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观点
张小龙现场“约战”跳一跳，发布2018微信全新计划（内附演讲全文）
刚刚出现的是我打游戏的画面，被大家看到了，那个不是我最好的水平，因为有点紧张，我最高分曾打到6000多分。当然我是练习了很久了，并不是我比大家更厉害，而是我有很多时间去练习，这个游戏我觉得挺好玩，我自己在游戏里面获得了一个称号，叫“无聊大师”，像上个星期我打了到6000分，我发现我获得了一个称号叫“立地成佛”，一不小心变成了佛系。
玩这个游戏的时候，因为我们在朋友的排行榜可以看到，所以很多朋友会问我，你这个分数是自己打出来的吗？是不是一个外挂或者直接修改后面的数据库得来的分数，但这个引发了我挺多思考。
跳一跳这个游戏其实我们只是把它当成一个Demo来做，其实是微信新版本里为了体现微信的小程序、小游戏这样一个平台的威力，所以我们其实是很匆忙做了一款特别简单的游戏。
这个游戏发布以后，其实它的效果有点超出我们的预期，我们自己开玩笑说，这个游戏突然变成了有史以来可能用户规模最大的一个游戏，因为它的DAU大概到了1点几亿，但同时出现了很多外挂，我没有想到这么小的一款游戏也会有那么多外挂，我朋友圈的朋友也打出了特别高的分，但是我相信不是他自己打出来的。
1.跳一跳遭遇很多外挂，引发的两点思考第一方面，当我看到我的朋友用外挂打了一个很高的分的时候，我的意识里对他的信任度可能会降低一点点，朋友之间的信任会出现问题；
另外一个角度来说，像在跳一跳这样一个小的游戏里面，如果一个用户看到里面有一堆外挂得了很高的分，对其他一些每天在练习，试图把自己的水平提高，而打一个高分的人就很不公平，他可能就没有动力继续去练习，继续超越自己个人的最高分数。所以这样一个行为，外挂行为其实会破坏整个系统的规则，并且让规则立即变得失效。
所以，我们这个小游戏发布以后，我们就开始花了很多很多时间来打击外挂。
对于外挂来说，其实这种对抗是无止境的，你今天用这种能力对抗，可能第二天外挂又提高了一种新的办法。我们采取了一些特别的办法，这里可以泄露一点点，对于这样一个游戏来说，其实它的成长是非常艰苦的，我并不认为有任何一个人可以不经过练习就立即达到一个非常好的水平，按照这一点，我们会判断每个人是不是有一个成长曲线，如果不符合这样一个成长曲线，我们认为这个可能是你作弊的一种行为。所以大家应该看到了，最近朋友里面的外挂高分突然就少了。
我们也看了一下，系统里面超过3000分的大概有30个人左右，我们游戏的同事跟我说，希望通过我在这里发一个邀请，在目前这样一个时间点，我们想请现在能够打到3000分以上的用户到我们的办公室，当着我们的面打一下，并且他可以获得一个很特别的礼品。当然其实我们是想看一下，人类在这样一种运动里面，最快的一个进步速度可以有多快。
顺带说一下，可能很多人会奇怪为什么我把跳一跳的分数打的这么高？它看起来似乎是一个很无聊的游戏，但是在我看来，它可以让我很放松、很平静，是一个放松的手段。可能跟大家对它的认知不一样，很多人对它的认知是这个东西让人更紧张了，心跳加速了，但是在我看来完全不会，“跳一下”、“跳一下”只是一个很平静的过程而已，所以大家如果花一点的时间，练到一定的水平以后，你也会像我一样把这个游戏当做让自己放松的一个办法。
2.对于产品的几点思考
这是我在公开课的第三个年头，其实我特别开心每年可以有这样一个机会，跟在座的各位聊一下关于微信的一些思考。
■ 好的产品会自己说话
我一直认为一个好的产品是自己会说话的，但现在我认为微信到如今将近10亿用户的一个时间点，也许我们在适当的时候，应该把我们背后的一些理念、一些自己的想法，如果能更清晰地表达出来，有助于用户和整个生态对我们的理解。但我还是认为“好的产品自己会说话”，所以大家也看到这么几年以来，我们从来没有开过自己的发布会。
我记得很早以前微信有一个版本，它的启动页是一个大幕，然后它拉开了，出来一些文字，我一直认为那样的一个东西才是微信的发布会，就是每一次一个新版本，出现我们想要表达的东西，那就是微信的发布会，就像这次我们在启动页里面说，玩一个小游戏才是正经事。
为什么我们会说玩一个小游戏才是正经事？就像刚才解释的一样，对我来说，它是一个很放松的方法，我也很期待这样一个小游戏，因为它简单到让你可以有一个面对自己，一个最个人的时刻。大家在微信上的时间，因为你可能会有很多的消息要处理，朋友圈里有很多信息要你去点赞、评论，可能还有很多工作的信息也夹杂在里面。这个时候玩这样一个小游戏，反而是一个非常正经的事情，当然我们也期待有更多的小游戏能像跳一跳这样，跳一跳不是我们刻意做的游戏，它只是我们小游戏平台的一个实验，我们希望有更多的第三方游戏能够像跳一跳这个游戏一样得到用户的喜爱。
■ 微信怎么做一个最好的工具？关键是做好对或错的选择
回顾一下微信到底是什么，微信的未来会是什么样的？
我之前我们说过微信是一个工具，到现在我还是这么认为，微信就是一个工具。我们的目标是要做互联网上最好的工具，这个目标其实挺大，也挺难，因为我们确实只是希望做一个最好的工具，所以我们很少去谈平台，其实也很少谈生态，对用户来说平台是什么，生态是什么他并不关心。
怎么样才能做到最好的工具？我觉得除了要有最专业的能力以外，还有一个很重要的标准，就是我们会面临有很多很多的决策，可能我们每天都要面临很多决策，作为一个最好的工具，我认为是经常要做出一种选择，在你做出一个决策的时候你认为这样做是对的，但是那样做可能是利益最大化的，在对和错以及利益最大化方面我们经常会做出这样的选择。对微信来说，我认为我们每天在做的选择里面都遵循一个标准，就是这个事情是对的还是错的，而不是说它是不是一个利益最大化的。
有很多人会说微信很克制，微信很有情怀，但是内部我们从来没有说过“情怀”两个字，也从来没有说过我们要克制自己的欲望，因为做一个好的事情并不是克制什么，而是要判断什么样的事情是该做的，什么是对的，什么是对错，这样一系列的判断很理性的过程，而不是靠一个感觉我这样很有情怀就好了，所以大家看到微信好像每一个版本的变化不是非常大，但是包含了很多选择，更多是一种舍弃，很多事情我们做了，但是我们觉得不好，就舍弃了。
关于对错，我记得以前有一句话大概是这样说的，大人只讲利益，小孩才谈对错，我觉得做产品也是这样的，我们如果只是从利益的角度出发，可能会让我们的产品越走越偏，变成它里面只是一些利益的堆砌，这样我认为会失去产品更本质的东西。
■ 尊重用户和个人，是微信必须坚持的
我觉得做好这样一个产品，可能我们需要很多专业的能力，以及对于一个事情的判断有很多，但是在产品之外，我觉得对微信来说，有一个价值点是我们所遵循的，就是尊重用户，尊重个人。在这一点上我蛮自豪的，我觉得微信在这一点上比其他很多产品做得更好，但是我们也经常用这一点提醒自己，这是我们最本质的一个东西，我们怎么样去坚持它。
之前看朋友圈，有朋友贴出来一个图，是微信新注册用户收到的微信团队发出的一段话，这段话是从QQ邮箱开始的传统。
举个例子，我们在很多产品里面都会看到“您”这个字，但是在微信我们说不能对用户称“您”，而是“你”。我们并不需要用一个很尊敬的态度称呼用户，而是应该当朋友一样称呼，所以应该是一种很平等的关系，这个写进我们的产品条约里面去了。后来再也没有人敢在产品中对用户过于尊敬，因为我们一旦对用户过于尊敬，那说明我们可能怀有目的，可能需要骗一点什么东西过来。
所以我们说尊重用户和尊重每一个个人，意味着我们可能把用户当做朋友，意味着我们必须给用户提供最好的产品和服务，当然也意味着别的什么——我在这里可以简单罗列一些：也意味着我们不会去看用户的聊天记录，从微信第一个版本的时候，它的系统就是这样设计的。
我们觉得从技术的角度，大家可能会有很多需求，我们希望能够做到聊天记录云端的同步，换一个手机，所有的聊天都还在那里。我要感谢当时的Tony（腾讯创始人之一张志东），他说从安全性的角度来看，所有的聊天记录都没有保存其实是最好的，我们从那个时候开始，一直坚持我们的系统设计是不保留用户的聊天记录的。当然很多用户会挑战我们，说我们居然连这样一个云端同步的能力都做不到，但是我们只有苦笑，因为我们相信从对用户隐私保护的角度来说，系统里面没有用户的聊天记录其实是最安全的。
当然我们也更加不会有其他一些侵犯用户隐私的行为，包括我们从来不会给用户发任何的骚扰信息。大家可以回顾一下，大家在微信里面有没有收到过任何一条系统下发的营销信息，应该是没有的。
在尊重用户的层面来说，我觉得我们算是业绩做得最好的一个产品，当然它会体现到每一个小点里面，包括我们不发任何系统的推送，我们不去做任何诱导的行为，也包括我们不允许第三方做任何诱导用户的行为，甚至包括我们不想做太多的活动去感动你，然后带来一些流量。
举个例子，现在快到年底了，可能每个产品都会把自己换一个节日的LOGO，并且帮助你回顾过去一年的生活来感动你，但我们并不想做太多这样的事情。我觉得故意去感动一个人也是挺不尊重他的表现。整体来说，我觉得我们在产品里面要保持特别高的专业度，同时我们希望真正能够把用户当成朋友看待，而不是把他当做一个听从我们驱使的群体，这样都不是太尊重他的表现。
对于微信，从它第一批用户开始，直到现在，它已经经过了好几年，甚至到了如今将近10亿规模的时候，反而是我们自己要提醒自己更多，其实我们到现在还是把它当成一个几年以前刚刚面市的一个产品来看待，我们希望能继续保持这种心态。
3.关于“用完即走”去年提到“用完即走”，我发现大家对于这个词有特别多的一些误解。大家都会说，因为大家都离不开微信，所以才会说“用完即走”，去年对这点可能没有解释得特别清楚，我其实只说了上半句话，用完即走，但其实还有下半句话，走了还会回来。
用完即走的本质是任何一个工具都是帮助用户完成一个任务，越高的效率越好。当我们完成一个任务以后，我们当然希望用户能做别的事情，而不是一定耗在一个工具里。
比如说用微信，我们当然希望微信能给用户带来更多的帮助，但并不意味着我们希望用户一直低效率地在微信里处理事情，如果他一天信息的处理要用两个小时，那我们应该帮助用户尽可能在两个小时之内处理完，而不是说一定要把两个小时的任务变成三个小时，让他在微信里花费更多的时间，我认为如果那样就不是一个用完即走的概念。
所以用完即走和用户再回来，其实并不矛盾，相反只有当一个用户在一个工具里用得很愉悦，用得很高效，他才会下一次回过头来使用这个工具。我们现在说的小程序也是这样的，小程序应该是帮助用户尽可能在短的时间里面完成一个任务，并且离开这个小程序，这样的话他才会有很好的体验，下一次他会继续回来用这样一个小程序。
当小游戏发布的时候，也有人说小游戏是不是用完即走？我觉得小游戏也是小程序的一种，它跟过去的APP带给用户最大的不同是，它比过去APP使用都更为方便、更加快速。像我们在一个群里面，以前如果有人说我们斗地主吧，我发现很有意思的地方是，大家并不是下一个斗地主的APP，而是宁愿买一个扑克牌回来。
我们在小程序做了一个斗地主的小游戏，往群里一发，发现这个效果比APP好很多，因为对群里每一个人来说，只要点开这样一个小游戏，立即可以跟朋友玩一局了，这样一个体验我觉得是比APP要好很多的一个体验，并且它是一种真正的用完即走的概念，就是群里面有这样一个消息过来，点开用完了，不用再去管它。
4.关于“去中心化”“去中心化”的概念，微信作为一个具有平台属性的工具，它肯定会有一些平台性的内容，比如订阅号、小程序等，这个时候我们需要有一种态度，即我们是怎么面对这样一些平台内容的。我们从很早以前就一直坚持我们的平台是一个“去中心化”的平台，我觉得“去中心化”与其说是平台的策略，还不如说是一个观念，这个观念代表着我们去看待这个世界的方式。
