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观点
资深HR分享：没品牌、没资源、没未来，我如何在一个月内为滴滴创业初期时找到500位大牛？
创业公司一没品牌，二没资源，三是不确定的未来，要说有什么，只剩创始人的梦想和嘴了。谁该为创业企业的招聘负最大责任？创业公司拿什么和大牛谈？如何打造狼一样的招聘团队？
近日，优客工场执行合伙人辛琳琳在「约局」开启分享局，独家分享滴滴等独角兽企业在创业初期的人才战略。
分享人：辛琳琳 优客工场执行合伙人
2000年-2010年，大部分招聘都可以通过网络完成，用智联、51job、英才这样的渠道找到相应的候选人，2000年-2005年，沟通会比较难，因为那时候很多人还在事业单位，去创业或者到一个私企对他们来说是艰难的决定，到了2011年-2015年，我们发现需要招很多80后，他们的思维更加活跃，开始有了选择工作的意识。
在移动互联网发展比较慢的阶段，互联网人才招聘有相对充足的时间，我们可以招聘应届大学生进行培养，百度、腾讯招的应届生比例是非常高的。现在人才市场上不错的技术人才，基本上是在那个体系里培养出来的。
最近两年，我发现招聘越来越难。滴滴的兴起加速了移动互联网的普及，人才开始变得难找，同时创业的大环境非常好，国家给了很多扶植政策，很多人自己创业了，你会发现，一个好的人才特别难找，甚至90后都不太容易找到，不是说招不到人，而是招不到你想要的特别优秀的人。
我根据自己的从业经历，总结了创业公司招到大牛人才的几个要点：
1、速度决定成败
你可以观察一下自己的手机，一年前APP的版本更新频率在一个半月左右，但是近半年你会发现APP更新频率在两周到一个月之内，这说明研发团队更新迭代的能力更强，这个时候如果招聘的速度跟不上的话，业务就可能被击败，如果你正在或者准备做互联网业务，速度是你首先要考虑的因素。
同时，计算机网络、云存储技术的发展使得我们的工作、交流成本越来越低，你很容易找到好的候选人的信息，这在2010年之前是不可想象的，那时候只能通过网才或者熟人，或者打陌生猎头的电话，或者直接到公司去挖，但最近几年，你会发现，脉脉、Linkin、拉勾等许多人才共享的软件，大量的人才信息曝露在网络上，找到你想要的那个人并不难。
在你能轻松找到人才联系方式的同时，你的竞争对手也能很快找到他们的信息。这个时候两点很重要：一是你的速度是不是够快，是不是第一个跟他沟通的；二是你的诚意足不足，能不能吸引牛人加入你的团队，这个过程中，业务部门老大，或者公司老大往往是吸引人才的关键点。我在好未来教育集团的时候，重要的岗位我都会邀请CEO来做面试，第一是对人才的尊重，他会觉得倍感荣幸，对团队更有信心；第二老板的态度决定了业务的发展，他会觉得这个业务是老板非常关注的，因此愿意做更多的事。所以速度和态度决定了招聘的成败。
2、精英文化
你会发现一个人的情商会逐渐提升，而智商是很难改变的，所以在招聘的时候，尽量选高智商的人，说白了就是聪明人。我们定义的精英是复合型人才：对商务的敏感度、对市场的感觉、对自身业务的要求，对上下游关系的处理，还能做一些你想不到的业务，如果能找到这样一波优秀的人，哪怕是一两个，之后再去吸引好的人才是很容易的。
我们把人才分为ABCD四种等级，最优秀的精英是A类人员，往下有B、C、D，我们宁愿招一个优秀的A，哪怕花两个B的价钱，也不要招两个B，为什么？因为B类员工会增加其他的负担，而A类的员工可能远远超过两个B的员工，可以帮老大减轻很多负担，很多你没有想到的地方，他能想到，这是非常重要的。
一个公司是否有精英文化，取决于老板的心态。如果你想成为谷歌那样的公司，你一定要招最优秀的员工。
3、聚集效应
今天你要招一个A类员工是非常难的，因为很多A类员工都自己创业去了，你能否在第一时间找到他们，并且留住他们是非常大的考验。A类的员工更愿意和A类的员工在一起工作，优秀的人会吸引优秀的人，而B类的人可能不会找B类的人，他会招聘C类和D类的人，为什么会有这样的区别？
