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业务部门
【北森】业务部门眼中的BP刺客，到底指什么？
最近“雪糕刺客”火了，因为雪糕的价格不仅高到超出大家的消费预期，也让人在意外被“刺”后产生了莫名的愤怒，甚至发展到长期的抵触。
于是有人说：“嘿，这不是和我们部门的HRBP一样一样的？”
北森经过探访发现，业务部门对于HRBP的吐槽不在少数。索性今天我们就来说说业务部门口中的BP刺客，同时也邀请到几位HRBP进行隔空解答。
S级“BP刺客”： 正事不干，净给业务添乱
@小钻风：沙发，我们部门每年10-12月都在业绩冲刺和回款催收，经常加班特别忙，但是这期间的员工培训可不少，HRBP说关键时刻就是要给大家赋能的。
更有意思的是有一次安排我做内部分享，周六给我打电话问周一的分享PPT有没有准备好，我真的会谢。
@大碗吃饭：楼上的问题我可以解答，说白了，就是HRBP不懂业务，但是我也很费解，到底有没有懂业务的HRBP，团队招人招不明白，其它的更不知道ta能做点啥。
@海岸线：我们公司的HRBP中有一位是从销售一线转过去的，因为销售压力大，她是宝妈要回归家庭。懂业务真的就不一样，但这种人真的非常少，业务做得好谁会去做HRBP啊？
HRBP怎么看？
@柯南：可以肯定的是，做HRBP一定要懂业务及懂业务场景，大概会做这样几件事：
一是懂业务流程，比如从目标用户的视角出发，从获取信息到购买决策上，需要接触哪类角色？有怎样的变化？以及对应的业务流程中都有哪些角色？这些角色的职能和目标是什么？
二是深入业务场景，通常我们会参与到部门的周会，了解业务部门的阶段性任务、每周的目标节点、完成进度等等。
三是在员工生命周期的不同阶段进行访谈，比如三个月中期考核、六个月转正答辩等等，听听大家有哪些不适应、有哪些困难，以便做出改善。
@半杯开水：第一个场景的问题其实在我们公司不太会出现，培训贯穿全年，但是冲刺季一般就不会安排了。
也可以理解大家对于培训节奏的吐槽，比如销售部门节奏短平快，但是部门的培训设置需要基于全面目标的视角，有时候需要前置，这个也是要基于大家的能力差异和共识来安排。
@小飞侠：我们非常希望有做业务的小伙伴转BP！真的有非常大的优势！（大家沸腾了），但确实会面临薪资福利不同、从业务到组织管理的视角转换的挑战。
SS级“BP刺客”： 阻碍个人发展
@西北偏北：我去年毕业进了一家快消公司的电商运营部。报到第一天，HRBP把我带到部门里简单介绍之后安排我坐下，大家都在忙，连Leader也抽不出多少时间，只是扔给我一个电商平台的新账号说想拓展这个平台的业务，让我摸索摸索。
三个月后我就离职了，理由就是学不到东西。HRBP让我再考虑考虑，但是考虑什么呢？
@王不二：考虑一下个人职业规划，每次面试一问我这个，就想翻白眼，这是什么水问题？我应聘这个岗位，还能不知道这个岗位怎么发展？
@全能少女：我今年刚升了管理岗，说实话带团队有点懵逼，希望HRBP能给我一些赋能，但是一问就是HR专业上的培训怎么安排、招聘完成了多少KPI，问题是这些是你的专业，不是我关注的事情啊。
HRBP怎么看？
@sola：新员工融入？哈哈哈哈哈，这里你们北森要不要安排一下~
@毛毛：为什么要问职业规划？我来回答。
从我个人的角度，第一要看候选人未来是走专业路线还是管理路线，并进一步衡量人才流动性问题。
比如销售岗位人才流动快，要做好干部储备。所以应聘者走管理路线其实也印证了对方想长期发展的意愿。但是对于一些稳定性强，需要长期扎根专业的岗位，管理岗设置比较少，如果没有办法消化，反而会容易让人才流失。
第二看个人的发展思路是否清晰，又为这个目标和思路付出了哪些努力。回答其实无关对错，主要是看个人和公司的需求是否匹配。
@李子虚：第三个场景特别常见，两个人没在一个话语体系里，其实还是基于共同的目标，比如新晋管理者想解决怎么带好团队的问题，那可能需要一些培训，比如掌握公司和部门的业务流程、如何推动绩效落地、团队建设与优化、识人善任等等。
总体来说这一阶段解决的是如何让新晋管理者清楚管理手段，不“想到哪做到哪”。然后推动管理者实践，慢慢形成自己的管理动作和风格。
