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管理模式
Jason Stirman：打造没有管理者的创业公司
注：Jason Stirman也可以说是一个离经叛道的人，卸任twitter CEO之后，他重新投入创业，打造了Medium，试图再次改变人们交流的方式。他说：“传统管理方式不适合我。”他认为传统的管理方式缺乏人性化。在Twitter的经历虽然教会了他许多，但同时他也深感疲惫。而Medium是一个新的团队，对Stirman来说也是一个新的机会：一个没有经理的公司你敢想象吗？
Ev Williams初次在Twitter工作后，他找到了住在德克萨斯州的Jason Stirman。“你该出来活动活动了，”Williams对他说，“Twitter大有前途，你一定要加入我们！”但是Stirman可不是那么容易被说服的人。“我告诉Williams，‘你要我离开这个舒服的地方就为了一个只能写140字的短文然后点击发送就完事的东西吗？’我觉得这个想法有点不切实际。”Stirman描述当时的谈话说道，“然后Williams说了一番话，令我此生难忘。Ev正视着我的眼睛，充满信心地告诉我‘如果我们成功了，我们势将改变整个世界的交流方式。’当时我在心里想，‘哇好小子，我佩服你的勇气和信心，但这事我还是觉得不靠谱。’”虽然Stirman最后没有答应Williams的邀请，但他也承认就在拒绝Williams的那一刹那，他内心已经后悔了。18个月之后，当Twitter发展到50多名员工时，Stirman加入了Twitter。
第二次，Stirman学聪明了，当他看到跟着Williams创业的机会再次出现时，他毫不犹豫地选择了加入。在Twitter工作了几年之后，慢慢地他发现原来的创业团队悄然不见了，Williams带着一帮人又开始忙碌创立新的公司，Obvious Corporation，试图实现一个新的创新突破。“于是，我辞掉了Twitter的工作，加入这群人中间，我充满期待地问道，‘好吧，伙计们，这一次我们又要干什么大事情了？’Ev看着我，然后他说，‘呃，我也不太确定，大概是重建互联网？’”虽然Stirman当时不确切明白Williams的意思，但是听上去很有意思。然后，他们一起弄出了Medium，一个誓要改变人们交流方式的内容发布平台——是的，你没看错，又一次改变。
Medium不仅仅试图改变了数字出版（digital publishing）方式，它也改革了公司的运营方式。作为Holacracy理论（猎云网注：全体共治，一种全新的企业结构理论）最严格、最忠实的实践者，Medium公司尝试了一种彻底摒除管理的工作环境，所有人只需要专注于完成自己的任务。对于公司所呈现出来的空前未有的自由氛围、蓬勃朝气和高效的生产力，Stirman在震惊之余更是惊喜万分。但是，公司也并不是方方面面都需要采用Holacracy式的结构来收获盈利。至少在Twitter的这几年工作经历让Stirman学会不少管理及处事的技巧。下面，我们一起来听听Stirman的经验分享。
“我不赞同传统的管理模式。”
Stirman在Twitter有过两年时间的团队管理经验。但是在那段时间里，无论他怎么努力，他总能感觉到一丝不对劲。不断地在上司与同事这两种身份之间切换，让他感到一股无形的压力。为此，他读过各种管理类的书籍，也把其中的箴言教训牢记于心。比如，和下属保持距离，不该知道的事绝不告诉任何无关的人员，要求他们时刻认清任务中的困难，平等奖励等等。太多太多的规矩，Stirman甚是反感。
“从管理的角度出发，他们认为员工既是资源——就好比如何将员工的价值最大化。”Stirman说道，“但是在我的理解中，资源就是天然气或者煤炭这一类的东西。用这种认知方式去对待一个有生命的人，这是与人性相悖的。”
