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招聘
智能招聘初创公司SmartRecruiters获3000万美元C轮融资，提升招聘服务体验
本周四，智能招聘初创公司 SmartRecruiters 对外宣布已获得一笔 3000 万美元的 C 轮融资，领投方是Insight Venture Partners风投，此外 Lyft 早期投资方The Mayfield Fund也参与了本轮融资。截至目前，该公司共完成了四轮融资，融资总金额已经达到 5500 万美元。
在当前 “人才经济” 中，SmartRecruiters 可以帮助行业内的领导企业实现招聘转型，获得他们想要的人才。SmartRecruiters 人才获取平台更像是把 “销售和营销机制” 应用在了招聘服务上，科技、零售、旅行住宿和娱乐等行业的领导企业都在使用他们的招聘平台挖掘人才，包括 Atlassian、Ancestry.com、Marc Jacobs、Skechers、Equinox、以及 IBM。利用该平台的招聘营销和协作招聘功能，能帮助企业招聘人员事半功倍。不仅如此，企业招聘经理可以通过移动和社交渠道挖掘优秀人才，而且还能将该 SmartRecruiters 快速、无缝地整合到企业内部招聘系统内，提高招聘人员的工作效率。
据悉，SmartRecruiters 计划利用这笔投资进一步开发旗下产品，并进行全球化业务扩张。
该公司创始人兼 CEO Jerome Ternynck 表示：
和其他招聘服务供应商、或是传统招聘申请追踪系统服务提供商不同，SmartRecruiters 企业人才获取平台更加看重用户体验，不仅兼顾应聘者和招聘经理的需要，而且在个性化服务、灵活性、以及规模化等方面提升了企业招聘服务水平。
本文编译自：venturebeat.com
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招聘
智联卓聘推出“萝卜派”，用“Uber模式”帮猎头手中的简历找个好去处
智联卓聘是智联招聘旗下的事业部，2013年 成立，定位做中高端人才招聘。
我们都知道，智联招聘是猎头公司起家，在做了白领招聘平台之后，其实是比较排斥猎头的。而中高端人才市场是低端白领市场的 5－10 倍，所以成立智联卓聘的初衷就是开拓这个板块。相较智联招聘来说，卓聘是一个猎头与候选人的交流平台，职位基本都是十万年薪以上的，另外，卓聘的简历库也是选自智联的优质简历。
再说中高端人才，他们往往是工作超过 3年，已经不需要通过主动投递简历来求职，大多持观望态度，凭借熟人 “刷脸” 或者被动挖角就可以找到下一份工作，这时候招聘网站起不了多大作用，市场更倾向猎头的一对一服务。那么这部分人的简历基本就落在猎头手中。
基于此，智联卓聘推出新产品 “萝卜派”，链接企业和猎头，一方面帮企业找到合适的人才，另一方面帮猎头手中的简历变现。主要定位 20-50 万年薪的 “猎腰” 人才。
具体来说，平台上的猎头先提交自己擅长的人才岗位，当企业在平台注册、发布职位后，平台会自动匹配给合适的猎头，猎头上传手中简历，企业方查看，当企业认为该候选人信息合适要查看联系方式时，就会收取 200 元／份的服务费。如果有些冷门职位系统匹配不到合适的猎头，就会放在派单大厅，猎头可以自行认领。
据悉，目前 “萝卜派” 会把简历查看费都给到猎头。
那么平台上的猎头和企业怎么获取？智联卓聘负责人王忠选告知，卓聘 13年 成立的时候，资源比较贫乏，于是就开放了智联招聘的优质简历，免费吸引了一批猎头。后来，这部分猎头又不断盘活手里的简历，提高平台的活跃度。至于企业端获客，则是借助于智联招聘的销售团队。
智联卓聘觉得这条路行得通，是因为他们调研发现，企业的 HR 中，有 50%的 HR 只需要猎头的前半部分工作——拿到人才简历，之后的自己也可以谈妥，而还有 50%的 HR 是需要依赖猎头服务，把候选人约到面试等等。所以说白了，“萝卜派” 现阶段的逻辑依旧是在做基于简历的流量生意，只不过把 C 端上传转移到了猎头上传，简历库里聚集的是中高端的人才简历。