在一个“去中心化”的世界里，每个独立的个体都有自己的思考，都有自己的大脑，我们认为这样一种系统的健壮度，可能会远远超过只有一个大脑来驱动的系统。
当然也有很多人会说，微信自己就是一个最大的App了，所以微信本身是不是就是一个“中心化”的存在？
我觉得现在的移动互联网跟前几年比起来有一个很大的变化，互联网刚起来的时候，每个人可以浏览无数的网页，在各个网页之间跳来跳去；但现在大家的时间和精力可能都集中在少数几个头部的App里面，微信可能是这些头部APP里面用的人最多的，或者说最耗用户时间的。但即便如此，我也并不认为微信是一个“中心化”的存在，因为微信里面可能会提供非常非常多的服务，这些服务都是由不同的公司来提供的，微信只是一个提供服务的地方，并且微信并不给这些服务提供一个特别中心化的流量，而是由用户自己去发现。
微信平台一直想遵循这样一个原则，就是我们不应该去影响各个服务的存在，我们所做的应该是尽可能的让更有价值的服务自己能够浮现出来被用户找到，而不是我们去左右，这也是我们刚才说的去尊重用户的一个体现。所以之前的公众号，我们也是这样一个思路。
到目前为止，一个新的用户在微信里面，系统不会推荐他去订阅某一个公众号，将来也不会。同样的，对于小程序、小游戏来说，我们也希望是一个“去中心化”的平台，我们把选择的权力交给用户自己来做。这是关于“去中心化”的思考。
5.关于公众号的一些思考我知道在座的朋友对于公众号、小程序会有很多的期待。我们最近一年在小程序里面投入了特别大的时间和精力，但公众号还是很多人特别关注的，我自己也觉得在公众号这里，我们的进展可能会比小程序慢一点，但我们还是继续在努力改进它，我也把大家对于公众号的几个期待，以及我们的行动简单的说一下。
■ 第一件事，是关于大家很期待的App
之前，有很多朋友在期待公众号App的发布，其实我们之前是做了一个App，但是我们一直没有发布，因为我觉得它还没有完全达到我们的一个预期，当然我们也会看是不是对它的预期太高了。
大家也会看到，公众平台的发布后台其实是在PC里面的，这其实是挺奇怪的一件事情，因为微信是为手机而生的，我们对于PC版本很慎重，我们故意不去做重它，甚至在很早以前就说PC版本只是一个输入的地方而已，它不应该是一个特别独特的版本，但是对于公众平台的管理平台，我们把它做成了一个PC端平台，所以我认为我们很早以前就应该要出这样的手机端了，只不过后来因为我们自己的原因一直没有出，其实挺可惜的。后来，当我们想要出的时候，我们反而会想，应该把电脑的东西直接移植过来，还是我们要针对手机平台单独设计一个更好的公众号的App？在这个点上我们纠结了特别长的时间。
当然，现在这个App我们已经做得差不多了，可能很快会对外发布出来。
■ 第二件大家可能很关注事情，就是关于公众号赞赏的事情
对赞赏这方面，我们在2017年跟苹果做了一些很好的合作，可能是因为红包和赞赏这样的一些行为是比较有中国特色的，所以在早期的时候，像苹果这样的公司它不一定能体会到这样一种功能，所以它可能挺难理解这样一种中国特色的东西的。后来经过一些协调，大家取得了一些共同的认知，所以我们很快会把“赞赏”恢复回来，并且我们会做一个很大的改动，就是对于赞赏来说，我们之前的赞赏其实是对一个公众号做赞赏，但其实这里的本质应该是对作者做赞赏才对，所以这里给大家一个思考，我们现在的赞赏对公众号这样一个行为，是对的吗？还是我们应该直接对公众号背后的作者赞赏？这是不是一回事。
在跟苹果这次协调里，反而让我们思考更多的东西，我们觉得要改造我们的作者体系。在之前公众号的体系里，我们并没有把作者当作一个独立的单元来对待。我们新的改版中，赞赏将会是针对作者进行赞赏，而不是针对一个公众号进行赞赏，所以大家可以想象，将来在公众平台里，你会看到作者是一个独立的栏目，每个作者我们会看到他的介绍，看到他历史上曾经发表过的文章，一个作者可以对不同的号进行投稿，所以作者会被我们更加重视的重构一下。
另外一个也有很多人提出来“公众号只能写长文”，我觉得这与我们早期公众号没有做一个独立的APP有关，因为如果是一个手机里的APP，我们可能在很早以前就会想到我们应该更多的鼓励用户用手机做创作，而不是一定要在电脑上写长文出来，我们也会想有没有别的方式使我们在系统里面产生一些短的内容，这是我们在公众号体系里面下一步会做思考的问题。
■ 第三件事情，有人问订阅号要不要做信息流？
前段时间还有一个事情也让我挺惊讶，很多人在讨论订阅号要不要做信息流的问题，你们觉得应该做吗？其实我们并没有想过要把订阅号作为一个所谓的信息流，订阅号只是大家订阅的一个集合，我们的想法是我们应该去改善一个用户对于订阅的所有东西的阅读效率，对用户订阅的东西怎么样才能找到它，找到重点，这个是我们想要去做的，但到最后就变成大家以为订阅号本身要做成一个所谓的信息流，这个就很奇怪，这是两回事情。
如果大家一定要去看所谓的信息流，大家可以用我们的“看一看”，在里面看一些信息，但是订阅号本身是用户自己订阅的，所以我们只会去改善阅读效率，而不是胡乱变成不受掌控的信息，以上是关于订阅号的内容。
6.关于小程序自从去年，我们在这里提出小程序以后，这一年过得有点风风雨雨，但总的来说，我觉得我们最初的预想达到了。
最初的时候我们特别害怕，有了公众号那样一个积累，我们特别害怕提出一个新的概念，这个概念被炒的很火，有一堆人过来说这是一个风口，这是一个绝对不能错失的机会，想尽一切办法把它变成一种被透支的流量，然后它就挂掉了，我们特别担心这样一种情况的出现，所以在去年的时候，我们其实看起来特别保守，说我们在小程序方面什么都没有，大家不要指望太大了，它真的只是针对线下这样一个场景做的一种应用。
■ 小程序作为新的平台，我们宁愿“先紧后松”
但是事实上这样的效果很符合我们的预期，因为在朋友圈里面已经发生了太多次各式各样的、很奇怪的，我们预想不到的、营销性很强的行为，使得我们屡屡要跟他做一些对抗，所以在小程序这样一个新的平台，我们宁愿先紧后松，宁愿在一开始采取一些更保守的策略。我们在发布以后，大家可以在小程序这里不断更新自己，逐步提供自己的能力，让整个小程序平台的能力能够丰富起来。
一直到这个版本小游戏的发布，通过一个游戏他才明白了什么是小程序。我承认对很多普通用户来说，他其实并不关心什么是小程序，什么是游戏或者小游戏，但我特别高兴我们通过类似于跳一跳这样的例子告诉他，他不用关心什么是小程序，也不用关心什么是小游戏，对于他来说他能立即触达，并且使用它。
关于小程序我还想多说几句，对于小游戏，应该说这是我们抱以最大希望的一个项目，也是我们花了最多的时间努力做好的一个事情，我们对它有足够的耐心，可能比第三方更有耐心一些。
那是因为我觉得对一些面向未来的基础的架构性设施来说，我并不觉得说我们设计好它的功能，用户立马卷入进来就获得成功了。相反，我觉得我们需要更长的周期铺垫它，需要它慢慢成长起来，对于小程序我只能说，我们对这样一个形态耐心非常足够，我们希望能够看到它一步一步成长起来，我们并不希望它突然变成一个被催肥的东西，所以我也希望大家能够跟我们一样，比较有耐心去看待它。
■ 小程序是万事万物的一个表达语言
我们为什么这么看好它？所有的概念在上一次的公开课已经讲的特别细了，在我们看来小程序还是代表了一种表达方式，我认为在未来万事万物可能都是包含信息，所有的信息都需要用某一种方式被人触达，跟人沟通，小程序刚好是这样一种信息的组织方式或者说是一个信息的载体，所以小程序最终的目的不光是在线上可以玩一个游戏或者获取一个服务的信息，对于线下，对更多的一个场景它就代表了我们所能接触到的，所能见到的任何事物它背后的信息以及对于它背后信息访问的方式。所以我们希望通过小程序作为万事万物的一个表达语言，它就是做沟通的一种信息组织方式，这是我对小程序更为抽象的一种表达。
■ 微信拥有最好的时间和机会来做这个事情
对微信来说，我觉得我们有最好的机会来做，可能历史上很多公司也曾经尝试过要通过一种更轻量的方式让人们更加方便地获取信息，但是我认为，我们甚至可能比其他包括手机厂商在内的更多平台，更有一些优势来做一种跨平台，让信息无处不在，随时可以访问到的一种信息技术的组织形式。
所以对于小程序来说，可能外界也会对它有一些误解，
■ 小程序不是专门为电商准备的
比如说很多人会把我们的一些系统性、平台性的行为影射为当前的风口，但我们从来都不是为任何一个风口去做任何特定的事情，所以有些人说小程序是不是专门为电商准备的？当然，这是不可能的。我承认其实会有很多的电商会用小程序这样一个形态，做了很多很有创意的一些电商的应用，对此我们特别鼓励，但是我们不会说小程序是专门为某一个领域去准备的。
就像小游戏也是一个小程序，但是我们不会说小程序是为游戏准备的，就像公众平台一样，我们更多希望小程序是一个通用的平台，我们不会专门去扶持一个平台里某一个领域的应用，我们希望把一个平台做的足够抽象，反而使得不同的行业可以在里面获得一些更好的、创新的空间。
■ 微信不会给小程序做中心化的导流入口
大家还会有一些误解的地方，是微信会不会给小程序做一些中心化的导流措施？其实我们还是那句话，我们希望小程序是一个基于去中心化而存在的一个更大的平台。
当然，在新的版本里面会发现，很多人说微信给了一个很大的入口，就是一个下拉的窗口，可以下拉到一个小程序出来了，对不对？在这里我想给大家演示一个特别神奇的东西。
打开微信的第一页，使劲往下拉，你会看到底下有一行字。很多人会说上面是一个入口，它到底是不是入口呢？我不太愿意回答，我是希望你往下拉，那个回答就贴在那里了：“这不是入口”，它不是吃的，不能入口，它如果一个入口的话，那我们说了半天的“去中心化”岂不是毫无意义了吗？所以它是一个什么？它只是一个任务栏，是一个快捷方式，是我们对于小程序的一种切换快捷方式。如果大家用过Windows或者别的操作系统，你可以回想起来在不同应用间是怎么做切换的。
通过上一个版本，我们做了两个事情，第一个我们通过下拉这样一个方式，使得小程序的切换更为简单了。每一个小程序的右上角有一个圆形的按钮，这个按钮是用来关闭的，当然你长按它也可以看到一个任务的切换，但是我们认为那个圆形的按钮其实跟之前大的版本圆形按钮很像，所以你一按它那个小程序就缩回去了。所以，这里并不是一个中心化的入口，它只是我们对于小程序切换更好的一个任务栏，是一种切换的方式。
■ 小程序跟App是两种不同的应用组织方式
还是会有人问我，小程序跟App之间是一个什么样的关系？我觉得小程序跟App是两种不同的应用组织方式，我们并不认为小程序是要来取代App的，相反小程序是要去丰富APP的很多场景，在很多场景里面可能一个App太重了，反而变得不方便，比如说你在线下看到一个东西，你非要针对这样一个东西下载一个App的话，是一个挺难做的事情，门槛太高了。
就像我们之前说的，我们希望小程序的触达是通过扫描一个二维码，甚至在更遥远的某一天，是通过一个眼镜直接可以打开一个小程序，这是真正能够做到所见即所得的事情，我们看到任何的事物可以立即打开小程序，我们希望是这样的东西，而不是去下载一个App。
对于线下来说，我们更多是希望扫描二维码，那么对于线上来说是什么样的方式呢？当然大家首先想到是通过一个入口，但这不是我们的目标，对于线上我们一直在推动一个事情，大家也看到今年的微信和去年的微信有一个很大的差别是，里面有“搜一搜”功能，可能大家用得还不多，但是没关系，我们也特别有耐心，我们希望这个功能打磨的越来越好，有更多的人慢慢用得多起来，搜一搜里面包含了一个很重要的任务，是能够搜到小程序的数据或者搜到小程序提供的服务，如果大家现在打开手机搜一个航班号，其实你会看到一个结果，这个结果是关于这个航班的实时的信息，这个信息不是我们提供的，是一个小程序来提供的。我们把这个航班号的搜索直接转移给了小程序去完成，并且把小程序的结果反馈回来了。所以在未来，我们希望有更多的线上小程序的触达是通过搜索这样一个能力做到的。