因为A类的人足够自信，希望找到和自己一样的人交流，你能听懂我在说什么，而不用担心被抢了风头，因为他足够自信，就像谷歌、百度最初的那一批员工；相反，B类的员工会有不安全感，你来之后会不会挤掉我？或者让我的工作很难做？所以他往往会招聘C类和D类的员工，一旦招了C类和D类的员工他就会不断提出需求，说他的工作干不完，需要招更多的人，这个时候，老大要判断几件事情：
第一，他的产能是不是足够？有些人没有100%饱和，如果没饱和他还在要人，就要考量一下；第二，如果他不停要人，你可以看一下他招的人都是什么人，是不是能力很一般？刚才说了速度决定成败，一个软件的开发，如果不能切中要害，往往要走很多弯路，这样一来，别人就可能跑在了前头，本来很有优势，来回折腾几次之后，反倒落后了。你丧失的是机会优势，你要花原来十倍的成本去追赶。
我们招聘的同时也要防止竞争对手挖走我们的人。员工保留是很关键的一部分，你的保留计划好不好，给员工提供的生存环境、激励环境好不好，同样是吸引大牛加入的关键点。
4、游戏化招聘
你会发现，已经很难用传统的方式去招聘90后了。如果你现在还在用无领导小组讨论这种手段，是完全看不出这些孩子的能力水平的。为什么？因为百度、谷歌已经教会他们，要在第几个发言，发言说些什么，才能被企业的HR关注，很多学校的就业导师也会教孩子们怎么应对面试，把孩子教成了面霸。
现在90后里也有一些大咖、牛人，我在滴滴的时候，滴滴的产品总监就是一个89年的孩子，这个时候用传统的方式是达不到吸引他们的目的的，要用一些游戏化的手段和方式招聘相应人员。
简单介绍一下我在滴滴做的快速招聘、游戏化招聘的过程。
我刚去滴滴的时候遇到了几个问题：第一个问题是外部环境，4G移动互联网的诞生，催生了很多创业机会，我们在跟一些大牛沟通的时候，他自己就要去创业，还有就是我们在吸引他的时候，他很快就被其他的公司挖去了；
第二个问题是业务部门的问题。首先，业务部门对自己的产能和人员能力、效率没有很好的评估，他们每个月会向我要大量的招聘，第一个月要招两百个岗位，当时我们的招聘团队有五六个人，积累到第四个月的时候，是七百多个岗位需求。大家都很被动，业务部门觉得招聘部门没有很好地支持到他们，我们也很委屈，七百个岗位，你是不是真的需要这些人？为什么招聘的人干到十点，业务部门的人七点就下班了？其次是业务部门对岗位需求不清晰，有时候可能面到第十个人的时候，他才知道原来不是要这样的人，他才能说清楚他需要什么样的人。
第三个问题就是我的招聘团队也会有问题。滴滴当时是一家创业公司，变数很大，我们的HR小伙伴非常累，因为没办法吸引牛人，经过反复分析之后，我们发现大数据是滴滴未来发展的关键点，于是我们启动了海外招聘计划，去美国招聘大数据人才。
我们从浙江大学挖到了第一个牛人——何晓飞教授，他是大数据方面有名的专家，在全球排名前十，刚才说了精英文化就是优秀的人吸引优秀的人，挖到了何晓飞教授之后，我们通过他开启了在美国的招聘工作。
当时我牵头跟LinkIn合作，策划了一个游学活动，我们拜访了硅谷有名的企业，如Facebook、LinkIn、Twitter等等，我们只做技术交流，没有提招聘的事情。但在整个过程中我们请何晓飞教授和我们的CTO来做沟通，让他们去讲滴滴未来大数据的发展，用他们的专业能力去吸引人才，当我们回国之后收到了大量的简历，滴滴现在的大数据中心，就是在那个基础上建立起来的。这是我们运用精英文化和聚焦效应招聘的典型案例。
最后我要强调一点，业务部门的领导是最重要的HR伙伴。这一点各位一定要传达给业务部门的负责人，现在很多人觉得人没有招到是HR的事，其实不是。招不到人HR部门有责任，但是业务部门也有一半的责任，为什么？因为业务部门要出面吸引同质的伙伴，这是很关键的。
Q&A
1、滴滴创始人本身就有BAT背景，关系很强大，对于不知名的小创业公司，如何吸引大牛人才？
辛琳琳：首先，我到滴滴的时候，滴滴还是一个不被认可的小品牌。有人说滴滴创始人从BAT出来的，其实不是，当时我们招聘的时候，很多大牛并不认可滴滴，觉得滴滴只是一个小的APP。
我当时把整个百度的大数据中心挖了一遍，很多人是不愿意过来的。我们当时挖了一个二类的牛人，承诺给他50万年薪，最后他还是被一家互联网媒体公司挖走了，所以在吸引人才方面，雇主品牌的建设是一个长期的过程。
