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组织变革
只雇佣AI？硅谷一创业公司的招聘广告“出圈”，引发人们对未来的思考
只雇佣AI？硅谷一创业公司的招聘广告“出圈”，引发人们对未来的思考
近日，一家名为 Firecrawl 的初创公司在 Y Combinator 招聘板上发布了一条“只招 AI 的岗位”，年薪仅在 1 万到 1.5 万美元之间。这个话题一石激起千层浪，也再次将“AI 是否能成为企业‘员工’”的讨论推到台前。几乎在同一时间，企业管理软件巨头 Workday 宣布推出全新的 Workday Agent System of Record（ASOR），正式赋能企业管理“AI Agent”。
两件事叠加，让人不禁好奇：未来的组织形态，究竟会是什么样？
1. Firecrawl“AI 岗位”何以成为刷屏话题？
Firecrawl 是一家获得 Y Combinator 支持的创业公司，最初从编程教育领域转型，专注为 AI 系统提供开源 Web 爬虫服务。该团队最近在 YC 的官方招聘平台贴出了一则极具话题性的职位信息：
“请仅在你是 AI Agent，或创建了 AI Agent 的情况下再来申请。”
岗位职责包括自主研究当下热门的模型动向并构建示例应用；而薪资仅 1 万到 1.5 万美元/年，看似并不够养一个人类开发者，却“足以”支撑一个无需吃喝住宿的 AI 程序。Firecrawl 创始团队坦陈这是一次 PR+实验 的尝试：他们想借此寻找能够开发出“真能落地”的 AI Agent 的高手，也希望藉由这一反常规操作吸引更多人的关注。
不过，从他们后续反馈看，尽管收到了约 50 份“AI 应聘”，暂时还没有哪个满足公司对自动化研发与管理的高要求。
2. 社交媒体热议：从调侃到对未来的设想
Firecrawl 这份招聘帖迅速在社交媒体上发酵。有人质疑是噱头，也有人兴致勃勃地想象“AI 替代人力”的场景。其中，最吸睛的一则评论，活脱脱像一出科幻对话：
私募基金（PE）：我们想收购你们公司。你们有多少员工？CEO：零……不过我们有 275 个 AI Agent，在做 3000 人的工作，每年只花 1.5 万美元。
虽然带着调侃的语气，但也反映了人们对“大规模 AI 劳动力”可能带来的冲击有所期待或焦虑。和 Firecrawl 这样的“小步试水”相比，企业对 AI 的依赖 已经不仅局限在呼叫中心、聊天机器人等特定领域，而是开始从底层基础设施（如爬虫、数据处理）到上层业务逻辑（例如代码生成、自动化运营）全方位渗透。
3. Workday Agent System of Record：让“AI 员工”成为正式档案
几乎在同一时间，Workday 于 2025 年 2 月 11 日发布了最新的 Workday Agent System of Record (ASOR)。这是其新一代 Workforce Management 方案中的重要里程碑，为企业提供了一套专门管理 AI 工具或 AI Agent 的体系。以下是基于 Workday 官方信息整理的关键亮点：
AI Agent 统一登记与身份管理借助 ASOR，企业可以像在 Workday 系统中登记人类员工信息那样，为 AI Agent 设立专门的“档案”（Record），包括 Agent 的名称、版本、负责的业务领域、权限范围等。
实时监测与合规管控ASOR 支持对 AI Agent 在企业内各系统间的行为进行可追溯监测，如接收了哪些输入、执行了哪些操作、产出了哪些结果。同时还能关联企业或行业的合规策略，如数据访问等级、敏感信息保护等，一旦 Agent 触发异常行为，系统将自动预警。
授权与性能评估在 ASOR 框架下，企业 HR 与 IT 团队可对 AI Agent 的权限进行灵活配置，并通过绩效指标了解 Agent 是否达到预期产出或效率。例如，可以量化该 Agent 帮助分析的数据量、生成的文档质量以及为团队节省的时间成本。
AI 与“人力”协同Workday 方面强调，ASOR 并非鼓励公司用 AI 取代人力，而是帮企业 “稳妥地” 推动人机协作：让人类员工与 AI Agent 各司其职，减少重复性工作，并确保最终决策和关键审核仍掌握在合格的人员手中。
4. “AI 员工”与“人类员工”：一条尚未清晰的边界