因为对传统的管理方式感到失望，所以Stirman决定跳出常规，换一种方式管理他的团队。他开始单独找团队成员交流，谈谈他们最近的生活状况，而非他们的工作和效率。“当你和你的某个下属面对面坐着时，问一句‘最近过得怎么样？’远比‘是什么影响了你最近的工作状态？’更容易打破僵局拉近俩人的距离。”Stirman表示。
“一旦有问题出现，我的第一反应不是问题本身，而是出现问题的人。这么以来，问题很快就迎刃而解。我不得不说，这就像绝地武士的控心术一样神奇。”
接着，他开始利用与员工共进午餐，或者一起喝咖啡、一起开怀畅饮等机会，趁机聊一聊他们的近况。比如妻子的工作有着落了吗？家里的房子装修好了没有？等等。这些问题不可避免地会影响到员工工作时的状态。Stirman解释道，但是一旦你开口问了，他们便会如释负重。
这种人性化的管理逐渐地发挥起作用，甚至超出了预期。“我有次听说我的团队中有人跟另外团队的某个员工关系不和从而导致了整体工作效率低下——仅仅只是因为他们互相看不顺眼对方。我想，如果我能让他们俩一起心平气和地坐下来谈谈工作以外的事情，他们的关系会不会得到改善呢？于是我找来了他们俩，一开始只是茶余饭后的闲谈，接着他们似乎找到了一些共同点，最后他们已经开始共同讨论怎样解决团队中的问题了。曾经差点让我彻底难眠的问题，竟然在日常的聊天交流中如此顺利地解决了。我忍不住想，我了个去，这招够牛B的！”
传统管理要点之一：保护你的团队免受外界因素的影响。但是Stirman发觉这根本行不通。“我承认，传统管理学和我的所有导师都告诫我应该把我的团队与外界隔离起来，这样有助于他们专心工作，提高效率，乃至保持身心愉快。”他说道，“真是这样吗？可为什么我发现他们反而变得愤怒，变得困惑，变得迟钝了呢？所以，我尽量让他们知道得更多，当他们知道的越多，他们反而更有干劲了。”
小有成就之后，Stirman打算再尝试一下其他的管理理论。“没人真的尝试过这些更好的管理方法，传统的方式太过依赖于上下级之间的管理关系，”他说道，“但在我内心深处我仍是一名工程师。我会试着以工程师的眼光来看待管理，就像分桶测试（A/B test），采用尽可能多的数据和结果来辅助决策。”在尝试新的管理方法过程中，他无意中发现了《Your Brain at Work》一书，通过此书，Stirman了解到了一种新的管理方法——SCARF。
SCARF代表了地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）和公平（fairness），是由这五个英文单词的首字母缩写组合而成。“一般来讲，倘若人们受到这五个因素之一的激励，他就会对整个团队表现出忠诚。”Stirman解释道，“作为一个管理者，你需要弄明白每个员工的激励因素是什么，然后给予他们相应的奖励措施。很多管理者认为，‘我们应该一碗水端平地奖励每个人因为大家都很努力’，但是这并不能有效地激励到每一个个体。”SCARF的具体假设如下：
“所以，事实就是，有的人非常关心其他人，有的人则对自己之外的人和事完全不放在心上，”Stirman继续解释道，“只要我清楚地了解我的团队中每个人的需求和特点后，我就能轻而易举地各个击破。所有的小问题和个性冲突都会自然而然地从我的团队中消失不见。”
Stirman一直希望打破等级，用合作的智慧来管理团队，这样的理念为他加入Medium铺平了道路。在Medium的团队中，明确的交流、激励还有责任是保证整个团队不断前进的隐形因素。
从零开始实现“全体共治”
Medium自一年前开始采用Holacracy理论模型的管理方法。“我只能说，全体共治，这是我到目前为止见到的最好的公司组织架构和管理方式。”Stirman对Holacracy管理模式给予了高度的评价。其表现出的极简主义和逻辑性让Stirman尤其着迷。“这就好比是一个为你的公司而设计的一个操作系统，让工程师出身的我深深地爱上了这个系统。事实上，Holacracy管理模式刚发布了4.0版本的组织架构。因此我们公司也是紧随其后——管理模式会像iOS系统一样更新迭代。”