但这样存在一个问题，猎头手中最宝贵的就是简历，他们是否愿意拿出来？对此，王忠选表示，现在是一个初级阶段，让猎头获得收益，认同共享简历的价值，至于后期，会开放 “保面试” 的功能——猎头预约候选人面试，增加猎头的服务属性。
王忠选还透露，“萝卜派” 3月 份试运营，7月1日 将正式上线，现在平台上已经聚集超过 10 万的猎头，暂时开放了 2000 多家企业，每天大概有几百单的成交量，不排除产品之后会独立融资。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5048769.html
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招聘
按照面试引荐作为交易支付的App，聘谁会是招聘行业下一个可行路径吗？
招聘，不论是大企业还是初创公司，一直都不是一件容易的事情。他们往往疲于奔命的花了很多的精力和时间来做招聘，最终面临的却是超时的招聘周期、高额的招人成本还有不尽人意的招人结果。今天要介绍的“聘谁”便是希望通过解决“人”的问题，来改善招聘招聘行业诸多痛点。
聘谁是一款按照面试引荐作为交易支付的App，发布者通过发布一条语音即可完成招聘，此外，系统会自动生成一个职位卡，包括姓名、求职岗位等基本信息，通过这张职位卡，发布者便可和平台上的HR交换名片。
这时，HR会收到一条交换名片的请求，通过这个请求HR可以查看发布者的详细信息，如果符合招聘的标准直接约见即可。而对于推荐人，若HR未通过查看名片的请求，则无法查看HR的相关信息。若HR同意，推荐人则可以查看HR的详细信息，并且可根据HR的“时间日历”预约合适的时间沟通。
聘谁的创始人胡春雪告诉记者，不同于市场上大部分直投型招聘平台，聘谁的侧重点更倾向于推荐、引荐。之所以会有这样的考虑，原因在于胡春雪有10年的人力资源相关经历，深刻的认识到往往面试100人里面都挑选不出一个合适的人，故而推荐、引荐都是基于双方有一个基本了解的基础上，推荐的人自然是经过了层层筛选的，如此一来，能在一定程度上提高面试成功的效率。
胡春雪说，对于聘谁这个平台而言，并不会过多的在意平台上的简历数量是否够多，会更加注重人和人之间直接的交互，所以设计的初衷上也是希望HR在交换名片时，考虑清楚双方是否有一个信任的基础作为支撑。
为了保证平台上推荐人的专业性，目前聘谁还是采用“自产”的方式运营。现聘谁团队有5个专业的猎头，均在招聘行业有一定的工作经历，在人脉资源上有着一定的积累。在未来，等成交量做起来后，会逐步考虑开放推荐人的入口给用户，但有一点值得注意的是，若推荐人所推荐的人出现简历造假的情况，是会被淘汰出局的。
介绍到这儿，整个项目的功能以及逻辑似乎也介绍完了，但胡春雪告诉记者，其实聘谁更多的功能是体现在后台。到后期，猎头和HR在聘谁平台上产生了一系列的行为数据后，聘谁会有一个分权分域的算法机制，平台上所有用户浏览到的内容都是根据其行为推荐匹配后所呈现的。但胡春雪也坦言，对于智能推荐的功能如果出现偏差较大反而会增加工作的负担，所以前期会通过手工机械的方式填写要求，系统根据要求进行推荐匹配，后期等到技术趋于成熟后，才会考虑智能推荐。
商业模式上，聘谁会考虑从两方面实现盈利。其一，当HR有岗位需求时，会通过一定的悬赏金额发布招聘需求，而当猎头推荐成功，HR点击面试人员确认到场后，悬赏金会进入到聘谁平台，成功入职后，平台会抽取2%的佣金，剩下的悬赏金打给猎头。其二，当平台上HR对简历存在质疑时，可付费给平台，由平台的专业人员对简历及推荐人进行背景调查。
目前市场上针对招聘的平台也很多，但大部分还是偏向于直投型，往往大多数的信息都犹如石沉大海。聘谁通过语音来描述职位，减少传递中有效信息的损耗。另外，值得一提的是，聘谁借用日历功能开放自己方便的时间，避免过去需要不断更新职位面试状态。