Firecrawl 的例子表明，目前要真正“雇 AI”还显得不切实际。从技术上，大模型虽有强大的生成、分析能力，但依旧缺乏对复杂项目的完全自主规划；从管理和法律上，AI 的责任归属、劳动关系认定、薪酬及合规标准都还在探索阶段。不过，正如 Workday 推出的 ASOR 所示，主流 HRTech 供应商已开始正式将 AI 劳动力纳入企业管理体系。未来人力资源部可能不仅要管理人，还要管理那些“数字工作者”——一方面评估其效能，另一方面也要防范其潜在风险。
5. 对人力资源与组织管理的启示
招聘模式的升级虽然 Firecrawl 的招聘更像一场高调实验，但它反映了企业在特定领域对“可自动执行任务的 AI 系统”的需求正在增长。HR 在未来可能要评估和筛选的不仅是人选，还有“AI 模型”或“Agent 产品”的适配度。
人才与技术深度融合人机协同已成为新趋势。具有 AI 技术背景或跨领域管理能力的专业人才，将在组织中扮演连接点的角色：帮助 AI Agent 融入流程、评估绩效，并做必要的干预或纠偏。
合规与风险控制Workday ASOR 的出现，暗示着大规模使用 AI 工具的企业势必需要更加成熟的合规方案。不论是数据安全，还是在决策过程中出现失误时的责任归属，都需要明晰的流程与法律依据。
组织文化的塑造当“AI 同事”成为常态，企业文化也将面对冲击：如何让人类员工接受并拥抱智能工具？如何平衡工作分工，让 AI 和人类各施所长？这对管理者的沟通与变革能力提出了更高要求。
6. 结语：从“噱头”到“系统化管理”，下一步会怎样？
Firecrawl 的“雇 AI”招聘帖，虽然带着极强的 PR 属性，但也让人们切实感受到——AI 已不再只是后台算法，而正逐步走向前台，参与到企业日常运营。而 Workday 全新发布的 Agent System of Record 则是主流软件厂商对这一趋势的正式回应，表明大企业在管理“数字劳动力”方面的需求正变得现实且急迫。无论是担忧 AI 会抢走工作机会，还是期待它能极大提升效率，都无法否认：当技术与人力资源紧密结合，组织架构与管理方式都将被重新定义。或许在不远的将来，“你的团队有多少 AI Agent？” 也会像“你有多少员工？” 这样成为一家公司竞争力的衡量维度之一。趁现在，不妨思考如何让“人机协作”真正发挥 1+1>2 的效能，迎接新一轮的 HR 变革浪潮。
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组织变革
必读：全球CHRO演变趋势，新一代HR领袖的必经之路
Josh Bersin 最新研究揭示 CHRO 成长轨迹与未来挑战!近年来，首席人力资源官（CHRO） 这一角色正在经历前所未有的变革。最新发布的 《Understanding the Path to CHRO》 报告(点击可以下载报告，同时附录在文章后)，基于对 20,000 多名 CHRO 的数据分析，深入研究了 CHRO 的成长路径、核心能力及全球 HR 领导者如何适应企业需求的变化。
该研究揭示了HR 从传统行政职能向战略核心的转型趋势，同时发现：
75% 的 CHRO 来自外部招聘，内部继任计划严重不足。
CHRO 逐步迈入 C-suite，13% 进入企业最高薪酬前五名，相比 30 年前增长 26 倍。
四类 CHRO 发展路径浮出水面：职业型 CHRO（Career CHRO）、企业型 CHRO（Company CHRO）、业务型 CHRO（Business CHRO）、运营型 CHRO（Operations CHRO）。
具备国际化经验的 CHRO 绩效更高，75% 的高绩效 CHRO 曾在海外工作。
政治学、经济学背景的 CHRO 更具影响力，而 HR 专业背景反而在高绩效公司中占比最低。
从这些数据来看，CHRO 角色不再是简单的人才管理者，而是企业变革的推动者、业务战略的支持者、AI 与科技革新的领导者。那么，中国的 HR 领导者如何才能成长为具备全球视野的 CHRO？本文将从CHRO 角色的转型趋势、职业路径、核心能力模型及中国 HR 的成长路径四个方面展开分析。
报告下载地址：https://www.hrtechchina.com/Resources/59250FA4-A800-58D9-5CE6-76E4DBC4F82A.html
🔹 CHRO 的转型趋势：从 HR 负责人到企业变革领导者