7.关于小游戏另外，这里想提一下关于小游戏，小游戏也是特别多的人关注的东西，后面有关于小游戏介绍的专场。
跳一跳发布以后，我看到很多用户的反馈，其中有一个反馈我觉得讲的特别有意思，很多人说跳一跳有毒，想把它给卸载了，我就很开心，因为他卸载不掉它，因为他也是根本不需要去安装的。
当然这个看起来好像引起用户的困惑了，因为他不玩了，居然没有办法卸载它，但其实这才是小程序本身的定义，就是你不用它就可以了，并不存在要把它卸载这回事，它并不需要你卸载。
小游戏是我们在小程序这样一个平台很好的实验，我们希望通过小游戏这样一个平台，能够吸引到更多的游戏开发厂商进来，并且是基于小游戏所定义的这样一个平台规则。我希望它是能够让用户发现和体验到更多更好的一些游戏的存在，这次在小游戏的发布里面有一个小游戏叫做纪念碑谷，我觉得它的制作质量非常高。所以小游戏应该是我们近期最大的探索，当然它还有很多问题需要我们一步一步解决，这里还是挺值得我们去期待的。
我们希望在微信平台里面有很多高水平的小游戏，玩一个小游戏变成一个正经事，而不是一个纯粹的浪费时间的事情。
8.关于企业微信最后在这里我想提一下关于企业微信。
外界可能对企业微信也会有很多的期待，其实我们自己在用微信的时候，我们自己也体会到很不方便的一点，我们微信里被各种各样工作的信息所充满了，特别对于腾讯来说，大家也知道有网上工作的习惯。有了微信以后，我觉得大家的工作的强度更大了，并且更辛苦一些了，所以有时候我们自己内部也说，能不能把工作信息转移到企业微信里面去？
企业微信这里想要提的一点是，很多企业会提一个需求，我们怎么样通过企业微信接触到企业之外的客户，这些企业之外的客户目前都是在用微信？
这里就产生了一个需求，企业微信里面的员工怎么样通过企业微信去直接跟微信的客户发消息？我们最近正在做这样一个事情，就是让微信和企业微信之间的消息可以互通，也就是一个微信的用户加了一个企业微信的用户，但是在他看过来并不用区分微信的帐号到底是在微信里，还是在企业微信里，所以我们正在做这样一种消息的互通，希望通过这一点能帮助企业员工，给他们更强的能力，使得他不必再用个人微信号去添加一些微信的顾客、微信客户，而是用企业微信就可以做这样一个事情，这是关于企业微信下一步的展望。
9.微信下一步的重要计划：探索线下生活其实说到这里，我想我讲的东西可能也差不多了。
我们刚才回顾了一下微信的基本态度，以及公众号、小程序、小游戏我们对它的一些看法，这里我们还有下一步想要探索的事情，可以跟大家聊一下。
如果我们回顾一下整个互联网的发展历史，我们会看到互联网是帮助人们更好的实现线上生活的一种全新的技术手段，我记得在最早的时候，我们上网，我们叫上网冲浪，当时你有一个电脑，有一个浏览器，有一个网线就可以上网冲浪，每个人都觉得很兴奋，因为通过一个电脑你打开了一个全新的世界。现在为什么没有这个提法了？因为现在每个人拿一个手机就在冲浪，这个时候我们也不把拿手机叫上网了，我们把它叫做“沉迷于手机”。
所以这里面给人一些思考，最早的时候我们希望互联网能够帮助人们把生活搬到线上，更多的进行线上生活，包括这几年共享经济、智慧零售的发展，看起来都是把我们的生活引导到一个方向，就是线上生活。
包括我们自己，包括微信，也都是在整个互联网或者说世界互联网的领域发展的特别快，包括我们的线上支付等等，其实是比国外发展的更快一些，当然这些点都让我们特别自豪，有的时候我们会想一个问题，为什么我们会在移动互联网的时代发展的更快一些？我觉得这也是跟中国这样一个国情有一定关系的，因为我们生活在一个人口特别密集，并且大城市化的环境里面，每个人都疯狂的追求效率要更高一些，也就是说我们花了大量的时间在线上，我们可能除了工作之外，我们一有时间就拿出手机来，我们所有的业余时间都下放到一个手机里面。
所以微信一直在给我们这样一些提示，包括很早以前我们就说放下手机，多和朋友见见面之类的东西，这些确实是我们的一些思考，包括微信在内，我们正在帮助人们越来越多实现了互联网早期的梦想，就是尽可能的线上生活，但是到现在我们开始怀疑这一点了，因为现在看起来每个人，甚至一个人他放假了出国旅游，到了一个风景优美的旅游景点还在看手机，也就是说我们越来越被手机控制了几乎所有的时间。
这个事情如果再往下一步想，也许除了我们的大脑跟手机有一个关联，可能其他的一些体验变得都不重要了，有的时候我们会反思这一点，我们提供了足够多的线上服务，我们最终的目标是不是希望人们完全把生活搬在线上去，这个就跟《黑客帝国》的场景差不多了，这个也是挺可怕的事情。
所以我们下一步在微信里，可能会去做跟线上相反的另外一个事情，就是探索线下这样一个事情。其实探索线下我们一直都有这样的想法，所以在微信刚出来的时候有一个探索线下的功能，叫附近的人。这是探索人，我们其实是更多希望能够把目光放到附近各式各样的生活设施里面去，探索下面的生活，所以2018年我们希望能做一些新的尝试，我认为探索线下的精彩生活，这是我们下一步想要尝试的一个方向。
非常感谢大家，我觉得我今天非常高兴在这里跟大家分享一些微信和微信团队背后的一些想法。
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来看看扎克伯格公布 2018 个人年度挑战
学习小札好榜样！过去几年，扎克伯格的新年愿望包括学习普通话、每月读两本书、造访还没有去过的美国各州。
每一年，我都会接受全新的挑战，学习新东西。我已经造访了美国每一个州，跑了365英里(约合587公里)，为自己家开发了一个人工智能系统，读了25本书，学习了普通话。
我从2009年开始接受这些挑战。那是经济严重衰退的第一年，Facebook尚未盈利。当时，我们需要严阵以待，确保Facebook拥有一个可持续的商业模式。那是形势严峻的一年，以至于我每天都会打上领带提醒自己。
现在的情况很像2009年。世界让人感觉焦虑、分裂，Facebook还有很多事情要做，不管是防止我们的社区被滥用和制造仇恨，不被其他国家干扰，还是确保用户花在Facebook上的时间是值得的。
我的2018年个人挑战是专注于解决这些重要问题。我们无法防止所有错误的发生或者平台被滥用，但是我们目前在执行我们的政策，防止我们的工具被误用上犯下了太多错误。如果我们在今年取得成功，那么2018年将能够以更一个更好的结局收官。
从表面上看，这一目标可能并不像我在2018年的个人挑战，但是我认为和做其它完全不相干的事情相比，我能够从专注于解决这些问题上学到更多。这些问题涉及很多方面，包括历史、公民、政治哲学、媒体、政府、当然还有科技。我期待着能够召集一群专家一起来讨论并帮助解决问题。
例如，现在科技行业最关注的问题之一就是集权与分权。我们中的许多人使用科技，是因为我们相信它能够成为一股分权力量，让更多权力握在人们手中。Facebook使命中的前四个词一直是“向人们赋权”(give people the power)。在上世纪90年代和本世纪初，多数人相信科技能够成为一股分权力量。
但是现在，许多人对这一承诺失去了信心。随着少数大型科技公司的崛起，政府利用科技监视他们的公民，很多人现在相信科技只会导致集权，而不是分权。
目前行业中出现了一股反集权趋势——例如加密和加密货币——把权力从集权系统中分离出来，归还给人们。但是这也面临更加难于控制的风险。我很有兴趣深入研究这些技术的积极和负面因素，以及如何在我们的服务中充分利用它们。
今年将是Facebook自我改进的重要一年，我期待着从解决这些问题中学到更多东西。
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企业服务“商业化”的一年，接下来是耐力赛
前言：
如果用一个词归结2017年的企业服务，那就是“商业化”。在经历了2015年的元年爆发，2016年的持续增温，2017年趋于理性的To B行业，已经跑出了一批优秀的公司。以下是基于过去一年我的观察及个人分析完成。
2015元年，2016持续增温，2017商业化
2015年是企业级服务市场的元年，从投资数量上，可以直观反映出。2014年企业服务领域的融资还在1300多起，2015年数字翻倍，到3000多起。
萌芽时期的企业服务，大家在讨论的问题是“To B产品要不要收费”、“定位服务大客户还是小客户”，等等。现在市场上基本有了初步共识——尽可能服务中大客户，产品一定要收费。因为小微企业付费能力低，对产品专业度要求不高，最终很可能是巨头的生意，像阿里钉钉之类，持续烧钱圈流量，产品奔着平台型去做，纵向不深。关于这一点，真成资本合伙人李剑威也在演讲中表达过类似观点，这里不做赘述。
接下来的2016年，可以说是持续增温，融资依旧有3000多起。
到了2017年，也就是今年，可以说是企业服务商业化的一年。
为什么在这个节点？因为那些在2015年前后创立的公司，基本已到B轮阶段，也应该到了商业化的阶段。并且，赛道上的头部公司已经跑出来了。另一方面，融资数量不管是To B还是整个资本市场都有一些下降，也就是说，投资人开始冷静，那么自然也需要企业做出收入数字来证明。
（不过要注意的是，上面的数据是截止到今年10月份的，暂不全面，有很多公司会选在明年曝出融资，还有些行业里闷声发大财的企业。）
资本走向
下面是根据投资数量，列出的在企业服务领域活跃的投资机构。
从轮次来看，VC更喜欢在天使轮、A轮进入。
柱状图比较明显，随着时间往后，投资轮次也越往后。因为就像上文提到的，各赛道的头部公司已经出现，资本自然会跟着向后期投入。
另外，二级市场的上市公司也开始介入，他们想要市值增长，会借助一些新兴的概念，比如国内某家摄像头龙头企业宣布涉足人工智能后，市值增长了40-50%，所以，券商经常会帮助上市公司，在AI、大数据、云计算等方向上找一些有利润的公司，进行并购。
美国市场是重要风向标
To C领域是根据人口数量算市场，同理，To B市场可以根据企业数量估算。中国有2200万家企业，美国有2700万家，相比之下，中国的企业服务处于婴儿期，美国在青壮年时期，所以对标下美国的发展，基本就能预测国内的情况。
按照时间维度，国外SaaS的发展大致可以分为三个阶段：1. 2001－2005年的“简单软件化”，2.2005－2010年的“集成化”，3. 2010年之后进入“企业全流程导向、向产业链上下游整合”。目前，国内SaaS企业应该处于从1.0迈向2.0的阶段，也就美国10年前的水平，脱离了基本云化，但不够集成。
第一波上云的有CRM、ERP、HRM等（大致在2000年左右）。因为在开源方面，销售是直接为企业带来收入的，所以企业在CRM上很愿意尝试和花钱，CRM也就成为了企业服务中发展最快的板块，在通用模块成熟后，现在向垂直行业中的渗透也是最大。
第二波上云的是办公协作、市场营销、文件管理、企业IM等（大致在2003年－2010年）。如果说第一波侧重在“开源”，那么第二波更倾向于“节流”，企业通过使用系统可以进行人力资源管理、协同办公，来降低劳动力支出，在财务管理上进行预算控制。
第三波在2010年后，由于财税涉及到企业关键的数据指标，所以往往最后上云。同时，AI、云计算等新技术也逐步崛起，会把之前的都升级一遍变为“企业服务＋”。比如，CRM会从管理属性，加入很多企业数据来提供销售线索，加入效果属性。