·没有管理人员，自主最大化
·有机扩展，当某项工作越来越繁重时，招人
·解决压力。发现员工正在面对的问题，写下来，有条不紊地逐一解决
·明确每一件事——从各部门的休假制度到决策制定
·分配决策权，避免从众
·杜绝一切影响员工工作状态的外部影响因素
“我们的组织结构完全始终围绕公司的发展目标而展开，”Stirman进一步解释道，“我们人员之间没有上下级之分，有的只是工作群之间的上下层关系。”举个例子，阅读与发现（RAD）工作群的人员主要负责网站的阅读体验，他们隶属于产品研发群，后者又从属于创新与反馈群——一个专门负责内容创建过程的工作群。在这样一个嵌套的环节里，产品研发群可以迅速获悉其子群的反馈结果，从而引导产品向着正确的发展方向前进。各个工作群中的每一个成员都有自己的任务目标，同时他们的任务又与衔接群的任务目标息息相关，最后共同实现公司的整体目标。因此，无论何时，大家都有一个共同的前进方向。
“Twitter的发展目标改变过几次，从设计一款出色的产品到产品宣传再到使之成为公司的一项稳定业务，甚至也有可能改变世界，”Stirman说道，“在这样的快节奏下，我最终感到自己的工作与高层管理的发展理念越走越远，我的团队成员亦有此体会——我们真的跟不上领导们的思维步伐。”
要解决这种困境，不能只把焦点放在员工身上，而是得关注员工在公司分担的角色任务。每一个工作群都有一名“带头联系人（Lead Link）”，由他来决定这个群的职责与工作任务。话对这么说，但其实大多数时候，只要个人能力许可，他可以同时胜任多个角色的任务。比如Stirman他自己既是“人事操作（People Operations）”的带头人，也是“内容管理者（Word Master，就是在遇到文章标点符号或者大小写等文字问题时做最后决定的人）”。这样一来，人们便可以充分发挥自己各方面的才能。
像这样的以角色为中心的组织结构同时也促进了创意与战略的多样化，也严格地控制了即将上线的产品。比如，“产品战略”这一职能角色，其职责是决定产品的功能特性，目前由Ev Williams一个人担任。但是，在类似RAD这样的团队里，决定创意的实施往往不是一个人，而是一群人。
当某个角色的任务过于繁重时，我们可以发展出一个拥有多个人员的特定工作群来共同分担任务。“在传统的公司里，组织架构几乎不以工作内容的改变而改变。”Stirman说道，“许多公司都是这样，他们习惯把新的工作模式硬塞到现有的组织架构中，结果却搞得一团糟。”
强调自然发展的另一个好处是可以分散权利。在Holacracy体系中，个体在没有管理者监督的情况下独自运作，根本在于几乎每个人在其特定的领域有相应的决策权。因此当所有事情都尽可能地明确详细之后，大家自然会清楚谁有权利做哪件事。“把权利分散到多数人的手中带来的好处就是集思广益，共同决策，促进公司不断发展，”Stirman强调说，“这种架构方式可以让公司更快速地发展，积极尝试新事物和及时做出调整。你不必再为了做一件事情浪费几个星期甚至几个月的时间苦苦等待高层管理者的签字，就像Holacracy理论中所述，‘我们要聘请最优秀的人才，然后相信他们，让他们替我们做决策。’每时每刻，人们都在做决定，他们控制着公司的某一部分，然后执行这些决定。也许有人会做出错误的决策，但是这种方式带来的整体优势远远大于其潜在危险。即使真的出现错误，在这种方式的运作下你依然可以迅速地回到正轨。”
在会议中制造一些“问题”也可以促使人们快速地做出决策。Stirman对此的定义十分广泛，用他的话来说就是“介于‘是什么’和‘可以成为什么’之间的任何区别”。照这个说法，‘问题’可以是消极因素（例如，我没有时间做这个项目或者我的椅子坐着非常不舒服等等），也可以是积极因素（例如，我对未来有一个设想……）。在问题讨论会上，所有提出的问题都会得到解决，每个与会者可以选择分享自己的问题也可以放弃。于是，每个人在遇到问题或者看到机会时都会有机会站出来发表自己的意见。