据了解，聘谁正在寻找天使轮融资。
产品：聘谁
公司：聘谁网络科技成都有限公司
微信公众号：pinshei_fw
来源：http://www.lieyunwang.com/archives/184978
作者：周丽梅
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招聘
【实用干货】早期创企技术尽职调查专用模板
早期投资人在决定投资创企前主要根据以下三项因素进行风险评估：
1、市场：目标市场能挣钱吗？
2、竞争：能在激烈的竞争中拔得头筹吗？
3、执行力：在创始人带领下，公司执行力如何？
为了找到前两个问题的答案，我们通过给公司早期客户打电话的方式，对创企之间的一些竞争做了调查。
第三个问题我们无法提供明确的答案，因为执行力是受公司整个团队的影响；而人具有不可预测性。
因此，公司的创始人需扩大自己的任务交付领域，不只局限于公司招聘、团队管理、产品销售、市场营销、融资等领域。
我们通过Point Nine Capital（专注早期互联网投资的风投公司）进行投资时，始终认为创企的技术产品团队应符合以下要求：
1、产品的迭代速度要及时满足顾客的需求。（产品的发展速度）
2、交付一款能满足大规模需求的产品。（产品的可靠性）
在投资时，我们不要求公司是完美的，但我们需要弄清楚自己面临的技术执行风险等级。
最近，我们致力于开发一个更加标准的技术尽职调查方式，希望能在一小时的电话时间里了解到以下几点:
1、对上述提到的风险因素更好的进行判断。
2、能快速决定新的投资（好的风投不会浪费创始人的时间）。
3、帮助创始人了解一些未知的挑战，帮他们找到解决方法。
一直以来都没有一个完美的技术尽职调查方式。现在，我们想与大家一起分享成果，希望能得到大家的积极反馈，让更多的人受益。
指导方针——评估、学习和教学
不幸的是，没有套路教导我们成功的科技企业创始人是如何成为世界级别的首席技术官。有一篇关于创企技术尽职调查的好文章，而且我们调查进程中的很多灵感都来自于其中内容，但我们认为它没有谈到技术领导者的软实力——人格魅力。
因此，我们调整了部分关于评估、学习和教学的概念，以设计出符合指导方针要求的问题：
1、产品是如何被建立的。（评估）
2、公司团队的快速学习能力和产品的快速迭代速度。（学习）
3、团队成员共同协作的能力以及充分发挥团队每位成员优点的能力。（教学）
评估
在打电话的第一个阶段，我们试图理解：
1、到目前为止，公司的产品是如何被建立起来的？
2、当成功给公司带来了麻烦，该产品还会一如既往地走俏吗？（毕竟，没有麻烦就没有成功。）
正如前面所提到的，我们不是希望每件事都很完美，而是在试图了解你产品的今天以及你为此做出了哪些努力与妥协。
尽职调查没有公式可循。在大多数情况下，尽职调查应被看作是一门艺术而不是科学。作为早期投资者，我们有一个特权：创始人会告诉你他是如何建立自己的产品。因此我们可以预估该公司能利用自己现有资源发展到什么程度。
不同的商业模式有自己不同的要求。相比电商创企来说，基础设施创企更强调商业运作平台的扩展性。而我们感兴趣的是在交易面前，公司团队会对以下几点做何选择：
1、代码所有权：内包 VS 外包
2、灵活性：速度 VS 可靠性
3、监管：全面了解 VS 小范围了解
4、依从性和安全性：风险
学习
通常，最后的赢家总是那些产品迭代速度快的公司。他们总是先找到契合的产品市场，然后再不断地进步，用速度在激烈地竞争中脱颖而出。
这也就是为什么在打电话的第二个阶段里，我们把关注点放在是什么决定了产品的发展速度上：
1、好奇心和贴心：要想解决公司未来会遇到的问题，你首先要做的就是察觉出自己即将面临的挑战。
2、方法和工具：要实现高效工作，公司需有正确的发展方法和对应的发展工具。
3、组织：一个有凝聚力的组织应该没有任何摩擦，并有共同追求的目标。
教学