SSS级“BP刺客”：
搅和团队稳定
@莫卡：昨天晚上下班时候和城市经理吐槽其他领导，正好碰见总部的HRBP出现在门口……我觉得可以拿赔偿走人了。
@路漫漫：HRBP今晚约我吃饭，我害怕极了。
HRBP怎么看？
@一万达不刘：画面过于真实……我就经常被问到，HRBP是人力资源部的人还是业务部的人。我第一反应是“是公司的一份子”。
一般我更愿意从另一个角度回答，我们是从组织管理、人力资源管理专业出发，帮助业务更好发展的人。保持专业客观，有同理心但不考验人性，是我个人的原则。
看过以上说法，大家的想法有没有什么不一样？
我们并不否认无论是企业运营、业务管理还是人力资源专业等很多地方都有改善的空间在，有时候更无法左右大环境带给我们的影响。
但我们仍坚信坦诚沟通、达成共识是合作的前提。
同时，真诚安利北森iTalentX5.0，基于“业人一体”理念打造，面向业务经理、HRBP等多个角色多个场景升级发布1000+功能，用数字化、流程化视角解决组织绩效、编制预算管理、数字人才、员工激励、新员工融入等场景问题，用过的都说好！
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业务部门
当业务部门说HR“不懂业务”，该怎么怼回去？
身在职场，往往每个人都有属于自己的身不由己。在工作中免不了会和同事发生分歧。
当HR和业务部门产生分歧的时候，很容易在一句话上吃瘪，那就是：
“你不懂业务！”
这句话隐含的意思是：不用讨论了，听我的。
有的时候，我们明明自己有道理，就事论事，对方却蛮横无理。
今天我们就来破这个局，希望HR们再听到“你不懂业务”这句话的时候，有能力拍桌子怼回去，撂下一句“你才不懂业务！”
什么叫“懂业务”？ “懂业务”，可以分为很多层面： Level 1：知道业务部门在干嘛 了解业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题，以及什么阶段忙、什么阶段闲等等； 清楚业务部门里主要人物有哪些，知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯，以及每天在忙什么、聊什么； 看上去比较复杂，做起来其实一点都不难，只要HR肯离开工位，和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。 Level 2：知道业务相关的数据 数据是业务过程和结果的真实反映，业务部门的各项决策，也是在各种数据基础上测算出来的；如果HR能轻松说出各项关键数据，并且知道这些数据背后反映了什么问题，是HR懂业务的一大标志。但很多业务部门不愿意给，就算给了也未必是有价值的数据。除了公开的业务报告，赢得信任感，令业务部门经理愿意多分享，也需要技术。Level 3：知道如何能够实现业务提升通常情况下，业务部门对HR的诉求无非就是缺人手，催促开岗位、招聘，核算薪资、考勤等。 面对这些疑问，HR可以从“人”的角度，从选、用、育、留等方面去分析。比如新员工流失率高，业务部门大概率会说是因为这个人不行，反正人都走了，也不介意多背一口锅；但是HR可以更客观地分析：
是选人标准有问题？还是面试官有问题？
是技能没有培训到位？还是一线主管没有尽责？ 业务问题几乎都离不开人的问题，找到根因，然后想方设法推动解决，就是HR对业务的贡献，这是中高层管理/HR业务伙伴的要求，难度不低。 以上三点，我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”，其实，我们还可以更上一层楼，从外部视角来理解“懂业务”。 Level 4：了解客户的需要和想法有一点，我们要想明白，公司为什么要做这项业务呢？你可能会说老板是为了赚钱，那么客户为什么愿意掏钱付费呢？客户之所以愿意付钱，一定是我们提供的产品或服务，能够满足客户的需要，给客户带来价值。所以我们还需要搞清楚我们所服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。如果理解了这些，再回过头来看我们的业务部门的工作，就相当于降维打击...
