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孙子兵法
【肯耐珂萨】如果HR也能用孙子兵法
百亿融资、千亿补贴，万亿营收…商业战动辄以亿为起步价，成则吞并扩张，当巨头称爸爸，输则减员降本，识相的苟延残喘，头铁的直接灰飞烟灭…商场如战场，不仅要钱，还要命。
而比遇到渣男更可怕的是，遇到经济运行逃不过的周期律，当企业面临生死存亡，团队要继续打胜仗，难道只有瘦身降本，断臂转型这种“杀敌一万自损八千”的大招？
埋头苦抄500强经典商战案例的老板和HRD们，是时候抄一下《孙子兵法》的作业了。
关于对手 知彼知己，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。
——《孙子兵法·谋攻篇》
既了解敌人的长处和短处，又了解自己的长处和短处，就能立于不败之地。
Netflix刚开始做线上租片时与当时如日中天的百视达直接对抗，鼎盛时期的百视达拥有的店面总数超过 9000 家，员工超过 8.4 万人。
Netflix VS 百视达，可以说是蚂蚁战大象的无悬念之战，当时华尔街几乎无人看好网飞。
当你的竞争对手如此明确而强大，“知己知彼”就成了制胜的关键策略。 而网飞在研究对手的过程中发现：百视达线上的用户序号是有逻辑的。寄出的影片也有类似序号。
他们可以由序号的增长推估百视达的成本结构，包含现有的营销方案，每周拉到多少新客，每周要租出多少影片，归纳出「消耗率」，也就是百视达线上目前的烧钱效果如何，以及多久会烧完。
然后估算出大约什么时候，百视达线上会烧完百视达母公司提供的预算。 当你斗地主的时候算出了对方手里的底牌，赢下这局只是时间问题。
后来的故事我们都知道了，2010 年曾经拥有九千家商店的百事达，宣布破产，而如今Netflix市值2300亿美金。 同样，亚马逊也有一个秘密团队：竞争情报小组。
这个小组的主要任务是从其他在线零售商那里购买大量商品，并衡量那些零售商服务的质量和速度——是否便于购买、发货速度快不快，等等。
其目的是调查是否有任何竞争对手比亚马逊做得更好，然后向贝索斯和其他高管组成的一个委员会提交数据，这些人要确保公司应对任何新生的威胁并迅速赶上。
关于团队 三军可夺气，将军可夺心。
——《孙子兵法·谋攻篇》
对于敌人的军队，可以挫伤其锐气，可使丧失其士气，对于敌方的将帅，可以动摇他的决心，可使其丧失斗志。
一支军队的成败，士气非常重要，而无形的士气，就是具象化的人！
为什么企业需要做人才盘点，需要做领导力建设，归根到底都是要打造够强的“气”和“心”。
70年代末克莱斯勒一季度亏损1.6亿美元，濒临绝境的时刻，新任董事长兼总经理深入各个部门，发现集团35个副总裁每个都有自己独立的王国，任人唯亲，业务端管理混乱财务处甚至没有懂预算的。
他大刀阔斧从领导团队开始整顿，3年内解除了33个副总裁职位，补充一批优秀人才，建立的人才体系为克莱斯勒彻底翻身奠定了基础。 但打造好团队不打造体系，就好像手上拿了一堆小牌还连不起来，即使拿了两个王或者炸弹，都未必会赢。
因为《孙子兵法》中还说了：”
军可夺心。夫将者，国之辅也。辅周，则国必强；辅隙，则国必弱。
——《孙子兵法·谋攻篇》
意思是所谓将帅，就像是国家的辅木，辅木设置运行得周密可靠，则国家定会强盛；反之就一定会衰弱。
“辅周”的道理人人皆知，但更多公司倒在了“辅隙”上——害怕将帅之间的合纵连横而有意制造高管团队间“辅隙”，这样的组织，其实结局也早已写在了孙子兵法里。
关于制胜 ”
凡战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江海。
——《孙子兵法·兵势篇》
所以善于出奇制胜的将帅，其战法变化就像天地那样不可穷尽，像江河那样不会枯竭。
亚马逊的贝索斯大概是读到过这句话，所以他说“随着公司的成长，一切都需要同步增长，包括那些最终失败的项目规模。如果我们偶尔出现数以十亿美元计的失败项目，那么亚马逊是在进行与公司规模相匹配的试验。”
这里的“奇”，正是“创新”本身。
亚马逊鼓励员工不断创造新的想法，并为失败的创意和损失买单。因为“这就好像是肌肉锻炼一样。要么你不断的使用肌肉，要么就会变得没有肌肉。”
为了处理零售业务所创造出来的海量数据，亚马逊设计了一些方法来灵活地部署其计算能力，而随之而来的想法则是同样的方法也能被用来解决其他公司中的类似问题，其结果是“亚马逊网络服务”(Amazon Web Services)由此诞生。
据2021年财报显示，亚马逊总营收4698.22亿美元，AWS收入622.02亿美元，全年营业利润185.32亿美元，营业利润率为29.8%，有力拉动了亚马逊的整体利润。