对有的人来说，教学就好像让理学士来谈论管理技能，可人们都喜欢和高技术人才以及好相处的人一起工作。
创始人是创企进行招聘的第一人。公司的第一位工程师会为员工的发展方向奠定基调。总之，他们会形成自己独特的领导风格，并让公司产生与众不同的工程文化。
有一点值得注意的是：我们知道有不少技术专家不想（或是不能）处理公司的招聘和管理事宜。如果他们的天赋只适合用来生产产品，那么他们可以成为一名出色的科技创始人，不过在这种情况下，他们需要一名工程副总裁的协助。
因此，我们更喜欢以下能力突出的科技创始人：
1、领导：使用举例子和对话的方式来教导员工。
2、招聘：能吸引到优秀人才。
3、管理：激励并能留住优秀人才。
编译：圈圈
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/184100
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招聘
专访Dropbox创始人Drew Houston：工程师出身14岁兼职写代码
Drew Houston 在 2007 年创办了 Dropbox，一款帮助用户在各个平台之间无缝同步文档的工具，当时云概念方兴未艾，虽然云端存储服务很多，但主打多平台同步功能的产品还属空白市场，Drew Houston 的 Dropbox 推向市场后迅速走红，beta 版就有 7 万多用户，截止 2016 年 3 月，用户数已突破 5 亿人。
上周 Dropbox 创始人接受了《纽约时报》记者 Adam Bryant 的专访，娓娓道来自己的创业经历。
Houston 在刚记事起家里就有一台儿童电脑，父亲是自己的编程启蒙老师，教自己如何用 Basic 写代码，自那以后，就开始编程的奇妙旅程。
和众多小朋友一样，Houston 小时候也喜欢玩游戏，在他 11 岁的时候就决心把游戏开发当做自己的毕生事业了。那时 Houston 的乐趣就是探究这些游戏的原理，看看游戏都是怎么运行的，也会想办法找到游戏的源码，弄懂之后按照自己想的玩法修改源码重新编译。
Houston 出身于工程师家庭。父亲是电脑工程师，母亲是自己中学的图书馆管理员，每次考试，母亲提前半小时就能知道自己所有科目的分数，以至于中学时候的 Houston 经常在考试之后逛图书馆，只要看看母亲的脸色，就知道自己啥成绩，也就能预计放学回家后将会是啥心情。
在 14 岁的时候，Houston 是一款游戏的内测用户，这款游戏开发进度奇慢无比，Houston 终于等不耐烦了，他就在家用各种方法研究这款游戏，把挖到的各种 bug 收集起来，并提出修补的方法，之后便用邮件反馈给开发团队。没多久游戏开发团队就被惊讶到了，邀请 Houston 远程和他们一起工作，「太棒了！你希望和我们一起工作吗？」，Houston 马上回复说，「能不能让我爸代我填工作文件，毕竟我才 14 岁」，游戏开发团队惊呆了，回复「我们不在乎。」之后，14 岁的 Houston 就成了游戏开发团队的一员。
高中毕业后，Houston 选择了著名工科学府麻省理工，作为 14 岁就开始为公司写代码的程序员，Houston 一来到大学，创业念头便开始萌芽。大学期间的 Houston 着重培养自己的管理能力，他是学校的社团会长，从中学到了相当多的领导力经验，比如只有 12000 美元预算的情况下，怎么激励 35 名志愿者把活动组织起来。期间所要考虑的问题非常宽泛。比如到底要成为怎样的团体，需要那些人，比如需要形成怎样的团队文化，需要找吸纳怎样的团队成员，这些问题也是开公司时候所要考虑的。
对于自己的领导风格，Houston 表示自己性格受到了父母双方的影响。母亲更有创业精神，而父亲这边则全是工程师。Houston 表示父亲是个很温和的人，所以自己性格中也带有某种程度上的平和与随性，Houston 认为这对自己帮助很大，创业是个疯狂的过程，无时无刻都要保持理性，这都需要强大的心理适应能力，当然有优势就有劣势，自己从来都不是慷慨激昂的那种领导风格。