中国特色的企业服务
但实际上中美企业服务存在差异，也是在2017年感触很深的地方。
中国企业还在享受增长红利
企业服务之所以火，是因为人力成本贵，企业想要获得更多利润必须开源节流，美国已在这种状态下持续很久，把能用的办法都用了，所以会特别相信科技能带来提升，正如沃尔玛会去买颗卫星。而国内，相对来说，还有不少企业在享受增长红利。这时候要去切市场，就得看准行业，找那些成熟的、多年增长缓慢的赛道，比如银行、零售（为什么现在提出新零售是有道理的）、还有制造业等。
私有化部署是中国特色道路
我们都在讲SaaS、讲公有云，讲共享，但中国的大企业主很多是传统国企出来，不像美国，私有企业比较多，所以其实教育市场还需要一个阶段。
我报道过一家公司叫“神策数据”，他的增速很让人吃惊，拿出来分享一些可以借鉴的地方：他们相当于升级版的百度统计，主打私有化部署。更讨巧的是，他们也用租赁模式，按年收费，利用本地账号控制客户的使用权限。这样一来，用户随着第二年业务量增大，采购的服务也会变多，神策可以逐年涨价，比如传统项目制20万交付，现在可以第一年10万，第二年15万……逐步递增。并且由于是私有部署，增加的服务器成本都出在客户自己身上，比同赛道做公有云的厂商能节约大概2000万元的开销。
这个案例，不是在否定公有云，而是表明，在相当长的过渡时期中，私有化部署是中国特色道路。
企业服务本就是个线性增长的市场
观察了3年的企业服务市场会发现，他并不像To C市场那样，突然一下就指数型增长了。每年2-5倍的线性增长，可能是To B市场较正常的发展轨道。慢，稳，是本来即应该有的心理预期。
趋势
因为企业服务覆盖的范畴较广，如果非要说普遍、统一的趋势，我认为有两点：
第一，从通用到垂直。
我了解到，很多通用型公司现在活的都一般，今年的收入大概在3000-5000万的样子，不算高。因为不一样行业逻辑不同，一套软件怎么可能匹配建筑业，又符合服装业，显然不可能，所以细分领域就有很多机会。
比如说，有一家在地产行业里的服务商叫“明源云”，前100强的地产企业，90多家都是他们的客户，已经做到了6个亿的收入，准备上市。虽然他们不算创业公司，有过去20多年的积累，但这种才是真正行业里的企业服务公司。并且，像地产行业，钱多、付费意愿高、客户相对集中，是很好的赛道。
这个逻辑也适用在整个商业市场，比如电商行业，现有通用平台、什么都卖的淘宝，再有京东、唯品会这类的垂直平台。
第二，从工具到效果。
这里有个很重要的逻辑是，工具市场会分散，效果市场会集中。如果你提供的只是简单的工具，那么客户的选择就看你的销售能力，如果你提供的产品有效果属性，别人做到60分，你可以做到90分，那么有很多客户慢慢会被你吸过来，其实复杂的工具也可以看作效果型，你能做到的别人没有的功能。
这也符合上面提到的，现在的企业服务产品，都在结合大数据、人工智能，变为“企业服务＋”
警示——很多会在国内上市，很多上不了市
美国上市想要有流通，至少要有1亿美元收入，也就是6亿人民币，就国内企业服务公司目前的水平来看，很难做到，所以很多公司应该会选择国内上市。而国内上市又需要把之前的亏损都补上，也就是说，像滴滴那种之前补贴几十个亿的公司，回国是上不了市的。
再比如，很多创业公司会发期权、股权，这些都需要记在公司费用上，什么时候记，都有讲究，往往是要做上市的第一年。
所以，单从上市的规则来说，如果不注意的话，可能很多企业服务公司上不了市。
几个可以关注的小赛道
根据上图，红色部分基本是可以多看看的赛道。
首先IaaS层，底层基础设施是需要长期烧钱的领域，之后会是巨头的生意，过去没跑出来的，现在想要入局，是来不及了。
上一层，PaaS层，原理也类似，并且会有一个趋势，下面的IaaS层会往上做收购，给客户提供一体化解决方案，比如阿里收购了做存储的七牛云。青云、Ucloud上市后也应该会有所动作。这里有个可以看的点，是IT运维。
接下来看SaaS层，通用型里面，一些供应链管理、销售线索之类的都可以看下。安全，也是一个大方向，因为过去应用都是在PC上，后来到了手机上，现在又在云上，环境不一样，所需要的服务一定也不一样，所以会滋生一波新的厂商。
需要提一下“密集型人力服务”这点，这种铺人力的行业，互联网改造不太大，对VC来说也不性感，但不排除可以通过资本手段上市。比如代记账行业有家上市公司“神州易桥”，就是并购了很多地方的小代记账公司。
还有就是一直在贯穿各大赛道的大数据，第一波成熟的会是BI类公司，给老板提供可视化报表，是比较炫酷容易拿到钱的。再之后就是人工智能中，可以有应用场景的公司。其实，国内现在很多AI公司本质就是个数据公司，应用并没有做到特别智能。
最后，就是垂直赛道上，那些成熟的、支付意愿又高的行业，零售、交通、金融、工业等。
总结
虽然企业服务比较慢，但对社会的价值，必定会以一种形式被认可。
来源：36氪，作者：徐宁。
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观点
连续4年实现3位数增长，视频会议应用Zoom靠的是这5大秘诀
如果你在科技行业工作，你可能听说过或者用过视频会议应用Zoom。Zoom目前有70万家企业客户，其中包括财富50公司中的一半公司都在使用Zoom，很显然，很多其他团队也都看到了Zoom给自己带来的价值。
事实上，使用Zoom的不光有企业，有6900家教育机构也都在使用Zoom的产品，其中包括美国Top 200大学中的90%的大学。
如果将所有客户都计算在内的话，Zoom 2016年的营收增长了将近300%，这标志着Zoom连续四年都实现了三位数增长。
为了支持公司业务的快速增长，Zoom已经在圣荷西、圣巴巴拉、丹佛、堪萨斯城、悉尼和伦敦设立了办事处。Zoom目前总共有600多名员工。
不管以什么指标来衡量，Zoom都已经成为了一家高速增长的公司，就像Slack和MailChimp这类公司。
在获得了由红杉资本领投资1亿美元的D轮融资之后，Zoom已经成功跻身“独角兽”俱乐部，因为公司的估值已经超过了10亿美元。（这里有一个有趣的事实：Zoom的创始人兼首席执行官EricYuan不喜欢“独角兽”这个词，并告诉Zoom的员工不要使用这个词。)
在回顾了Zoom所有这些惊人的增长数据之后，你可能要问这个问题了：Zoom究竟是如何做到这一切的呢？
Zoom实现高速增长的五大关键秘诀
虽然我们并没有发现Zoom用于实现高速增长的“高招”，但我们已经确定了Zoom增长战略的三个关键组成部分，这个增长战略帮助Zoom获得了竞争优势：
将以客户为导向的理念深深根植于公司的DNA中。
Zoom正在打造一款可以自我销售的产品。
在打造品牌方面，Zoom是不吝啬花钱的。
要招聘那些有成长潜力的人，而不是招聘那些条件太好的人。
要努力追求能够持续的高速增长，而不是失控的增长。
（1）将以客户为导向的理念深深根植于公司的DNA中。
当谈到开发视频会议软件时，其实这并不是公司创始人兼首席执行官Eric Yuan并不是这个领域里的新手。1997年，Eric离开北京加入WebEx，并成为WebEx的创始工程师之一。作为WebEx的工程副总裁，他将团队成员数量从最初的10人扩增至今天800多人，这些工程师现在遍布在全世界各地。
2007年，当WebEx被思科以32亿美元的价格收购后，Eric随之加入思科并成为公司的工程副总裁。在思科，事情发生了转变。在思科的新管理层的领导下，曾经推动WebEx的创新出现了停滞。Eric对他们向客户交付的过时产品越来越不满。
正如Eric在接受福布斯采访时所说的那样：“作为思科的副总裁，我获得了很好的报酬。但是WebEx是我的孩子。在2010年和2011年，我已经看不到对我们的产品满意的客户了。我对于自己在这个技术产品上花了这么多时间赶到很尴尬。为什么现在客户对产品越来越不满意了？”
Eric对于思科管理层无法解决这一问题并更新他们的战略深感失望，于是他于2011年从思科离职。但是Eric并没有独自从思科离开，而是带了大概40名工程师和他一起离开。他们一起重新创业并开发出了Zoom这款产品。在进行了一次内部调研之后，Zoom发现他们的工程团队加起来共有超过1000年开发视频会议和实时协作软件的经验。
从第一天起，Zoom的团队就专注于为客户解决问题，更具体地说，他们一直专注于开发让客户满意的、真正好用的视频通讯工具，而不会让客户为之抓狂。
用Eric的话说：“从我们创立Zoom的那一刻起，我们的主要目标就是提供一种让客户满意的云视频通信解决方案。这个目标一直在指导我们所有的创新、伙伴关系的建立和其他工作。我们公司取得的高速增长以及获得的诸多行业赞誉，这些都可以归结为那些喜欢使用我们平台的满意客户。”
（2）Zoom打造了一款可以自我销售的产品。
当Eric决定离开思科（和他的宝贝WebEx）并重新开发一个视频会议解决方案时，每个人都告诉他他疯了，主要是因为大家觉得视频会议市场是一个异常拥挤的市场。除了思科之外，这个市场还有其他几家老牌公司，包括微软、Adobe、Citrix和Polycom，此外还有包括Highfive、Join.Me、BlueJeans Network和Vidyo内的一些新晋公司。
Eric用来从竞争激烈的市场中脱颖而出的方法很简单：Zoom要开发这个市场上最好的产品。
正如他在接受福布斯采访时所说的那样：“这个市场确实非常拥挤，但是这个市场的潜力是巨大的。如果我们的产品比市场上其它任何产品都好，我们就能生存下去。”
那么，该如何打造一款比其他所有产品都要好的产品呢？答案就是要做到以客户为导向。
正如Zoom的产品营销总监Nick Chong所说的那样：“我们一直专注于打造有最好用户体验的最好产品。这是每个客户都想要的。为了达到这个目的，我们花费了大量时间去倾听客户的声音和意见，并对软件进行不断调整和完善以满足他们的需求。”
在Zoom，不断搜集和处理客户反馈是他们用来开发最好产品的最佳方法。在很多情况下，Zoom团队会使用Zoom的视频会议来搜集客户反馈。
Zoom还定期监测他们的净推荐值（NPS），目前他们的净推荐值处于行业领先的69分。
译者注： NPS（净推荐值），是一种计量某个客户将会向其他人推荐某个企业或服务可能性的指数。净推荐值是等于推荐者所占的百分比减去批评者所占的百分比。净推荐值(NPS)=(推荐者数/总样本数)×100%-(贬损者数/总样本数)×100%。确定你的净推荐值是直截了当的：问你的客户一个问题：“您是否会愿意将“公司名字”推荐给您的朋友或者同事？”
根据愿意推荐的程度让客户在0－10之间来打分，然后你根据得分情况来建立客户忠诚度的3个范畴：（1）褒奖者—得分在9－10之间：是具有狂热忠诚度的人，他们会继续购买并引见给其他人。（2） 被动者（得分在7－8之间）：总体满意但并不狂热，将会考虑其他竞争对手的产品。（3） 贬损者（得分在0－6之间）：使用并不满意或者对你的公司没有忠诚度。NPS计算公式的逻辑是推荐者会继续购买并且推荐给其他人来加速你的成长，而批评者则能破坏你的名声，并让你在负面的口碑中阻止成长。Zoom只有600全职人员，但付费客户却有45万，以450000x70%计算（实际结果要更高一些，这是因为NPS独特的算法定义，推荐者减去贬损者之后占比样本总数，因此NPS为70，很可能推荐者为90，贬损者为20，前者会积极推荐，而后者可能什么都不做），这是一个无比庞大的自然线索来源。
让Zoom具有竞争优势的不仅仅是他们产品的质量，还有他们交付产品的方式。