在设计首款Kindle电子书阅读器时，贝索斯坚持认为，这种设备必须无需连接电脑、无论走到哪里都可使用，且不需要什么包月合同等。最终Kindle团队在他的敦促下设计出了一种新的商业模式，那就是与移动运营商签署协议，允许Kindle用户无需支付网络费用即可下载电子书。随后Kindle在全球市场大卖足以说明一切。
没错，世界上落败的企业都是相似的，而穿越周期活下来的企业却都精通《孙子兵法》。
要看得见人、要看见对手、要看见制胜的关键…
换成HR们能懂的话——要看得见组织自身的健康度、看得见组织所在行业的现状和趋势、看得见当下环境中，组织制胜的关键能力！
自2016年起，肯家组织能力调研已帮助近万家中国企业诊断组织问题，提出有效建议，优化组织效能，助力企业成功！
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肯家每年发布的“组织能力调研白皮书”系列是企业想在当下制胜必读的《孙子兵法》！
而今年，由肯耐珂萨x腾讯咨询x杨三角联盟共同发起的一项助力企业组织能力建设的大型调研活动——2022组织能力调研已经启动！
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关于肯耐珂萨
肯耐珂萨（KNX），人力资本管理（HCM）一体化软件解决方案提供商，深耕于人力资源管理业务场景，将数字技术与管理逻辑深度融合，为企业提供“专业化+一体化+轻量化”的HCM闭环产品集群，包括人事管理、人才与组织管理两大领域，满足企业广泛的人力资源数智化管理需求。公司成立于2008年，领航HCM SaaS服务14年，致力于以数智化科技提升企业组织效能。
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孙子兵法
来看看一家美国公司如何用孙子兵法建立企业价值观
译者注：本文英文版的作者是来自Return Path公司的Matt Blumberg, 中文版由天地会珠海分舵编译。孙子曰：“兵者，国之大事也.死生之地,存亡之道“，这个就是国家这个大企业永恒不变的价值观。而孙子又曰：“兵无常势,水无常形”，你怎么用兵，形式多种多样，不应拘泥形式。也就是说只要你的核心价值观是对的，你的企业文化这个表现形式就可以因时因势而变。
混乱的企业价值观和企业文化认知
其实这个问题同样困扰了我很长一段时间了，所以这里我想通过本文来将这个困扰给解决掉，也希望能给大家进行解惑，同时也欢迎大家在评论种给出自己的观点。
在我们的公司Return Path中，我们有着一套核心价值观的同时，还有着我们引以为荣的企业文化。我们曾经多次获得“员工最佳企业选择”的奖项，包括荣获财富杂志评论出的美国中型企业工作环境排名季军。
问题是价值观和公司文化这两个东西是不一样的，且这常常给人们造成混乱。我经常听到我们公司以及外面的其他公司的员工说些出这样的一些话，比如，“你不能这样子干，这不符合我们的公司文化”，或者，“我喜欢在这工作，因为这里有着伟大的公司文化”，又或者是，“我希望我们的公司文化永远不会变更。” 而正是这样的一些言语，揭示出了人们对公司文化和公司价值观认知的混乱。
下面继续之前我尝试先对它们给出我自己的一个定义。
价值观：价值观是我们做一个决定的指导方针，也是我们用来判断哪些东西是重要的，哪些东西是正确的判定依据。价值观一旦设定，就不能随意更改。
企业文化： 文化是形成一个工作环境的商业活动，业务处理，以及交流互动的集合。企业文化是价值观的表现形式，会因时因势而变。
这里大家可以参考下《孙子兵法》的描述，孙子曰：“兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道”，这个就是国家这个大企业永恒不变的价值观。而孙子又曰：“兵无常势，水无常形”，你怎么用兵，形式多种多样，不应拘泥形式。也就是说只要你的核心价值观是对的，你的企业文化就可以因时因势而变。
价值观是河床
一家企业的价值观一旦定下来就不应该再进行改动。价值观就应该像是咆哮飞奔的长河下面的河床一样，无论河流(企业)是如何地快速往前飞奔，但是承托支撑着河水并引领其前行的河床(企业价值观)却是10年甚至100年都不会改变的。价值观作为一家企业赖以生存的核心原则以及游戏规则，是永远不能妥协的。
比如，你今天把“透明度”视为公司的一个价值观，明天你觉得透明度导致了你不能玩一些政治手段，所以你就想把这个价值观给改掉，这样可行吗？
所以你真需要进行改动的话，你就要像地壳构造运动那么缓慢地对其进行非常细小的改动和调整。否则，如果你朝令夕改般的将你昨天的价值观今天就进行大幅度改动的话，那么就好像你现在拿着个冲击钻对着块石头一样，一下子就会对这块石头造成永久性的破坏，你是没法再进行修复的了。