在团队文化的构建上，Houston 认为，公司文化在一开始是创始人性格的平均，很难人为改变，但是后来 Houston 决心打造公司独特的团队文化。
公司文化的核心就是让团队在很长时间内都能自我新陈代谢，追求卓越，而不要像有些公司那样，当公司规模不断扩张，管理失衡，开始走下坡路。
Houston 表示自己运用的是工程师思路来处理此问题，「对于不希望发生的结果，其反面是什么？我们想到了五种，信任的力量，打磨细节，志存高远，『我们』而非『我』。」
在招聘上，Houston 依然体现出自己的工程师特质，Houston 欣赏那些对技术专注而沉迷的人，他们不断设法把事情做到更好，明白「伟大」和「将就」的差异在哪里。
「我在面试的时候会问他们，你过去一年学到了什么，如果你有机会和 10 年前的自己面对面谈谈，你会谈些什么，你最大的收获是什么？」
Houston 在 2013 年曾经在 MIT 给毕业生做过演讲，正如他在演讲中提到的，他对于大学新人有三点建议，一个是找到属于自己的网球，找到合适的圈子，记住 30000 这个数字。
找到自己的网球，指的是寻找自己的热情所在，就像家里喜欢网球的小狗，总也玩不厌，完全沉醉其中，无论你把网球扔多远，狗狗都能把它找回来。
其次是圈子，所谓你的能力就是你最亲密 5 个朋友的能力平均，所以要解结交有实力的人，然自己处于能发挥自己最大潜力的环境氛围中。最后是 30000，Houston 在 10 年前也就是 24 岁时读到的这个数字，绝大多数人的一生只有 30000 个小时，所以要珍惜时间，每天都是生命的三万分之一。
来源：创见
作者：IMYG
链接：http://tech2ipo.com/10030453
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招聘
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
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招聘
一站式中小企人力资源服务平台爱员工获6000万元Pre－A轮融资
“爱员工” 透露，今年4月 份获得 6000 万元 Pre－A 轮融资，由启赋资本领投，中国风险投资、易一天使跟投。天使轮是在 2015年7月，由奥飞动漫董事长蔡东青个人投资 1000 万元。每个人力资源 SaaS 都在讲一个差不多的故事：那就是从薪资发放、社保代理、绩效管理中的某个单点切入，完成向薪酬福利管理的全面转型。这条赛道上，此前报道过有金柚网、51 社保、薪人薪事等，他们都是以 “自营” 模式从单点主营业务开始做起。而“爱员工” 也是定位做第三方人力资源应用平台，不过采用 “天猫” 模式，聚合外包 SaaS 服务商，对接中小企业，目前主要包括社保管理、薪资管理等。创始人赵杨晛曾创办过猎头公司——香港人本管理机构，并有 10 余年人力资源服务经验，任 100 余家民营企业顾问。他强调，从社保、工资切入是因为足够高频，并且属于政务关系，全国每个城市、地区的政府政策都是不一样的，要真正做好需要结合当地的政策、企业的税务规模等，这些是需要找当地有足够积累沉淀的服务商来做。例如，宁波的杰博人力是爱员工一个很大的合作方，企业通过杰博缴税可以返点，假设企业在平台上发工资，申报 2000 元个人所得税，可以节省 400 元，等等。
事实上，没有任何一家服务商是指从事一种服务的，大致分为 “招聘＋交付”，所以，爱员工的做法是，与全国各地最大的服务商签独家合作，主要负责交付工作；而聚集小的服务商做派遣和招聘等工作。
加上 “爱员工” 平台提供的一套 SaaS 工具，所以，小服务商可以通过大服务商落地全国，接一些全国性的订单；而大服务商的效率提高，基本负责签单就可以。这其实是一个互为委托的过程。
至于平台的盈利模式分两块，一个是服务商入驻平台会收取费用，另一个是抽佣——服务商的存量客户免费，增量订单收取佣金。