“Holacracy管理理念和传统管理理念之间的差异在于，当下层员工和上层领导坐在一起讨论时，每次都是上层领导在讨论他们的问题，然后要求下层员工解决这些问题，”Stirman耸了耸肩继续说道，“没人会在乎一个小职员在工作中遇到的问题，也不会在乎他的想法和建议。但是他们却要日日夜夜地解决别人的麻烦，有时候甚至根本不理解也不想去理解解决的意义何在。”
在我们上述提到的问题讨论会议中，一个经验丰富的引导者会列出一个清单，其中包罗了人们提到的所有问题，然后剩下的时间就是尽力解决问题。但是这也并不意味着一定要解决重要问题。我们只需要找出下一步的正确解决方案。“如果我提出有一个键应该是绿色的而不是红色的，那么在传统的会议上这个问题可以被讨论几小时、几天甚至几星期，直到有一个明确的结果，”Stirman说道，“但是在我们的问题讨论会上，我们得出的一个可行的方案是找个时间由我来单独跟我们的视觉设计师讨论这个问题。”
对于Stirman来说，早在他了解到Holacracy理论之前，他就知道如何发现问题，但是却总是难以解决。“一旦你察觉到问题所在，你就会开始寝食难安。而现在，只要发现任何问题，我都会马上写下来。如果我不能独自解决，那么我就把问题带到下一次的问题讨论会上交给我的同事们一起解决。多亏了这些会议的帮助，你总是可以更好地解决问题。”
怎么对待Holacratic?
和传统的管理框架相比，Holacracy模型有许多可取之处，Stirman强调。他自己对此有着深切的体会。“当我回想在Twitter担任经理的时候，我始终感到惶惶不安。可是我的团队其实根本不存在那么多问题，”他说道，“然而，我的上司依然在他管理的团队之间忙碌不已。没人有那闲工夫和精力来解决我的问题。而现在，在Holacracy管理模型的指导下，显然人们变得更加快乐了，他们能够感到自己被倾听，能够感到自己和整个公司之间的联系。”
现在， 是不是对Holacracy理论有点心动了呢？如果你想在已有的公司架构之上引入Holacracy管理模型的精髓，那么一定不要错过Stirman给出的重要建议：
Stirman在Twitter工作时用心倾听下属的个人情感和日常问题是一个非常重要的例子。这无疑为释放压力创造了一个可靠空间。实际上，Stirman一直希望自己的这种更加人性化的减压方式可以得到认可和推广，这样人们就会知道如何解决这些压力而不是任由负面情绪影响工作状态。
Holacracy鼓励人们说出自己的压力，在会议上或者会议之外解决问题。考虑到公司内部大大小小的会议不断（有时候会议多得离谱），这个建议变得尤为重要。问题讨论会议的意义正是在于解决在其他会议上难以解决的问题。在这个会议上，人们只需要提出自己无法解决，需要别人帮助的问题。
建立共同的责任感可以营造一个更加团结紧密的工作氛围。除了在报告中说明公司的运营现状，Stirman还希望可以在他自己的任务清单中也列入团队成员的任务和关心事项。这不仅是对他人的负责，同时也能减少他们被管理的压力。“在Twitter，人们有一种共识，那就是我的工作报告只需要完成对团队工作的监督，而我只需要对我的上级负责。但其实仅仅这些内容提供不了多少帮助。
大多数时候，你明白你的领导掌握着你的职位和工资的生杀大权。但是我希望我可以坐下来和我的手下这样谈话，“来吧伙计，让我告诉你在Twitter当一个经理有哪些职责。这份清单上面罗列了我所有的决策权。我非常希望我可以打破权利阶梯，成为一个更加合格的领导者。”
与此同时，在你的报告中写上你自己的问题，期待别人是否可以帮你一起解决也是一个十分有用的主意。“在Twitter的时候，我总是肩负着团队的所有问题，我像所有的管理者一样，”Stirman继续说道，“我是多么地希望我可以有更多的权利帮助他们解决问题，同时也有包括我自己的。我也希望我可以和他们多交流，多发现一些潜在的问题，然后全部解决，让我们的工作更加出色。到最后我甚至不敢再用‘我不知道’这四个字去回答他们的问题，但是看看我的团队，他们是那么的出色，那么的有才华，敢于挑战任何难题。撇开工作不谈，他们随时随地都愿意为你提供自己的帮助。他们迫不及待地想展现自己的才能，成为众人眼中的英雄。到最后，作为他们的管理者，我得到了他们的信任，因为我从不回避任何一个我无法回答的问题。”