这就如同站在巨人肩膀上，一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。Level 5：了解市场变化与终局Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”，尽量规避那些在未来，有可能击垮我们的盲区。 虽然我们能够想到一些，但是真正决定未来走向的、打败我们的，往往都是那些想不到的。
其实业务部门也不一定很懂业务业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务，是因为他觉得自己是业务部门的人，一定比HR懂业务。 从而我们可以判断一下，说HR不懂业务的那个人，他自己又处在懂业务的哪个Level呢？ 顶多在Level 1 到 Level 2之间——
虽然有成交或业务团队管理的经验，但不一定能跳出岗位和部门；从公司整体出发看业务，也不一定能跳出任务和考核；从客户需要出发看产品和服务，更不一定能跳出眼前的各种“苟且”，从赢得未来出发看组织能力；退一万步说，甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。
真正Level 4及以上的人，往往会谦虚谨慎，甚至“战战兢兢、如履薄冰”，知道自己不知道、不知道自己知道，绝不敢夸口说自己懂业务。
在职场中真正的高手从来不会显露自己的本领，对任何人都非常谦卑。越厉害的人，越不把自己当回事儿。
因为他们明白一个简单的道理，自己所谓的成功背后藏着无数人的努力，没有这些人，你什么都做不成。
心理学上有一种达克效应，说的是能力不够的人更容易忽视自己的缺点。
这个现象来自于康奈尔大学心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验，让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分，然后比较。
结果发现，判断自己的幽默感上，大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人，最容易觉得自己高出平均水平。
于是，心理学家们得出一个结论，没有能力的人，更容易高估自己的能力。
所以HR千万不要自惭形秽，我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。
但是想要拍桌子怼回去之前，我们还需要做好准备，让自己真的更懂业务。如何让自己更懂业务首选，我们必须纠正几个观念：
HR“懂业务”，不是要了解所有的业务知识和信息。
懂业务的标志是，作为HR，当你了解相关的业务知识及信息，你必须知道作为HR，你应该做什么，能提供怎样的价值。
如果给你相关的业务信息，你不知道HR到底应该干什么。这说明两点，要么你的专业能力不够，找不到自己的价值点；要么，这些业务信息，对HR来说不是重要的信息。
前一种情况，是HR自身专业能力的问题，后一种情况是不清楚HR懂业务的边界，属于不重要的业务信息，这不是HR懂业务的范畴。
HR“懂业务”，不是简单的业务知识+HR。
HR“懂业务”，既要懂业务知识，又要懂HR的专业技能。
但是真正意义上的“懂业务”，不是（业务知识+HR知识）这种积木式的简单拼图，而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。
把这张网铺好之后，才能让我们跟业务部门更好的同频交流，这里的交流可不是让大家用专业术语去交流，是要用业务部门的逻辑去跟他交流。
那么，我们该如何成为一个懂业务的HR呢？
我们可以从商业的视角出发来看待问题。 除了人资方面的专业知识外，我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等，这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。
想要懂业务就是要像老板一样思考，站在老板的角度看问题，不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子，还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。
想要参透商业模式，我们应该要知道公司的商业模式是什么？公司的核心业务是什么？客户是谁？产品是什么？利润点是什么？核心竞争力是什么？
参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动，也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构，通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。
明晰组织架构。每个部门的职能是什么？它们各自需要达成哪些关键业务指标？每个部门之间是如何协同的？
明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系，组织架构并非一张组织架构图那么简单，其中暗含着部门与部门的分工与配合，这便是通过部门职能的明确来实现的。
贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些？哪些是核心的业务流程？每条业务流程需要达成什么目标？
HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。
如果所有流程的目标得以实现，那么组织的目标便可实现，所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。
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