这里有一个问题，服务商为什么要花钱、被抽佣上平台？赵杨晛强调三点：第一是上面提到的，平台提供的工具足够好用，替服务商省去签单之外的交服务成本；第二，平台提供抵押贷款功能；第三，当客户来到平台时，还会购买保险等其他人力资源服务，这时候，服务商就相当于经销商，又会赚取提成。
那么，企业的数据、资金安全又怎么保证？赵杨晛告知，员工的数据、工资不会经过服务商，而是直接通过交易平台到达员工手中，后期，还会引导员工理财。
据悉，目前平台聚集的供应商 100 多家，覆盖全国 200 多城市，服务过的企业有 6000 多家，包括天觅贸易，佳宝集团，鑫日科，合富辉煌，堂会，道一信息，贝朗卫浴，帮帮兔，领子网等。爱员工平台已在几个月内实现盈亏平衡，现金流健康，下一步会推出猎头服务。
原创文章，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5047757.html来源：36氪
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招聘
三招七式，助初创企业CEO搞定高效人才招聘
创业维艰，上下同欲者胜！
对大部分互联网创业企业而言，往往只有那么几十号人几十条枪。支撑业务发展的动力和企业最重要的资产往往是那些优秀的人才。乔帮主花了四分之一的时间在招聘，雷帮主也说花 80%的时间在招聘，可见 CEO 们在招揽优秀人才上花费的时间一点也不比花在产品、市场、运营少。而 CEO 的精力毕竟是有限的，如何更高效的招聘优质人才则是 CEO 们需要花时间思考的。
1 对于初创互联网企业，高效招聘的意义
我们认为在激烈竞争的互联网市场，高效招聘的的价值集中在三个方面凸显：
互联网企业组织与业务发展 “快” 字当头，招聘更应如此
①快，意味着你的竞争优秀更早凸显---当下热门的 Python/ 大数据等候选人，从来不缺乏优质企业青睐，想抢夺这类人才，传统的招聘流程根本行不通。快，这个时候就是你最大的优势。
②快，意味着组织内更高的生产力---在 “小步快跑，快速迭代” 的互联网世界里，时间是所有创业 CEO 的敌人。快速搞定招聘，意味着快速的产出，快速创造价值，并对现有团队士气产生良好的正向激励。
人力资源在组织内的价值认可
①人力资源也是企业资产，也必须要考虑增值保值---对于绝大部分创业企业而言，办公地点是租的，固定资产除了几台电脑就只剩一些办公家具了，最大的资产往往是人力资源。人力资源的增值往往就间接意味着公司营收的提升，而人力资源增值的有效手段除了人员培养外，更直接的手段就是快速的招聘优质人才。前者对于成熟性企业效果更佳；而对于初创企业而言更多的时间、资源去实现，实现人力资源的增值后者效果更佳明显。
②快速帮助业务部门解决问题，提升 HR 部门在组织内价值---很多 HRD 都在感慨在企业经营发展中很难实质性的参与进去，归根结底是 HR 在组织内的价值体现问题。试想，如果每个 CEO 都拥有的是能够解决问题的 HR，就如：业务棘手问题需要通过招聘手段解决的，HRD 们能否在高效达成进而确保业务的稳定推进，这也就是间接提升 HR 部门的在组织的价值方式之一。
候选人端的雇主品牌建设与体验
①更高的录取效率，给候选人留下深刻印象---招聘周期越长，候选人面临的不确定性越多，如果 CEO 能在较短的时间内给出 Offer，招聘效果会显著提高，也会给候选人留下深刻印象。
②雇主品牌建设从点滴开始---好的雇主品牌，对于优秀候选人有着天然的吸引力。雇主品牌的建设则是一个需长期积累的工程，不但需要企业漫天飞舞的广告海报刷屏，招聘环节中的点点滴滴都是雇主品牌建设的过程。
2 关于高效招聘的认知误区
而据我们调研，初创企业 CEO 在对待高效招聘上还存在着一些误区：
” 招聘周期长，流程复杂，方能显示出招聘官的水准 “
” 过短的招聘周期，会导致企业方难以把握候选人 “