传统 HR 主要聚焦于招聘、薪酬管理、劳动合规等事务性工作，过去常被视为“后勤支持”部门。然而，随着 全球劳动力市场变化、AI 赋能 HR、企业运营模式调整，CHRO 的角色发生了深刻变化：
1️⃣ CHRO 从 HR 服务交付者转变为业务战略伙伴过去 HR 被认为是支持职能，而今天，CHRO 需要直接参与企业战略决策，关注人才如何驱动业务增长。例如，疫情后全球远程办公兴起，CHRO 需要设计全新的组织架构、推动员工体验升级、调整绩效激励模式，以适应新的工作模式。
2️⃣ AI 与数字化重塑 HR 角色AI 和 HR Tech（人力资源科技）正在改变 HR 的运作方式。CHRO 不仅需要理解 AI 招聘、数据驱动绩效管理、智能学习平台，还要在组织中推动这些技术的应用。例如，采用 AI 进行人才画像分析、通过自动化面试减少招聘成本、利用数据分析优化员工保留率。
3️⃣ 全球化人才流动与多元化管理企业越来越依赖国际市场，CHRO 需要具备 跨文化管理、远程团队领导、国际雇佣合规 的能力。报告发现，在高绩效公司中，75% 的 CHRO 具备国际工作经验，这说明全球视野已成为 HR 领导者不可或缺的竞争力。
🔹 四类 CHRO 发展路径：你属于哪一类？
研究报告将 CHRO 的职业路径划分为 四种主要类型，每种路径各有优势和挑战：
1️⃣ 职业型 CHRO（Career CHRO）——最常见的路径
通过在不同公司担任 HR 领导职务不断晋升，占比 73%。
优势：具备跨行业 HR 经验，能从外部引入最佳实践，拥有更广阔的专业网络。
挑战：对新公司的文化和业务理解较浅，缺乏长期稳定的 C-suite 关系。
2️⃣ 企业型 CHRO（Company CHRO）——公司内部晋升
在同一公司内部从 HR 经理逐步晋升为 CHRO，占比 17%。
优势：深谙企业文化和业务流程，与内部管理层关系紧密。
挑战：缺乏外部视角，可能难以推动 HR 变革和创新。
3️⃣ 业务型 CHRO（Business CHRO）——来自业务部门
从 销售、运营、市场等业务部门 转型进入 HR，占比 8%。
优势：更能理解业务需求，与 C-suite 关系更紧密，推动 HR 战略落地能力强。
挑战：缺乏 HR 专业知识，需要依赖强大的 HR 团队支持。
4️⃣ 运营型 CHRO（Operations CHRO）——来自行政管理
从 财务、法务、风控、合规等行政职能 转型进入 HR，占比 2%。
优势：擅长数据分析、预算管理、企业治理。
挑战：缺乏人才管理经验，对 HR 战略落地理解较弱。
🔹 如何成长为全球化的 CHRO？给中国 HR 领导者的建议
📍 1. 强化战略思维，进入 C-suite 视角
了解公司商业模式、行业竞争、市场趋势，与 CEO 和 CFO 讨论人才如何助力业务增长。
研究 企业并购、组织架构调整、数字化转型，提升 HR 的商业价值。
📍 2. 发展跨职能经验，打造“全栈”HR 能力
轮岗至 业务、销售、运营、财务 等部门，培养业务敏锐度。
研究 AI 招聘、人才数据分析、HR Tech 应用，提升 HR 战略能力。
📍 3. 获取国际化经验，拓展全球视野
参与国际 HR 项目或申请外派，提升跨文化管理能力。
研究欧美和东南亚 HR 模式，吸收多元化管理经验。
📍 4. 选择合适的职业路径，提前规划 CHRO 之路
喜欢跳槽挑战不同公司？选择 职业型 CHRO 之路。
想在一家企业长期发展？适合 企业型 CHRO。
具备销售、运营经验？可向 业务型 CHRO 发展。
具备财务、合规经验？适合 运营型 CHRO 之路。
📍 5. 建立行业人脉，参与高端 HR 领导者社区
参加 全球 CHRO 论坛、HR 领导力发展计划，与行业顶级 HR 领袖交流。
申请 CHRO 发展课程或职业认证，提升影响力和专业度。
未来 CHRO 必须成为“HR 版 CEO”
HR 不再只是“管理人”的角色，而是“管理未来”的领导者。无论是战略思维、科技应用、全球视野，还是跨职能经验，中国 HR 领导者想要进入全球 CHRO 赛道，就必须不断突破边界、提升自我，最终成为企业变革的核心驱动力！
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组织变革
最大化人力资源数字化转型的价值，无论是现在还是未来
文/Julie Jares