Eric表示，免费增值模式非常重要。就我们自己而言，我们非常希望客户能免费试用我们的产品。毕竟视频会议市场竞争非常激励，多让一个客户去免费试用你们的产品，就多一个销售机会。如果没有免费版产品，就会失去让很多用户试用你产品的机会。我们的免费版产品的性能非常好，产品的大部分产品都能免费试用，1对1的视频会议没有任何功能限制。因此每天都有很多免费用户来到我们的网站。如果他们喜欢我们的产品，他们很快就会愿意付费使用产品的一些高级功能。
不过，对于免费用户而言，虽然1对1的视频会议没有功能限制，但3-50个人参加的视频会议在功能上就会有所限制，视频会议时间最长40分钟。我在WebEx干过很多年，WebEx的产品也是我亲手打造的，根据过去多年的经验，我们发现最有效的会议的会议时长为45分钟，基于这个认知，对免费用户我们只允许他们最长开40分钟的视频会议。因此很多免费用户用我们的产品开视频会议时，会还没开完系统就自动断了。这就能更好地促使这些免费用户转变为付费用户。
为了帮助你更好地了解这些年来有多少人在使用Zoom，可以看下下面的数据:
2013年，有300万人通过Zoom开视频会议。
2014年，使用Zoom开视频会议的人数达到3000万。
2015年，使用Zoom开视频会议的人数达到1亿。
今天，平均而言，每天都有超过100万人用Zoom开视频会议。
最终，Zoom高速的用户增长速度让红杉资本对公司的最新一轮融资产生了兴趣。红杉资本的一位发言人告诉TechCrunch：“多年来，我们一直在关注视频会议领域的投资机会，因为我们确信，这是一个有创新空间的巨大市场。但是我们在这个市场上找不到客户真正喜欢使用的产品，直到我们发现了好评如潮的Zoom。”
（3）在打造品牌方面，Zoom是不吝啬花钱的。
(图片广告拍摄于圣何塞机场SJC)
正如我们在上文中所说的，Zoom的增长战略的一个关键方面是让他们的产品自己说话。
“最优秀的销售人员之所以会加入我们，因为我们的产品很容易销售，”Eric曾这样说过。
因此，从市场营销的角度来看，Zoom一直没有专注于积极地寻找销售线索。相反，他们一直专注于让Zoom的品牌让尽可能多的人知道。他们最开始主要专注于一个关键群体：产品的早期使用者。
正如Zoom的产品营销总监Nick所说的那样：“作为这个领域的后起之秀，我们必须把精力集中在那些好奇的、敢于冒险的产品产品使用者身上。这能够让我们充分利用我们最大的优势，即用户体验，因为一旦一个早期用户使用这款产品，他们就会帮忙主动宣传这款产品。”
那么，你在哪里找到一群这样潜在的早期采用者呢？
答案就是：让自己出现在硅谷的心脏地区101公路上。
因此，Zoom决定花钱在101号公路的广告牌上投放一个广告，很快他们决定新增一块广告牌广告，接着再新增一个。（仅供参考：每个广告牌每个月要花费5万美元。)
花大价钱投放广告牌广告是Zoom通常采用的节俭营销策略的一个例外。例如，即使他们在一些会议和活动上有厂商展位，Zoom的团队也不会花数千美元去布置他们的展位或制作宣传材料，他们只是简单地把他们的产品展示在一些高清屏幕上，让大家自己体验产品。
那么，为什么在广告牌上的投资是值得的呢？Eric是这样解释的：“通过在广告牌上投放广告是为了宣传我们的品牌。你很难在短时间内成功宣传一个品牌。在我们投放了第一个广告牌广告后，我的邻居告诉我说：‘看到了你们公司的广告牌了。’ 我心想：‘哇，这太棒了。’然后我告诉我们的营销团队：‘让我们再投放一个广告牌。’ 很快，很多人都和我说：‘我们看到了你们公司的广告牌了。’ 然后我们决定再投放一个广告牌。现在我们一共投了4-5个广告牌。”
你会发现，这里其实没有真正的硬科学可言，做广告牌广告纯粹是为了提高品牌认知度，这么做的目的是为了让Zoom的名字和标志成为湾区（以及其他地区）的一部分。
除了广告牌，Zoom将品牌打出去的另外一种方式就是通过篮球。
2016年，Zoom与金州勇士队达成了一项为期三年的合作协议，根据协议，勇士队可以免费使用Zoom的产品技术，作为交换，Zoom能够在比赛场地获得一个品牌推广广告位。
Eric告诉CNBC，这种类型的品牌曝光实际上加速了销售周期，因为它给了那些想要尝试或购买Zoom的人额外的信心。
那么，在品牌建设方面，Zoom采用的这些方法到底有多成功呢？这其实很难判断。但如果用Zoom在Twitter上的粉丝数量作为衡量指标的话，很明显，人们对Zoom是非常感兴趣的，说明它的品牌打造工作确实取得了一定成效。
（4）要招聘那些有成长潜力的人，而不是招聘那些条件太好的人。
我在招人时坚持的理念是，只招那些有发展潜力的人，我不喜欢招聘那些条件太好的人。不管是管理岗还是基层岗，如果公司里的每个岗位都招募那些有潜力的人，有以下几大好处：
首先，他们会对公司很忠诚，他们不像A类人才那样随时有可能被挖走。
其次，他们会想着如何区适应公司，而不是等着让公司去适应他们。
再次，他们很谦逊，而不会沉迷在过去的辉煌成绩里。
最后，有潜力的雇员通常具备自我驱动能力，他们也会积极带动其他同事，久而久之，一个忠诚、上进、谦逊的企业文化就会建立起来，所以我们不会去直接招募那些太过合适的人才。
（5）要努力追求高持续的高速增长，而不是失控的增长
Zoom用了短短几年时间就从零发展到估值超过10亿美元的独角兽，如今回过头来，我们很容易会这样想：Zoom肯定一直在踩油门加速发展。
但是事实是：在Zoom的整个快速发展过程中，Eric一直在踩刹车。正如他在SaaStr大会上接受采访时所说的那样，对于他们而言，让现有客户满意始终是第一位的，即使这么做可能意味着要减慢发展速度。
我们不想发展得太快，我们的理念是要专注于让我们现有的客户满意，我们不会很激进地去获取新客户。对我们而言，相比获取新客户，为现有客户提供他们想要的功能的优先级更高。我们相信如果你无法让现有客户满意，即使你获取新客户的速度再快，这也是无法持续的。打个比方，我开车从圣何塞来到旧金山，正常车速情况下，1个小时能到。如果想40分钟内就到，其中的风险就会很高，这里的风险包括因为超速被警察逮住罚款，还有可能因车速过快导致交通事故。这个道理同样适用于公司发展的速度。
如果你每天都在想着如何更快地增长、获取更多的线索客户，那么你就无法专注于提高现有客户的满意度。在我看来，提高客户满意度比获取新客户要重要得多，也只有这样才能实现可持续增长。
原文链接：https://blog.drift.com/how-zoom-grew/?utm_campaign=Submission&utm_medium=Community&utm_source=GrowthHackers.com
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 blog.drift.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
协作工具创企凭何经久不衰，持续受到资本热捧？
在硅谷，科技发展的趋势总是变幻莫测，企业家和投资者换了一批又一批，对社交网络、电子商务和清洁技术等大多数领域的投资都证明了这一点。然而，那些开发协作工具的创企却与众不同，它们的估值正在不断增长。
以今年5月份为例，当Slack的竞争对手Symphony获得10亿美元融资的时候，云端项目管理协作工具Smartsheet在隔周就获得了8.5亿美元融资。可以说，在Dropbox获得40亿美元估值的六年时间里，许多开发协作工具的创企都在不断崛起。
对于投资而言，协作工具在当前仍然炙手可热，毕竟它为那些不懈追求高效率来保持竞争力的企业提供了重要的机会。尽管这一领域日益饱和，但最好的产品仍然是那些精简且能够加速现有工作流程的产品，这意味着它可以为更高价值的工作提速。
永无止境地追求效率
“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）曾在一个多世纪前说道：“也许在每笔交易中，完成的方法都有四五十种，但只有一种方法比余下的所有方法都更快、更好。”随着时间的推移，虽然现在看起来有上千种方法可以完成任务，但他的话同样适用于今天的情况。
起初，电子邮件能够比传真或备忘录更快速高效地共享信息，到后来，更多软件的出现逐渐优于电子邮件，比如Skype和Basecamp。而在第三代这样的工具中，Slack则通过聚合两者的功能，包括聊天、归档、通知和搜索等，取代了电子邮件和Skype。
下一个领域将是工作管理：不仅能够实现实时通讯，还可以实现实时协作和可视化。其目标是消除内部和外部项目组之间的隔阂，并为整个流程或项目的任务提供明确的责任分工。在这个行业内，最好的产品往往直观易用，并且能够让客户从中受益，而无需编写代码或者寻求IT部门的帮助。
自动化日益成熟
如今，一些公司正在进一步尝试强有力的自动化，以便通过消除重复性的人工任务，来减少普通员工的工作时间。例如，Smartsheet最近推出了自动化功能，包括自动更新提醒、自动批准请求等，工作人员可以自行配置。
这个功能存在巨大的潜在优势，根据近期由Smartsheet委托进行的调查显示，超过40%的受访者认为他们在重复性工作上至少花费了四分之一的工作时间。通过自动化减少电子邮件的负担，企业不仅可以节约宝贵的时间，还可以提高员工的满意度。
那些开发协作工具的创企不断获得独角兽估值，主要是因为他们的创新能够满足企业日益增长的效率需求。对于追求高利润率的企业而言，“更快更好”是永无止境的追求，而这些创企能够帮助企业改进工作流程、提高工作效率。近期Smartsheet、Slack和Symphony的融资便是一个征兆，只要知识工作不断发展，工作管理就会一直引领科技潮流。
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月27日报道 （编译：刘怡）
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观点
用 offer 数量说话的求职服务公司「WST」，凭什么将服务下沉到大学一年级？
求职服务和职前教育是一个近年来兴起的领域，大部分都还在较早期的阶段，处于天使轮或 pre-A 轮，跑得比较快的是职业蛙（CareerFrog）和职优你（UniCareer ），都已经跑到了 B 轮。
长期做海外求职服务的WallStreetTequila（WST）并没有展开融资，但是确实在获取顶级公司的offer方面展示了一定实力：2015年WST拿到44张顶级公司的offer，2016年109张，今年已经超过了500张（背景：高盛德勤等顶级公司的录取率在3-5%左右）。93%的客户可以在当季拿到offer，剩下部分的 30% 会在第二年拿到，70% 选择读研。顶级公司offer的比例也可以诠释产品力，如去年的申请季，香港摩根大通可转正实习生岗位录取的中国人中，100% 是WST客户，高盛纽约办公室录取的中国人中 80% 是WST客户，麦肯锡是100%，Bridgewater也是100%。这篇报道接下来说一下WST的产品、背后的逻辑和接下来的挑战和计划。
用户在购买了WST的培训服务后，会经历初期技能奠基和面试季冲刺两个主要部分的一对一辅导。初期服务包括挖掘行业兴趣点、定制低年级求职项目、量身定制课程表、量身定制故事和建立人脉网等。冲刺季服务包括简历设计、深化职业交际网、案例训练和模拟面试等。这些事情需要足够的时间来完成，而临近申请季的学生已经没有太多机会改变自己的经历，所以WST目前60%的用户处在大一和大二阶段，甚至还有小部分高三学生。