所以你从一开始就应该认真地对公司需要遵循的价值观进行仔细思量，要确立的是一个可持续发展的价值观。除非你的初创企业一下子变成了一个巨型公司，你亟须修改你之前的价值观来保持团队旺盛的斗志来让大家变得更高效。但是这种情况就像你买六合彩一样，不是不可能，只是这种情况发生的几率就如《疯狂的石头》那部电影上老包说的一样，“雷劈中你八次你也中不了一次”。
另外一个解决办法就是，如果多年以后你发觉有一个新的价值观需要考虑，那么与其修改原来既定的，你倒不如去增加一个新的价值观。比如我们就在时隔多年之后，因为需要进行国际化，而增加了一个新的叫做“全球化思维，本地化行动”的价值观。
文化是两岸风景
如果一个企业的价值观好比一条河流的河床的话，那么一个企业的文化就好比该河流上面及两岸的风景。文化就是你的商业发展过程中所需要的价值观的具体表现形式。两岸的风景会随着时间和事件而改变，有时会因为季节变化而暂时性的发生改变，有时又会因为一场暴风雪而彻底改头换面，有时又会因为如城市化发展需要，或者园丁的巧夺天工之手艺，这些人为的因素而发生变化。
那么，究竟所谓的“文化就是你的商业发展过程中所需要的价值观的具体表现形式”这句话意味着什么呢？我们还是以上面的“透明度”这个价值观作为例子吧。如果你的初创企业现在只是一个由10个人组成的小作坊，透明度的价值观就意味着，作为CEO的你，会迫使自己将自己如何对打造产品以适应市场的思考跟大伙儿一块分享，然后搜集大家的意见和建议，并共同做出一个决定。
而当你的团队发展到100个人的时候，透明度这个价值观又会表现为，这时你可能就不会在自己的想法已经足够成熟之前将其公之于众。当你的脑海中只有一个大概的方向的时候，如果你只找一部分人进行讨论和试验，你就会因为没有跟所有人公布而感觉有心理压力；而如果你跟所有人都宣布的话，意见太多又难于统一，最终可能就会引起不必要的争执以及方向的不统一。
当你的团队发展到1000个人以及公司已经上市的时候，透明度这个价值观又会表现成，你只有在产品已经盈利的时候才会将这个消息向所有人公布，但此前应该已经有其中一部分人早知道这个产品的信息了。
所以，透明度这个价值观并不是说你随时随地无时无刻的将自己脑袋里面所想的东西透明的展示给所有人。10个人的时候，你可能需要告诉其他人为什么你要炒掉老王，因为大家都认识老王；100个人的时候，你如果跟每个人都说你炒掉老王的原因是什么，那么这对老王来说也太不公平，太没面子了吧；如果有1000个人的时候你还这样做，那么你等着收老王的律师给你的律师函吧。
意见和建议
我深信一个企业的文化如果不与时俱进的话，最终它必将迈进坟墓。所以我们必须保证我们的企业文化存在一定的机动性，因为文化是价值观的表现，而表现形式是可以多种多样的，而你长期保持一种形式无所变化的话，代表你这个企业很有可能一直都是在原地踏步。
很多企业都会通过不断的成长或者扩张来保持机动性并相应对企业文化进行调整，也有企业虽然自身人员或者产品都是比较稳定的，但是所处的市场瞬息万变，这也会让这个企业保持很好的机动性。
所以，即使一个如五金店和理发店这样的稳定的组织，如果它们没有根据社会形势和消费结构的变化而改变它们做生意的方式(即企业文化，如理发店师傅统一最新潮的制服等)的话，最终必然会以倒闭告终。
所以这里我给领导者的建议是：随着你的公司不断的成长，你不应该让你的企业文化墨守成规，而应与时俱进。同时坚守你公司的核心价值观不动摇，并在此基础上推进(或者同意)公司文化的改革。千万不要因为公司架构的改变以及工作模式的改变而改变公司的价值观。一个领导者需要做的事情就是将这些价值观进行具体化，通过影响/推进/引导的方式来形成具体的企业文化。这里你千万不要以为你能完全对公司文化进行控制，只有有勇无谋的领导才会这样子做。
对员工的建议：当你在工作过程中碰到一些你看不惯的事情的时候，仔细想想这究竟是不符合公司的价值观还是公司的文化。如果这是违反了公司的价值观的话，那么请毫无顾忌的大声说出来，指明这时一个违规行为。但如果这只是因为公司文化的变化而导致工作模式的变化，而依然符合公司的价值观体系的话，那么你就要三思而后行了。同时大家还需要注意的是，同一个价值观，不同的人可能会将它翻译成不一样的企业文化表现形式(比如“协作”这个价值观，有人喜欢通过电话沟通协作，有人喜欢通过网络协助工具，有人喜欢跑到你座位搬张凳子面对面进行互动，也有人喜欢在咖啡间边喝咖啡边聊..)，如果你是坚信你的企业价值观是对的话，也许你更应该去适应价值观的这些不同的文化表现形式，而不是去进行无谓的抱怨了。
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