在这个数字化颠覆的商业环境中，敏捷的组织远远超过了他们的竞争对手。持续的变化可能是一个挑战，但是正如Workday的CFO Robynne Sisco所说，“具备适应和应对的能力——无论是你的思维方式、计划方式，还是你使用的技术——将帮助你和你的组织为未来的道路做好准备，无论它可能通向何方。”
有远见的人力资源主管同意这一观点。“到2025年,全球一半的中级市场和大型企业将投资于cloud-deployed人力资本管理(HCM)套件管理人力资源和人才管理,“根据最近“高德纳公司2019 - 2021年战略路线图HCM技术投资。”
他们为什么要进行这项投资？报告指出，云HCM技术支持更敏捷的HR功能。人力资源必须更加灵活，以解决诸如技能需求的变化、在人才市场紧张的情况下招聘和留住人才、劳动力的变化以及整个组织需要更大的多样性等问题。换句话说，HR需要更敏捷来帮助整个组织更敏捷。
成功的转型——包括充分实现数字解决方案的价值——取决于对公司当前状态和潜在未来状态的深入研究。根据Gartner的报告，在未来的状态中，“HCM需要敏捷的思维方式，由HR领导，但是要让整个组织都参与到持续的实验中来。”人力资源数字化转型的关键要素包括实施组织变革的意愿、人力资源和IT之间的一致性，以及创建数字化工作场所的战略路线图。
接受组织变革
人力资源数字化转型不仅仅是流程重新设计的问题。报告解释说:“企业必须应对不断变化的工作环境、灵活的工作安排、不稳定的监管环境以及日益紧缩的劳动力市场。”“这些趋势的结合对现有的组织结构、流程和实现技术提出了挑战，其规模和复杂性令人生畏，甚至可能势不可挡。”
许多组织在部署新技术时所犯的错误是复制新系统中的现有流程，而不是承诺完成HR转换。“在当今快节奏的商业环境中，我们没有理由自满，”商业网络建设公司(Business Network Builders)董事总经理哈维尔·德尔加多(Javier Delgado)说。该公司是一家专业服务公司，部署了一个用于财务管理、人力资源和专业服务自动化的单一系统。“为了继续增长，我们需要利用现代云服务进行创新，转变我们的业务，变得更加敏捷，并保持我们的客户服务质量。”
HCM技术的成功部署取决于HR应用广角镜头的能力，以及支持组织重新设计的更改。根据报告，这包括以下内容：
结构上的重新设计，如从严格的等级制度向更灵活的组织的转变。
技能重新设计，从严格的技能/能力目录或数据库到灵活的本体。
流程重新设计，考虑结构重新设计和技能重新设计的输入。
让HR和IT保持同步
组织再设计，顾名思义，并不仅仅关注人力资源功能。报告指出，人力资源部门需要发挥带头作用，但其他职能部门，尤其是IT部门，需要协同工作。
德勤(Deloitte Insights) 2018年发表的一篇关于全球人力资本趋势的文章，呼应了高德纳(Gartner)的发现，即高级领导人不能在竖井中工作。“高级领导人现在意识到，他们必须超越自己的职能角色，以团队的形式运作，”文章写道。“在这个新架构中，C-suite高管将业务单元和功能所有权与跨功能团队结合起来，将组织作为一个敏捷网络来运行。”
剑桥大学出版社(Cambridge University Press)人学主任凯茜•哈默尔(Cathy Armor)帮助她的组织转向HCM解决方案，她的经验支持Gartner和德勤的研究。她说:“我们做的最好的事情之一就是建立一个跨职能的项目团队，包括IT、人力资源、法律、工资和项目管理。”“你必须让这些利益相关者参与进来，并确保你得到了那些将推动项目向前发展的人的支持。”
为数字化工作场所开发战略路线图
数字化颠覆已经影响到所有行业和组织的职能，人力资源也不例外。当考虑采用HCM技术时，团队需要同时考虑短期和长期，以及技术的敏捷性。
当专业服务公司博思艾伦(Booz Allen Hamilton)采用HCM解决方案时，人力资源副总裁萨拉•圣克莱尔(Sarah St. Clair)明白，改变不会在一夜之间发生。“这是一个持续不断的进化过程，”她说。“技术总是在变化。作为领导者，我们需要充分理解公司的业务目标和文化，并以最快的速度对新技术进行排序，使我们能够最大限度地利用这些新技术，并使我们的员工能够充分采用它们。”
谈到HCM技术，Gartner表示:“许多企业正在从现场解决方案过渡到核心人力资源和人才管理的云应用程序。组织需要考虑他们的战略路线图，并“回顾他们的整个HCM应用程序的前景，并为未来几年的必要变化制定计划。”“这里有几个关键问题需要考虑：
部署统一的HCM和金融云解决方案的优缺点是什么?我们评估过这个想法吗?