目前的用户定位和服务策略是WST过去三年来的经验所致。尽管即将毕业的大学生尤其是研究生，对求职的需求更加刚性，但是WST发现，如果用户在过去几年没有积累下足够好的经历，那么临时的简历修改和面试培训其实并不能有效地增加进入顶级公司的几率。所以为了在大三结束时的申请季拿到offer，用户需要提早一两年开始准备。过去三年，WST的主要用户群每年都下沉一个年级，之前主攻毕业生和研究生的其他玩家也逐渐采用了这样的策略。
团队的黄金导师和合伙人都有顶级投行或者咨询公司的工作经验，全职员工 40 多人加上总计1200多位的兼职导师，在三年一共服务过2000多位学员。单节一小时的辅导课程收费350美元左右，年客单价从6000美元到9000美元不等。今年WST的营收4000万元人民币，净利润1000多万元。
虽然无论从发展速度还是盈利能力上，WST 都展现出不错的潜力，但是它同时面临挑战，获得更多融资的 Unicareer 和 CareerFrog 在线上的广告投放更多，而依靠线下沟通会和口碑传播的 WST 开始感受到了市场上的弱势。
WST 目前正在开发自己的 APP，提高学员的用户体验和自身的运营效率。同时也更多地面向中国顶级高校开展培训业务。随着领域里玩家的策略越发趋同，WST认为自己的优势是获得顶级导师的能力，一方面，品牌和打怪升级的激励机制另导师申请供大于求，另一方面，WST过往的学员越来越多地肩负起导师的角色。除此之外，一些公司的人力资源部门也开始和WST合作，后者提供猎头业务。
来源：36氪，作者：孟小白。
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观点
顶尖的SaaS销售管理是如何练成的？这里有10条经验
HubSpot的销售副总裁 Mark Roberge分享了自己过去10年在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验。
编者按：作为一家市值25亿美元、年收入超2亿美元、年增长60% 的SaaS公司，HubSpot一直在不断打破传统的营销瓶颈，重新定义创新型的营销方式。我们经常听到的“拉入式营销”和“集客营销（Inbound Marketing)”等概念就是由他们引入并推广的。在下面这篇文章中，HubSpot的销售VP Mark Roberge分享了他自己过去10年里在销售招聘、入职培训、销售指标设定、销售管理等方面的经验，非常值得国内的SaaS行业从业者参考和借鉴。
开学第一天，你选择的座位有多重要？对我自己来说，这个选择改变了我的人生。
2005年，当时我还是麻省理工大学的一个在校生。我当时参加了一个创业课程，坐在我旁边的是一个非常内向的同学，他叫Dharmesh Shah。后来成了关系很好的朋友。再后来，我们的友谊进一步发展成商业合作伙伴。这个创业课程结业后，Dharmesh和他的合伙人Brian Halligan拉我加入他们的创业公司，我就这样成了HubSpot的第四号员工，也是公司的第一个销售人员。
在HubSpot的工作经历是我人生中非常难忘的一段时光，在此，我想跟大家分享自己在HubSpot 10年销售工作经历中学到的10条销售管理经验。
经验1：监督影响销售流程的不是销售人员，而是客户
首先发展“客户的旅程”，再据此设计相应的销售流程。
如果让你圈出图中的销售人员，你很有可能会圈出左边的那三个图片。这是不是很可悲呢？几个世纪以前，一个被称作“销售”的领域进入市场，代表公司与潜在客户沟通。但是今天，如果你在谷歌上搜索词条“销售员”，会出现大量像左边这样的图片，代表着金钱、欲望、庸俗。这类图片要远远多于像右侧那样代表着智慧、助人为乐、规范的图片。
是我们这个时代变了吗？在这个互联网信息爆炸的时代，客户有能力自己获取足够多的信息，从而不再需要销售人员了吗？销售如果不改变，就要走向灭亡了吗？
我认为确实如此。
我们需要去改变销售。而要想改变销售，首先得改变销售流程的设置，很多公司都会犯的一个错误是：围绕销售人员设置销售流程。我在HubSpot早期也曾犯过这样的错误，比如说，常见的销售流程是：
（1）销售线索
（2）审查潜在客户资格，确认目标客户
（3）向潜在客户Demo产品
（4）达成订单
当销售开始执行这套自我服务的销售流程时，销售人员便只会照章办事，而不去认真聆听客户的声音和需求，也就从无从更好地服务他们了。如此一来，销售者和客户就会感到彼此错位不协调。此外，这套销售流程为客户提供的价值是非常低的，客户是不想被获取线索、被资格审查、被Demo产品或达成订单的。如果销售人员无法为客户提供除客户自己就能找到的信息之外的其它有价值的信息，那么客户便没有任何与销售人员互动的理由了。
现代销售团队通常都从“客户旅程”入手。什么是客户旅程？就是从客户角度了解他们是怎样发现、评估和购买你的服务的。一个典型的客户旅程是：
（1）发现认知
（2）评估产品
（3）做出购买决策
你要问自己：我们的销售人员在客户旅程的三个阶段分别能为客户提供什么样的服务？然后再据此构建新的销售流程。例如：
（1）找到那些我们能帮其达成目标或解决问题的“陌生人”。这些“陌生人”成为我们的“销售线索”。
（2）与这些销售线索取得联系，帮他们决定是否应该优先达成这个目标或解决这个问题。如果他们决定优先达成这个目标或解决这个问题，这些“销售线索”就变成“合格的潜在目标客户”。
（3）和“合格的潜在目标客户”共同研究他们的目标或问题，以此评估销售人员提供的服务是否符合潜在目标客户的需求。如果符合，那这些“合格的潜在目标客户”就变成了“销售机会”。
（4）为“销售机会”提供最能满足他们个性化需求的建议，如果他们认同这些建议，这些“销售机会”就会转化为“客户”。
（集客销售方法论）
经验2：一旦站在客户的角度思考问题，最厉害的销售培训就诞生了
现代形式的销售要求销售人员能真正设身处地站在客户角度思考问题。客户每天都在做什么？在客户的所有工作中，哪些工作比较简单，哪些工作比较困难？是什么造成了他们的压力？这类人喜欢做哪些事情？他们的老板又想要他们做什么事情？他们是如何衡量成功的？
一旦销售人员真正了解了潜在客户的日常工作，就能更好地与客户建立联系并取得他们的信任，领会客户的独特视角和需求，从而为客户提供实用的建议和所需要的帮助。
深入了解客户的日常，这已经成为HubSpot销售培训的关键性目标。在HubSpot发展的前几年，我们的目标客户人群是市场营销人员。因此，这时培训的目标就是告诉我们的新员工，市场营销人员应该是什么样子的。在刚入职的几周时间里，销售新人不会参加销售培训、背销售话术或探讨问题。相反，大家每个人都建立自己的网站，写博客文章，培养在社交媒体的存在感。
在所有培训与训练都结束之后，在谷歌的一些关键词搜索中，我们的销售新人经常会出现在搜索结果的前几名。他们的网站社交媒体的关注量也十分可观。他们发布博文，设置登录页面，实行A/B测试，对销售线索进行分类，分析“网站访客-销售线索-客户”这一系列的转化。所有这些工作都是通过HubSpot完成的。
如此一来，销售新人便能真正理解市场营销人员的痛苦，因为他们有过切身体会。
等销售新人第一次打电话销售的时候，他们便能比销售对象（即市场营销人员）更清楚地知道什么是集客营销、博客和社交媒体。如此一来，这些销售人员便能为他们提供真正有用的建议，并为他们提供帮助。
经验3：未完成营收目标，这更多的是由计划不当造成的，而不是执行不力的结果
下面是一段我跟一些创业公司创始人及销售主管的典型对话：
我：我们预测下未来两个季度的情况，你计划做到多少营收？
销售主管：240万美金。
我：这个数字怎么得来的？
销售主管：我们每个季度的营收环比增长25%。
我：要达到这个营收目标，你需要多少销售人员？
销售主管：我不确定。
我：要想达到这个目标，那在客户需求挖掘上需要投资多少？
销售主管：我不确定。
作为公司管理者，我们对渴望达到的营收目标，我们有很棒的第六感。但是，我们很少做出恰当的自下而上的市场营销决策去支持营收目标的实现。我在HubSpot的早期就曾犯过这样的错误，很快我就意识到，下一年的营收规划必须要从上一个夏季就开始规划。
在自下而上规划过程中，有五个“隐形杀手”将直接影响你的营收能否达成：
（1）销售人员的增加
（2）销售人员的流失
（3）需求挖掘
（4）管理者与一线销售人员的比率
（5）营收的季节性变化
经验4：不存在衡量顶级销售的通用标准
不同公司招聘销售人员的标准是不一样的。在大规模招聘之前，必须确定适合自己公司需求的招聘标准。
“Mark，在招聘销售人员时，你看重什么？”
很多人都会问我这样的问题。这其实是个非常危险的问题。为什么这么说呢？
适合我们公司的销售人员招聘标准可能并不适合其它公司。很多在HubSpot销售业绩不理想的销售人员跳槽到其它公司后，反而可以做出非常出色的销售业绩。也有很多在HubSpot做的非常好的销售人员，跳槽到其他公司后反而表现平平。销售人员的成功或失败很大程度上取决于其是否适应了销售大背景。你销售的对象是谁？销售过程的复杂度如何？服务的技术性如何？交易是在电话中就能完成，还是需要面对面完成，亦或是需要通过第三方才能完成？产品以及产品所处行业的成熟程度如何？所有这些问题的答案都会影响公司的销售人员招聘标准。
尽管招聘标准“因公司而异”，不过还是有一套通用的方法能帮你找到适合自己的销售人员招聘准则的。首先，你心里要清楚地知道自己公司的独特销售背景，再据此确定5到10个销售人员招聘标准，对每一个标准都进行清晰定义。然后设计一份数字量化表，根据每一个标准对应聘者分别进行打分。最重要的是，对于新招的销售人员，在入职一个季度之后对其进行评估。根据评估结果反问自己为什么有的新人表现出色而有的新人却表现得非常糟糕。然后再去回顾当时给他们打的分数，思考你是否做出了准确地评估，以此不断调整优化招聘标准。
经验5：通过教育而非产品演示来吸引潜在客户
“嗨，Mark！我是Acme公司的John。我们公司致力于帮助像你这样的销售主管在销售漏斗中获取更多的关注度，并提高营收的可预测性。我想向你演示一下我们公司的产品。请问你周二中午有时间吗？”
我的语音留言箱每天都会收到类似上面这种产品推销信息。对于这类信息，我最不喜欢的地方在于，他们所提供的信息与我所处的客户旅程阶段完全不符。我应该是处于上文中已经探讨过的客户旅程阶段中的“认知阶段”，这个阶段我仅仅想试图去了解该如何看待我所遇到的问题。这时我为什么要去看你的产品演示呢？
相比而言，这个阶段我更感兴趣的是了解有助于帮我达成目标或克服挑战的最优方法。我感兴趣的是能够解决我所遇到的问题的行之有效的方法与相关的客户成功案例。这时，一本有教育作用的电子书、意见领袖的在线研讨会、甚至是一次免费咨询都要远比一个产品演示对我有吸引力。
为潜在客户提供有教育意义的信息不仅能提高与客户的对话率，它还能让销售人员更好地帮助客户。在销售人员向客户推销产品之前，他们需要了解自己是否能真正帮到客户。如果能帮到，具体该如何帮助他们。只有在了解了这些之后，给客户看产品演示的提议才是合理的。
经验6：销售培训是驱动销售生产力的最重要杠杆，践行指标驱动型的销售方法
通过一线销售经理发展销售人员是驱动营收增长增长最强大的驱动力。下面是我采用的用来打造一套有效的销售培训指导文化的节奏。
在这个销售培训指导节奏里，销售经理和销售人员之间最关键的讨论发生在每个月的第一天。在讨论中，通过给销售人员授权，让他们学会自我诊断和自我纠正的技能。首先让销售人员定性地评估自己上个月的业绩：他们哪些方面做得好？哪些方面还有待提升？
然后，展示上个月的业绩指标，让大家知道每一位销售人员在漏斗的每一个阶段的业绩排名，以及自己同上个月业绩的对比数据。接着问他们，为什么排名靠前或靠后。