用Holacracy的理念来招聘
鉴于每一个Holacracy体系中的员工都有部分的决策权，你可能会觉得这个招聘流程一定很独特，或者至少会相对复杂一点。但是Stirman则表示完全没必要弄得这么麻烦——即使是一个十分传统的公司也可以采用Holacracy的方式来招聘新员工。
“在面试的时候，你很容易就能看出一个人是否会主动解决问题或者承担项目——还是说他们更适合被动式的分配任务。这两种类型的员工都挺好，大多数要么属于前者一类，要么属于后者，”Stirman说，“所以，我一般会问，‘请描述一个让你感到十分兴奋的项目。’主动型的人会从他们如何发现问题开始讲到他们最后怎么解决。另外一类人则会说，‘我的经理有一次问我，能不能做一个……？’答案立刻见分晓。不过在我们这种类型的团队里，我们更欢迎主动型的人才。”
千万不要低估文化适应在招聘中的作用。这是Stirman一直特别强调的一点，尤其是你准备进一步朝着Holacracy理念深处发展。“你得确保你招聘的人跟你很合得来，”Stirman说道，“很多人都喜欢招聘高能力的员工，但往往很难融入到你的企业文化中。在我看来，这是最失败的一种招聘——比招一个能力平平的人还要糟糕。你对他们的能力很满意，他们渐渐地会掌握权力，聚集影响力，深入到你的技术、开发和产品各个方面。接着，当所有的蜜月期过去之后，各种各样的问题就开始浮现了。”
不足之处?
“理论上来讲，Holacracy体系的规模应该比传统的组织结构更容易扩展，原因在于Holacracy体系中的工作群可以根据公司的工作内容随时调整。”话虽这么说，但Stirman也表示一切还未得到实践，因为目前Medium仍只有40名员工。
在实际操作中，Medium的团队已然发现了这个体系中存在的部分不足之处：缺乏有效的奖励和反馈机制。“通常给员工工作的反馈、指导以及分配工作内容，这些都是经理的职责，并且所有这些事情对于营造一个良好健康的工作环境至关重要。当你卖力工作时，你需要得到认可和激励。”Stirman说道。
即便如此，Medium的创业团队依然决定采用Holacracy的方式去解决这个问题。“我们设计了一些新的角色，主要负责定期给其他人提供工作反馈，”他接着解释道，“看上去我们正在打破与传统管理之间的界限，但其实这些新的角色并不关心人们的工作，它更像是一种指导关系，而非管理关系。”
我们把这些角色命名为“领域领袖（Domain Leads）”，由各个工作群中经验丰富的人员担任，比如设计师和工程师等等。除了指导工作之外，他们也会分担大部分的人事招聘工作。他们的工作与决定工作群任务的“带头联系人”的工作紧密联系，共同评估员工的绩效。“领域领袖只对人负责，而不对工作负责，”Stirman强调，“我们正在尝试这种新的管理方法。”
为了更完美地实施这一新举措，Medium团队还引入了“击掌表扬机制（High Five Machine）”——其实就是一个简单的留言板，每个人都可以在上面写下对同事的赞赏，然后分享给所有小组成员。这是在Holacracy理论基础上的创新，是实践过程中的灵活调整。
“我们在不断地学习，对于目前的探索我感到十分满意，”Stirman最后说道，“未来是个未知数，但是当我听到各种教条，或者任何的管理法则时，我只想说‘无聊’。我们也许在做一些与众不同的事情，也正是敢于打破常规才让我们有机会见识到更多的新事物。”
Source：firstround （编译：小白）
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