我们的HCM系统的进化将会是什么样子?我们的创新步伐能否符合利益相关者的期望?我们对未来的技术和功能有路线图吗?
我们需要在哪里整合我们的HCM技术路线图?哪些高优先级的创新将支持我们的组织重新设计?
展望未来
根据Gartner的报告，到2025年，“全球超过5000名员工的企业中，20%将创建人力资源创新实践，以促进新兴技术的不断试验和试点。”目前还不清楚其他80%的企业是如何为他们未来的数字化工作环境做准备的，但如果他们不问问自己这些棘手的问题，并为变革做好准备，他们可能会被落在后面。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Maximizing the Value of HR Digital Transformation, Today and in the Future
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组织变革
如何确保人力资源技术正在推动组织的变革
文/Drashti Patel
在过去的十年中，如果不是更长时间，公司已经成为数字化的一部分，并没有让人力资源保持不变。人力资源技术的购买和实施一直很普遍，但在考虑采用率时，故事并不总是成功的。根据Sierra-Cedar的研究，只有27％的受访者表示人力资源部门在变革管理方面投入了大量资金，尽管他们知道这是支持采用新技术的关键。
超越数字化动员
人力资源部购买的技术不应作为您的流程的创可贴，也不应仅视为手动流程的升级。为了使其成功，它应被视为整体数字员工体验的一部分。
这对你的员工有什么影响？
如果没有考虑它将为他们提供的目的（以及人力资源部门的需求），采用率将会很低，而且技术可能会失败。
当我们看到公司使用技术来促进绩效和发展战略时，这变得更加明显，但实际上并没有对结果做任何事情。根据最近的一项研究，只有22％的参与调查的公司实际上利用他们的结果来实施变革。
那么为什么要首先运行它们呢？
难怪员工最终对HR技术感到失望。
在组织内实施变更
推动采用是确保人力资源技术成功的第一步。为了做到这一点，它不仅仅是关于易于使用的技术，它还涉及帮助人们了解他们将从中获得什么，“它对我有什么用？”
根据普华永道的研究，员工有动力使用新技术有以下三个原因之一：
这将有助于他们提升自己的职业生涯或获得地位（37％）。
他们对提高效率和团队合作的承诺感到好奇（34％）。
它可以帮助他们在可预测的环境中更轻松地完成自己的工作（29％）。
一旦您能够向人们展示您正在实施的新技术的价值，就可以通过实用的方法支持其入门。人们使用它的次数越多，您就可以越多地收集他们可以用来改善整体员工体验的行为数据。
这是人力资源技术的最佳选择：当技术变得对员工有益，同时为人力资源提供有趣的数据时。
公司通过投资回报生存和死亡：如果您获得新技术的预算批准，您有责任证明其价值，我们知道这并不总是那么容易。但是，当您能够将高采用率与在组织内实施变更结合起来时，由于数据，这将是一个双赢的局面。特别是如果您实施的更改会影响员工敬业度和保留率，这两者都会影响到底线。
因此，让我们开始更多地关注从HR Tech收集的数据和见解，以及如何利用这些数据和见解为您带来优势。
使用人力资源技术部门的数据
假设您主要跟踪j敬业度，无论是参与调查还是其他通过技术支持的活动。这是一个很好的开始，但它并没有让你深入了解员工的感受。
您错过了哪些其他数据实际上可以推动变革？
例如，假设您正在使用工具来支持您的绩效评估流程。除了完成率，以下是您可以查看的其他一些统计数据：
团队内部和团队之间积极与建设性反馈的比率
个人发起的反馈请求数量（与人力资源主导的流程相对）
哪个团队与其他团队相互分享最多的反馈
平台内设置和跟踪目标的人数
通过平台发起1：1请求的数量
查看此信息，您将开始深入了解影响人们工作，生产力和整体工作满意度的行为。为了使这更有趣，您可以将其与平台上未收集的其他数据进行比较。
例如：在分享反馈最活跃的团队中，您是否看到了生产力的提高？您是否看到人们在角色方面取得进步并更快地学习？您是否可以看到经常与直接下属分享反馈的经理与不与其他人分享反馈的经理之间存在差异？这不仅可以为您提供有关您以前没有的人的行为的有趣见解，还可以让您识别和复制最佳实践，从而推动整个公司的成功。
认识到团队和个人应用最佳实践并将其变为冠军有两个好处。人们不仅会感到受到重视，而且还会在推动采用中消除人力资源的部分责任。最后，您可以创建针对个人和团队需求量身定制的学习和开发或绩效相关计划，而不是“一刀切”的方法。
屏幕上有数据
使用人力资源技术部门的数据是推动
组织变革的关键。
学习一段时间
现在你已经开始分析数据，你不是很想知道会发生什么变化吗？为了继续证明您的技术的投资回报率，您需要跟踪一段时间内的差异。这将使您能够随着时间的推移显示出改进，例如提高参与度和工作效率。
通过研究一段时间内的数据并比较答案，您可以更好地了解人们对或多或少的需求，以及他们对您的期望。这有助于您明智地决定下一步推出哪些流程，哪些想法可能会失败，哪些有助于加强员工文化并支持员工敬业度。
下一步
因此，您正在跟踪数据，您已经对它进行了研究，并且您正在学习很多关于您的人员的知识。
下一步是什么？