最后，结合定性和定量评估，问销售人员在接下来的一个月想获得哪方面的技能提升，以及销售经理可以在哪些方面提供帮助。
经验7：客户成功方面的问题往往可以通过销售提成计划来解决
销售提成计划是公司CEO在公司内部进行战略调整的最有效的工具。通常，他们会将提成计划委派给在其他公司有过执行经验的销售副总裁。创始人、CEO、销售主管首先应该考虑公司的顶层战略目标，然后探索销售提成计划是否能支持公司战略目标的实现。
例如，某个公司的战略目标是提升客户成功工作。在HubSpot任职的早期阶段，同许多快速成长的公司一样，在经历了快速的客户获取的同时，我们没有在客户成功上给予足够的重视。最初，我们在客户成功经理身上找原因，认为有的客户成功经理比其他客户成功经理的工作做得更好。然而，当我们分析每位客户成功经理所负责的客户的流失情况时，发现不同客户成功经理之间的差别很小。
接着，我们开始分析不同销售人员所负责的客户的流失情况，发现不同的销售人员在这方面的表现差异却很大。通过进一步观察后发现，我们在客户成功方面所存在的问题的根源在于，销售人员发展的客户类型，以及他们对客户设置的预期。我们为解决这个问题做了很多调整，比如安排销售训练、完善销售方法。然而，确保销售提成与客户成功的一致性对最终效果影响最大。
经验8：要优化需求挖掘，需要在一周40小时的工作中来驱动销售生产力的持续提升，而不是靠事先确定的销售指标分配
如果销售主管没有意识到这一点，销售团队的的生产力就会下降，无法发挥出全部的潜力。主管们会武断地给每个销售人员分配指标。接着他们根据以往的转换率，计算出每个人完成指标需要挖掘多少需求。但是优化需求挖掘靠的是让一周40小时的工作成果最大化，而不是靠事先确定的销售指标分配。这种需求晚间优化虽然很难计算，但却能最大程度释放团队潜能。
下面分享一下HubSpot是如何最大程度地释放销售团队的生产力潜能的。在HubSpot创办几年之后，我们重新组建了一支销售团队。我们决定将销售团队与公司其它团队隔离开来，并利用这个机会尝试一种完全不同的模型。经过这个小团队几个季度的试验，我们确定了一种可预测模型，病准备好进行扩张了。财务部门建议这个销售团队在未来一年里将营收增长5倍，同时为销售团队扩张提供了5倍的预算支持。
我同意财务部门提出的5倍营收与5倍人员预算的方案。但是，我告诉财务部我打算延迟招聘。相反，我会将预算的一大部分用于需求挖掘上，同时要求现有现有销售人员找到创新的方法来增加营收规模，实现更高的总目标。
销售团队很喜欢我所提的这个要求和挑战。他们斗志高昂，因为如果他们达成更高的营收目标就能获得更多的销售提成。财务部门也喜欢这个计划，因为更高的销售人员生产力能带来更高的单位经济效益。
最后，销售团队成功完成了营收增长5倍的目标，而我们只用了人员招聘计划中的很小一部分就达成了这个目标。销售人员的销售业绩是之前的两倍还多。
经验9：正规的职业发展规划是最好的激励因素
除了薪酬制度之外，我们还在销售薪酬分配体系中使用另一种重要的手段：正规的职业发展规划。有些销售人员想要成长为销售经理，有些想要有朝一日独自创业。然而，更多的销售人员并没有想成为销售经理或者是想创业的欲望，他们只想在这条道路上好好积累沉淀自己的销售技能。我很喜欢这类销售人员了！
这些销售人员的通常职业发展目标包括从内部销售转移到外部销售。然而，在HubSpot最初几年里，我们根本没什么外部销售的机会。我们将重点放在了巨大的、亟待开发的SMB市场，那时我们认为接触到未来客户的最好方法就是先建立一个高效的内部销售团队。我需要一个为我们的销售人员提供职业成长轨道的替代方案。
大多数公司通过年度考核，以及按照惯例根据表现将薪水提高2%-4%。我认为这个方法太过主观。销售人员的表现是可量化考核的，我觉得我可以想出一种更加可量化、能起到激励作用的考核方法。
我们提出了层级激励的理念。下面的表格是一个层级设置的例子：
表格的第一列是不同等级的销售人员职称，第二列是基本工资、浮动工资和每个层级的额外股票收益，第三列是提升到下一等级所需达到的标准。比如，入门级销售人员是“销售助理”，想要晋升为高级销售助理，他需要在每月累计达到6万美元的MRR基础上，平均每月新增MRR达5000美元，并且客户的平均预付时间为6个月。如果销售人员的业绩符合这些三项标准，就可以升职为高级销售助理了。他的销售指标也会随之增加，但同时每股的收益也会增加。结果就形成更高的薪金率和更高的目标工资。另外，受到激励的销售人员还收获了额外的10000股票期权。
层级激励方法在整个薪金分配体系中作用显著，销售人员变得更加积极肯干，目标也会更明确。他们很把这个层级设置当回事，都努力想要晋升到更高的层级。我们也不必费心做年度考核，或是任意提高销售提成。这个层级激励方法将主观因素和职场政治因素抽离出来，帮助销售人员更快地成长。每周、每月都能够得到反馈信息，不必再仅仅依赖年度考核。
还有一点非常重要：任期不是晋升的标准。很多优秀员工在不到七个月里就可以得到晋升，但是在其他公司，却要花上两年时间。坦率地讲，销售是完全可以量化的，任期完全可以排除在晋升考核的标准之外。
经验10：组建跨职能团队，尽可能降低客户传递中出现的摩擦，以便为客户提供最优质的体验
通常情况下，公司会根据员工的职能来划分部门和组织运作。可能会有一块区域是给市场部门的办公场所，一块区域是给销售部门的办公场所，一块区域是给客户服务部门的办公场所，诸如此类。虽然这种方式有利于部门内部沟通，但却容易创造非常糟糕的客户体验。客户的信息在各个部门之间的传递是非常低效的。从客户的角度看，客户在这些部门之间的传递流给人的感觉是脱节的。更糟糕的是，如果公司业绩表现不佳，不同部门就会开始互相指责。销售人员会抱怨说销售线索的质量下降了，营销部门会抱怨说销售团队没有经过适当的培训，客户成功人员会抱怨说销售带来的客户不是目标客户。
为了解决这些问题，公司应该围绕客户来划分部门的组织运作，组成一个个小规模的跨职能团队，由一位前线的经理来领导。为了进一步强调这个意图，让每个跨职能部门组织的小团队坐在一起办公。如此一来，他们会形成更紧密的关系，并自然而然地优化客户的体验。前线经理可以实时协助解决团队配合中出现的问题，而不是等待问题一步步升级到需要繁忙的高层管来解决。
原文链接：https://thinkgrowth.org/10-sales-leadership-lessons-from-10-years-at-hubspot-21977628727a
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
Springboard ：针对千禧一代的职业教育产品，有什么不一样？
Springboard 是一家位于旧金山的在线职业教育公司，团队于近日获得了 950 万美元 A 轮融资。
区别于上一时代的职业教育产品， Springboard 的 CEO 及联合创始人 GautamTambay 认为 Springboard 想要服务的千禧一代在职业生涯中基本上会更换四到五次工作，也就需要通过网络来及时了解行业内甚至其他行业的变化。迄今为止，Springboard 已经培训了 7000 多名学生。
和大多数职业教育产品一样，为了能够给用户提供一线的、更加具有实操意义的课程指导，Springboard 也有超过 350 名专业导师，据介绍，这些导师来自亚马逊、Uber以及 McKinney 等一线互联网公司。
在教学内容上，目前 Springboard 的课程主要集中在 UX 设计、商业数据分析等领域，除了专业性的课程之外，Springboard 也推出了职业咨询服务 Digital Marketing Career Track，这也是 Springboard 的特点所在。
在将学生的基本素质和行业需求匹配后，Springboard 为每个学生提供了一个专业导师，行业导师负责为学生提供除了硬性技能之外的软性素质培训，并进行定期测评和反馈。
团队透露，Springboard 的完课率要比 MOOCs 等其他在线课程高将近10倍，不过，完课率的高低和课程内容属性有一定的关系，毕竟 Springboard 的内容一定是强刚需的。
除了授课外，Springboard 的服务模块中还包括了面试指导。
整体来看，SPringboard 的产品和服务内容和36氪多次报道过的职业前教育产品一样，对于千禧一代来说，在技能之外，更想用付费的形式来加快自己找工作的效率，因此，内容之外，服务才是真正的壁垒所在。
本文参考了多个信息来源：["https://www.edsurge.com/news/2017-12-18-springboard-raises-9-5m-to-help-professional-learners-upskill"]，如若转载请注明出处。
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职场报告：现在还没必要担忧AI完全取代你的工作
编者按：本文来自网易智能，选自：cnet编译，网易见外智能编译平台，审校：nariiy。
人工智能是一种稳定的潜流，但它不会是未来一年影响求职者的唯一因素。
员工需求和真正的智能技术可能会改变公司在2018年招聘和留住人才的方式——甚至可能改变你的工作方式。根据求职平台Glassdoor周三发布的一份报告，人工智能和自动化等技术将影响到劳动力的方方面面。这并不奇怪，因为人工智能正在影响各种领域，从网络搜索结果到手机安全，甚至是我们对气候变化的反应。Glassdoor称，真正驾驭人工智能浪潮的行业是人际关系，这一事实对所有求职者都有影响。
人工智能可以帮助招聘者筛选成堆的简历
人力资源部门经常被叫去筛选成百上千份简历，像HiringSolved、Entelo和Textio这样的平台则提供人工智能工具去帮助用户完成这一过程。人工智能还被用于编写不带有偏见的工作描述，并且被要求处理重复性的任务，比如安排候选人面试。Glassdoor预计，在明年及以后的招聘中，人工智能应用将得到更大的普及。
另一个受人工智能影响而发生巨大变化的领域是金融服务，像开发对冲和执行交易这样的常规任务可以用机器学习软件完成。这为更高级别的财务咨询和销售角色留下了空间，这些角色需要判断力、信誉和长期的人际关系——这些都是与生俱来的“人性”。
这些趋势将会从2017年开始，这一年是招聘的好年头。据Glassdoor网站称，截至去年11月，今年新增了190万个工作岗位。失业率处于4.1%的17年低点，这意味着，科技、医疗、电子商务和专业服务领域的人才争夺战，让雇主们争相填补610万个空缺职位。
与这些积极的信号相抗衡的是，人们担心人工智能会破坏经济，迫使人们失业。但是，在Glassdoor的首席经济学家Andrew Chamberlain看来，这些担忧都是不存在的。
“人工智能很少能完全取代一份工作，”Glassdoor报告的作者Chamberlain认为。“它通常会取代一部分工作，然后把其他部分留在后面。”
人力资源和金融领域之外的行业也会感受到人工智能的影响，包括医疗保健。人工智能技术正在帮助放射科医生更准确地检测病人成像扫描中的癌症；在零售领域，它通过亚马逊的Alexa等语音服务创造出家庭购物体验；在交通运输领域，人工智能辅助的卡车运输和包裹递送意味着更安全、更便宜的配送。
更好的透明度
你有没有想过，为什么追踪你订购的一双鞋很容易，但很难得知道工作申请的每一步进展？随着越来越多的雇主将提高透明度作为一种差异化的方式并吸引顶级人才，这种情况在2018年也可能发生变化。求职者想知道招聘过程需要多长时间，他们的简历是否经过审核，以及为什么要做出此种决定。