而事实上，也没有证据显示花更多时间面试就能让招聘质量有所提升，招聘的成功率更高。优秀的候选人总是能在面试中呈现出他高素质的一面。
对于真正优秀的候选人，他们不乏追求者，等到你下定决心向他发放 Offer，他可能已经飞走了。尤其在高端人才竞争激烈的今天，如果能让候选人在 1 天内走完招聘流程，是最理想不过的了。
3 说起来容易，做起来难得” 高效招聘 “到底怎么做
说到这，相信大部分 CEO 们对” 高效招聘 “的认知会有提升，接下来谈的问题是，怎么做？
我们认为，高效招聘首先是企业招聘思路的转变，可以总结成三个实施原则：
合理规划，流程前置
绝大部分企业的招聘流程都是从发布招聘需求到背调入职，针对岗位属性的不同会有笔试、测评等环节，通过一轮轮的筛选最终确定候选人。很多时候，我们不知道为什么一定要这么做，但似乎大家是这么做的。对初创企业而言，品牌、待遇、发展前景往往都无法跟 BAT 去竞争，那么吸引优秀人才，首要转变的就是你的招聘流程。我们的建议就是，去掉那些套路吧，将招聘分解成 53 个基本动作，把能够前置的流程都提前搞定。
结构化面试，高效识别
对 CEO 而言，在优秀人才的招聘上花时间一定是值得的，而这些时间花的是不是高效的、合理的却是存在着问题的。我们提倡在面试中结构化面试，特别对很多技术、产品出生的 CEO 们。我们曾经历过在面试环节，CEO 会把宝贵的时间用来问类似于 “居住地和乘车路线等” 问题，这不是 HRD 们该干的事儿么？
招聘体验至上
将求职者当成你的潜在用户般服务，这是决定不会有错的。很多企业在对待面试者中都会有居高临上的优越感。这种工业革命时代的招聘思维不应该存在于互联网世界中。且不说，通过对招聘体验的完善，有助于你更好的搞定优质人才，提升雇主品牌；即便是面试不上，大家做个朋友，也可以激活拉新一个用户。何乐不为？
具体的高效招聘实施流程中，乐职有几点建议：
①CEO 确定需高效招聘的岗位---并不是所有的岗位都一定要高效招聘，针对那些优秀候选人在人才市场上才停留时间短，且竞争激烈的的难招岗位，效果尤为明显。
②明确胜任力与任职资格，让理想中的候选人更立体、客观---预筛是高效完成招聘的核心所在，需要企业 HR 明确岗位的筛选标准，找到足够多符合技能标准的候选人，同时要初略评估他是否匹配企业文化及团队
③进行预评估和背调，让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的候选人上---为尽可能减少招聘失误，预评估必不可少。预评估方式包括电话面谈，在线调查问卷或在线技能知识测试等方式，让你更详细了解候选人的真实情况。而对候选人的背景调查，很多企业通过第三方来进行。让 CEO 将宝贵的时间花在真正契合的那些人上。
④采用结构化面试---要想顺利推进高效招聘，面试是关键。如果面试的人多，每个人面试的时间相当有限，根据面试甄别出合适候选人的难度系数就越高。所以事先需要先拟定出大家都认可的面试问题及评价标准，以帮助你快速地做决策。细节的那些事，让你的 HR 在预评估阶段就解决掉吧。
⑤高效识别，能当场定下的坚决拍板---如果候选人合适，当时就给出 Offer 也是一门学问。在面谈的过程中，要充分识别候选人对原工作的不满及新工作的期望，了解候选人的 Offer 接受标准，对于面试现场能够决定事项坚决拍板。
⑥候选人体验至上，向对待大客户一样对待你的候选人---在高效招聘里，候选人就相当于你的客户。从前期邀约、到抵达接待、到面试等待及面试等多个环节，都要注意营造一个热情且舒适的候选人体验，这就是雇主品牌打造的一部分。
⑦如果你能确定，考虑给个激励；如果你不能确定，那就提供一个延迟选项---如果候选人很优秀，你期望招募他。可以考虑给候选人一个小激励，比方说 “如果今天接受我们的 Offer，我们会提供给你一定数额现金或礼品的奖励。” 并不是所有候选人都能马上拍板，如果当时你拿不定主意，你可以清楚地告知候选人。通过约定时间再度沟通，也许它能打消你对候选人资格、背景及匹配性等问题上的疑虑。