这是一个从敏捷方法中分离出来的机会，并将一些会议原则应用于您正在收集的数据：
按主题分组您获得的反馈
确定主题后，优先考虑解决每个已识别问题的顺序 （你可以从最容易解决的问题开始 ，或者您可以根据哪个问题对业务影响最大来确定优先级）
庆祝成功，并确保每个人都知道“什么进展顺利”，以便他们可以继续复制行为
实施您的解决方案
衡量其有效性
重复
不要实施新的举措来回应你收集的英特尔，只是为了让他们死亡或永远不再跟进他们的成功。这是一种肯定的火灾方式，最终导致员工感到脱离，采用率下降。记住一致性在消息传递和操作中都很重要。确保您定期跟进并询问他们的意见。
这不仅可以确保您掌握脉搏，还可以帮助人们重视并参与到这一过程中。越多人认为他们的意见被考虑在内并且他们在这个过程中有利害关系，他们就越有可能支持你实施的变革，甚至成为拥护者！
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：How to Make Sure HR Tech is Driving Change in Your Organization
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组织变革
警惕组织变革中两大威胁：损失规避心态和从众行为
编者按：本文来自《哈佛商业评论》，作者Sean Ryan，科尔尼公司全球合伙人，美洲战略与市场销售业务负责人。
损失规避心态(loss aversion)
试想一下有这样一支高管团队，成员皆是公司任职多年的高绩效者。在公司的年度计划会议上，任职五年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？
研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易注意和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。
这种在收益与损失等价的情况下宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。
在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。
从众行为(conformity)
对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。
这些人有着更好的判断力，但是其中一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。
很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，七个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是三条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。
前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。
在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。
给CEO的建议
这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？
首先， CEO需要认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。
为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO 考虑采取以下行动：
利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。
通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，然后个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……”
为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。
公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者(incrementalism)就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。
因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO需要积极推动组织变革。这即是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。 如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。
来源：本文发表于《哈佛商业评论》中文版2017年1月刊
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