“对于求职者来说，这是一个主要的痛点。” Chamberlain说。“雇主只会在有压力的情况下才会投资。”
人们申请工作的方式也在转变，向移动端倾斜。Glassdoor网站称，其4800万月独立访客中，超过一半的用户使用移动设备访问该网站。尽管移动求职很方便，但实际上在小屏幕上求职的过程可能会很麻烦。Chamberlain说，这是因为许多公司用来管理在线招聘的软件已经过时了。随着越来越多的求职者在移动设备上寻找工作，企业将会感受到增长的压力，因而开始简化这一流程，并投资更好的软件和功能。
与此同时，在接下来的一年里，寻找帮助促进横向职业发展的“角色试验”项目将会变化。Chamberlain说：“在如今非常紧张的劳动力市场中，对很多争抢技术人才的公司来说，这是一个很好的解决方案，因为你可以更好地利用已有的内部资源。”
当就业增长遇上技术
Glassdoor的预测显示，医疗保健行业在2018年的增长可能最为明显。2016年至2026年期间，家庭保健助理的新工作岗位需求将会超过110万个，因为婴儿潮一代正在步入老年。美国劳工统计局的数据显示，预计未来十年，增长最多的15个工作岗位中，注册护士、医疗助理和护理助理将会是其中之一。
科技公司在世界各地将保有持续的知名度。这对软件开发者来说是个好消息，他们可能会被雇佣到零售、金融、制造业、咨询和生物技术领域，以及硅谷以外的地方。
“如果你今天从事的是技术工作，你可能并不一定要在科技行业工作，”Chamberlain说。“今天，各种行业都在招聘技术从业者——从媒体公司到咨询公司，从政府到金融业。他们都在招聘软件工程师和数据科学家，以及类似的人，因为他们想要更有效地使用自己的数据。”
服务员、清洁工、客户服务代表、建筑工人和卡车司机等传统职位预计也将位列增长最多的15个岗位中。这是因为它们涉及的是一种劳动密集型的、难以实现规模化自动化的工作。人工智能和技术可以将这些工作的部分自动化，但其他需要人类判断或移情的部分无法被取代。
尽管公司为吸引顶级科技人才而提供更多的福利和灵活的工作环境，但鉴于传统求职者在劳动力市场中的重要性，公司可能需要匀出部分福利给传统求职者。与技术人才一起工作的人也能享受到特殊的“照顾”。例如，如果一家公司推出免费的零食和餐食，以吸引那些备受追捧的软件开发者，他们很可能会为所有部门的员工提供这些福利。
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观点
2018年的HR趋势走向，生产力与人力分析将是重头戏
来源：T客汇 作者：张飞逸
随着全球数字化转型的推进，人力资源（HR）领域的技术与服务也在不断地推陈出新，前不久公司发布了“2018年颠覆性人力资源技术”报告，该报告发现在过去的一年间，人力资源技术的进展比以往任何时候都要迅速，而且在这一领域中还将出现十大颠覆性的趋势。
从“自动化”到“生产力”
多年以来，人力资源技术发展的重点一直聚焦于自动化与整合人力资源实践。这涉及到在线薪资、记录留存、学习管理、简历抓取、面试与招聘、评估、绩效考核、薪酬、管理等人力资源中的方方面面。
这当然很重要，不过很多服务现在只是“照猫画虎”。虽然市场有众多提供基于云计算的HRMS（人力资源管理系统）和工资单服务的供应商，但是他们中鲜有厂商能将“自动化”与人力真正地结合起来。一项人力资源影响力研究所示，大约45%的公司仍然只是专注于最基本的流程自动化。
而除了自动化外，当今商业中的另一大主题是生产力。我们现在都是高度敏捷的，以团队为中心的组织，但是我们并不知道如何去应对这一情况。员工的倦怠、专注和敬业程度都会给企业带来很大问题，员工需要去处理各种邮件以及来自于大量沟通工具中的海量信息，这无疑会将他们“压垮”。对于众多供应商来说，能否为客户带来提升组织生产力并同时协助团队工作的全新HR软件将是一大挑战。
云端HRMS和HCM发展增速，但他们并不是一切的核心
在过去的五年中，基于云计算的HR服务始终处于高速发展中，我们甚至可以罗列出超过二十家比较成功的云HR厂商，这些厂商为客户提供云端的HRMS、工资单和人才管理服务。大多数情况下，这些厂商还提供其他的财务与ERP方案服务。所以对于公司来说，问题的关键已经不是“上不上云”，而“何时”和“如何”上云。
不过说来容易，做起来难。尽管各种云端人力的方案正在变得愈发成熟，但研究发现目前只有40%的公司使用了云HCM方案，而大公司云端迁移的过程也往往需要耗费2到3年或更长的时间（这涉及到一些定制化的问题）。因而，公司仍然会需要一段时间来确定出心仪的供应商以更好地完成上云的过程。事实上，大部分的公司在供应商选择问题上会耗费数月甚至是数年的时间，因为他们认为这个决定将对于他们整个组织与员工产生根本性的影响。
但是虽然云HR与薪酬系统几乎是任何业务系统的核心，但是它可以被替换。客户所购买的更重要的技术是人才和团队管理软件。所以，公司的HR架构看起来更像是一套“服务集”，所有的重心都将围绕于如何让员工工作变得更为轻松，而不是那种单一云供应商提供的单一系统解决方案。
下图所示的是如今一个HR架构的形式，最为关键的是中间的绿色层，我们可称之为“员工服务层”（看起来越来越像聊天机器人）。
基于这种架构，有一种观点就是：一种全新种类的HCM软件将会出现，它看起来更像是“团队管理”而不是我们现在常见的“人才管理”。
项目持续性管理
目前业内有一个认识就是，持续性的绩效管理是可行又有效的，并且它可以对公司进行改革。当然这并不是说公司要取消当前的评级系统，而是需要去建立一个全新可持续的目标设定、指导、评估和反馈流程。
德勤报告中揭示出了一个问题，尽管市场上有很多云HCM供应商都获得了成功，但是没有一家供应商针对项目持续管理去构建出完整的解决方案。这意味着用户可能需要去购买其他产品也解决这个问题，因而那些提供这种“以团队为中心”的新工具供应商可能会成为未来HCM市场中的领导者。
反馈、员工敬业度和分析工具将统治市场
数年前，员工敬业调查市场还是比较沉默的领域。而如今它已经与实时调查系统、情绪分析软件、组织网络分析（ONA）以及自动反馈工具一起构成了一套完整的监控与管理系统。
开放性的反馈工具数量也正在激增，这也为员工提供另一个意见反馈渠道。 另一个出现爆发式增长的方面来自于那些可以帮助员工“找到自我价值”的基准测试工具。
正如几年前那篇《反馈是杀手级应用》的文章所述，随着这种公司透明度的上升，公司组织会变得更为健康，也将催生全新的职业脉搏调查、基于AI的分析与意见系统以及全市场文化评估系统。无论是从创业公司还是大型ERP供应商或人力管理供应商那里获得这些服务，公司都可以将它们嵌入到自身全新的绩效管理系统中，这将是一个全新的应用世界。
企业学习工具的再造
一种全新的企业学习工具正在出现，而公司正在推动它们的发展。
其中包括“体验平台”，这是新一代的“微型学习平台”，具有基于AI的现代化LMS系统，可为员工提供学习指导与建议，并可以让他们寻找学习资源与共享学习内容。 同时，基于VR的学习服务正变得愈发普及，而随着更为智能的技术出现，人们将找到那些“自己真正所需的东西”。目前，公司已经可以通过购买系统让员工进行内容的发布与共享，而无需付出过多的工作。
招聘服务市场将蓬勃发展
招聘永远是HR领域最大的市场之一。各大公司每年会花费数十亿美元以进行招聘，这是一场围绕于就业品牌、候选人、候选人经验和战略收购而不断升级的战争。 大量的招聘工作（如酒店、服务、医疗与零售）通过聊天机器人和其他新工具以实现自动化完成；而同时这些招聘工作又通过开源工具、更自动化的求知者追踪系统（招聘管理系统）以及更好的评估系统得以实现革新。 目前，视频评估与文化评估工具技术已经成熟，因而所以客户都能使用它们。
这将是整个HR技术中最具活力与创新力的方面，主要是因为几乎每个公司都具有相关的需要。如果把招聘过程比为工程建设过程，那么我们需要购买一整套的世界级的机器以完成相应的工作，而每一个机器都有自己独特的运作模式。招聘人员就像木匠一样，随着时间的推移，他们的招聘技术会越来越好，突然公司会发现自己的员工跳槽到了竞争者哪里，而他们完全不知道发生了什么。因而，公司需要对他们的招聘系统进行一次“升级”。
比起以往，市场更为活跃，失业率也接近历史最低点。所以我们又回到了“人才争夺战”的时代，而人才又“唱了主角”。换句话说，所有新技术都让公司与候选者愈发了解对方。
要记住那种传统式的“职业描述”正在走向终结。 越来越多的工作将是“混合型”的并且它们仍在高速变化，所以全新的工具必须能够帮助公司找到那些具有合适的能力与学习技能的伙伴，而不是仅仅是那些具有技术或认知能力的雇员。 这种多元化正是现在招聘工作的核心，随着新技术得以应用，很多职位描述与面试中的偏见将逐渐消除 （VR就可以在这方面提供帮助）。
福利市场爆发
就算我们不提HR技术，企业内容与福利工具也是个“大事”。我们不仅需要提高生产力和减少认知负荷的工具，而且我们还需要“驱动力”与数据以提升员工幸福感。供应商正在为他们的客户带来更多这方面的价值，一些员工（特别是年轻员工）表示，在公司应用福利工具后，他们的敬业度和身心健康得到了改善。
德勤认为，公司的健康方案正在从“健康”转向于“减轻职业倦怠”，成为一种“人力绩效”的新焦点。这是大多数HR部门正在经历的过程，也是供应商正大力发展的领域。
人力分析的成熟与发展
与员工相关的数据（所有方面的）正在变得与客户数据一样重要或更重要，因为这将告诉我们如何更好地去管理业务。
现在的市场中具有大量的嵌入式的方案产品（几乎每个HCM供应商都嵌入了分析功能，其中还包括预测引擎），所有的供应商正在将AI应用到他们所有的产品中。同时，借助于云平台，分析功能发展出现了进一步的提速，现在公司可以更容易地建立一个主管级的仪表板，以便团队去了解如何去改善工作体验。
在公司层面上，ONA（组织网络分析）软件市场也正在高速发展，所以一个全新“关系分析”的世界正在形成。所以我们可以看到各种核心的HRMS数据（人力流转、任职情况、绩效评级），关系数据、幸福指数以及情绪数据。所有这些数据都将被HR部门获取，并使得整个公司的HR管理变得更为透明。
这种从“博士人才分析项目”转变为以业务为导向的趋势有助于公司研究销售业绩、团队绩效和其他业务关键问题。人力分析将是未来数年内HR系统成功的关系因素，因为所有新技术的发展都伴随着海量数据的产生。
智能自助工具的出现
在如今的HR技术环境中，或许一个最重要的新兴市场将会是那些快速增长的自助式员工体验平台。不断变化的HR系统正在将案例管理、文档管理、员工沟通管理和帮助台交互功能集成到一个统一的价架构中。这些服务将位于员工应用和后台应用之间，它们是员工服务中最核心的内容。 而AI也会在此提供助力。基于AI，员工将获得各种职业“教练”，比如职业认知教练和招聘认知教练。这些都将为员工进行自助性的学习与工作提供帮助。
HR自身的创新
最后的趋势将有关于HR团队内各种创新项目的快速增长。HR从业人员正在成为“颠覆者”。曾经HR部门总是等待科技公司的创新，然后再去进行购买与应用。而如今的HR部门正在尝试开发出新的绩效管理模式、新的学习策略、减少偏见的方法以及如何进行招聘和知道员工的新技术。而后他们进入市场，去寻找是否有厂商有意致力于此以进行合作。这种模式，本身就是一种颠覆，这也让HR技术社区的发展速度比以往时候都要迅速。
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