在对优秀人才竞争愈加旺盛的当下，也许初创企业是时候换一种招聘的思路了。
“别用招聘战术上的勤奋，掩盖招聘战略上的低效”。
编者按：文章首发于公众号乐职微猎头（ID：lzweilietou），作者老唐，授权 36 氪转载。 “乐职微猎头” 于 2016年 伊始，即在行业内提出” 121 极速招聘 “服务，满足了服务企业对于快速招聘优秀人才的渴望。
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招聘
谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人
来自前Google CEO Eric Schmidt的书 《 How Google Works》 的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （ Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词 。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的
2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google
还有一个介绍Netflix文化的 这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】
下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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招聘
猿圈全资收购众包招聘平台众聘达人，愿景是改革技术招聘环节
不久前,技术人才服务平台猿圈透露，公司已经全资收购招聘众包平台众聘达人的 100% 股权，收购将以换股形式进行，具体数字暂时不做透露，交易完成后众聘达人团队 8 人将全部加入猿圈。
众聘达人的做法是悬赏招聘，企业在发布用人需求时可以自己标价悬赏，HR 推荐简历一经入职后可以得到佣金，同时企业需要支付 20% 的标价价格作为定金以防骗取简历。众聘达人去年 10 月上线，截止 12 月时，众聘达人已经获得 IDG 资本的数百万人民币种子轮融资，收购完成时已经有近 1000 家 B 端客户。
猿圈则主要专注于服务技术人才，通过测试企业的真实代码片段的方式为 HR 解决 “程序员招聘难” 的问题。猿圈的 CEO 郑萌表示，因为团队的基因以教育为主，缺少对 HR 业务的了解及销售经验，因此收购众聘达人主要是为了弥补这方面的短板。
猿圈和众聘表示，这次收购的愿景，是改革技术招聘这个环节。凭借近 1000 名企业级客户，众聘达人将为猿圈的 B 端扩张建立联系，给 HR 提供更精准的人才推荐，减轻 HR 负担、提高招聘效率，同时还能吸引更多 C 端用户使用猿圈平台进行在线技术测评。
程序员招聘是所有招聘类型中比较特殊的一环，因为需要把求职者给出的简历信息转化成实际工作能力的测评，因此猿圈的在线编程可以清楚全面地认知程序员的代码和编程能力，而众聘达人此次被收购后，HR 级用户将能直接接触到猿圈技术测评平台，扩大在 B 端的销售渠道。
众聘达人的 CEO 宋航表示，在收购之处猿圈就是重要的合作伙伴，也是强大的资源供给方。通过接近一年的产品运营，众聘发现在所有招聘中，程序员的需求量大、悬赏佣金高，因此加入猿圈后程序员相关工作将成为重点，另外宋航透露，收购前众聘达人每月流水数万元，未来程序员招聘将成为变现核心。
来源：36氪 作者：郭雨萌，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5047518.html
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