其次我要强调，业务部门需要出面。HR的首要任务是找到这个人，把公司未来的发展展示给他看，然后用一些激励的手段和诚意打动他，在这个过程中我们也付出了很多，包括和大咖原来的公司做沟通和安抚。
总之，在雇主品牌还不够强大的情况下，HR要先打开局面，找到相应的人，然后业务的老板一定要冲在前头，跟HR打配合，挖这个人。
2、招聘人员如何打开局面？
辛琳琳：我用好未来的例子来说明，我们当时用了一个很笨但非常有效的手段，就是不断对想要招聘的人才进行画像，我们分析了BAT和360，把他们的组织架构、各个条线的负责人情况摸了个遍。
你在找这个人的时候，心里一定要给他一个画像，他需要具备什么样的能力、跟团队怎样配合、最后能达到什么样的目标，而不是盲目地去找一个候选人。
HR也不是所有的业务都懂，一下子招到合适的候选人是很难的。我有一个很好的方法就是找人聊，找这个行业的十个大咖去聊。比如我跟十个产品总监聊完以后，我对产品的理解和原来是不太一样的，我会非常清晰我要什么样的人，所以想吸引好的候选人，一定要舍得花时间，在不懂的时候，一定不能盲目去谈。面试的量要稍微大一点，但必须是符合要求的候选人，精准地吸引和招聘，而不是简单扩大范围。
3、对于大牛级别的候选人，有什么好的激励方式？除了给股份之外还有其他的激励方式吗？
辛琳琳：给股权是一种方式，但一定要看这个候选人是否合适，我们之前也遇到过，比如给了股权之后发现这个人不合适，他并非技术不好，可能是和团队的沟通不太好，这会很尴尬，所以股权的授予要非常谨慎，什么时间什么方式都要考虑。
对大牛人才的激励，第一，要看他的诉求，很多大咖的诉求是梦想，即这个事情是不是他想做的。到了一定级别之后，他不会对钱有太多的要求，金钱已经不是决定他去留最重要的因素；第二，跟谁很重要，老板是什么风格、能够给予牛人怎样的机会，跟着他有没有发展；第三，整个公司的业务发展很重要。最后才是钱、股权这样的东西。
4、你的招聘团队有没有一些游戏化的招聘手段？在滴滴一个月完成七百个招聘的压力下，有哪些让团队参与进去的游戏化手段？
辛琳琳：滴滴有一个非常有趣的文化叫对赌，我们很多部门跟老板打赌，有的拿到钻戒，有的拿到车，当然也有对赌失败去裸奔的。当时我们部门为了提高效率激发潜力，就跟老板做了一个对赌，说如果我们五六个人在一个月内完成了500多个招聘，就去济州岛旅游，如果输了，HR小伙伴就要穿着泳衣办公一天。当时提出这个对赌还是蛮震撼的，一个月招五百多个人，当时很多业务部门都等着看我们笑话，当然他们也会帮助我们。
整个过程还蛮嗨的，我们用了一些非常细致的项目管理手段，比如每天检查进度、每天问责、有激励性的评分表，每天都可以看到自己工作的进展，有一个共享的平台，把我们每天看过的简历在微信群和公邮里共享。
到了最后还差一百多份简历的时候，大家其实是很紧张的，于是我们调动了业务部门一起周末加班做招聘，因为是集中招聘，当时整个团队士气高涨，团队之间的信任也达到了空前的高度，这就是我们采用的游戏化的招聘做了对赌，最后发出了530个offer。
5、在招聘大牛的过程中，怎样的沟通方式会比较有效？
辛琳琳：找到牛人后，要看他当时的状况，可能分两种：一种是根本不想动，那么你要跟他成为朋友，然后反复沟通和交流，把你公司的情况反复植入；一种是他本身有一点点意向，对你的项目也没有排斥，那么你要看看他具体想要什么，刚才我说了，梦想、老板、公司、收入，他到底想要什么？了解了他的需求之后，你抛出橄榄枝还是很容易打动他的。
6、有没有成功吸引大牛的案例与我们分享？
辛琳琳：我跟大家讲讲我是如何吸引好未来的CFO的。好未来又叫学而思，是继新东方之后的第二大教育培训公司，布局很强，一直在整合上下游的投资。当时正好是我们前CFO的劳动合同快到期了，他希望回到美国硅谷的一家公司工作，于是提前一个月提出离职申请。
我问老板想要什么样的人，他提了几个要求：一是这个人要有投融资背景；二是能够管理财务体系；三是对互联网非常熟悉；四是年纪不要太大。
在推荐互联网背景候选人的过程中，我问老板：你最欣赏哪些公司？他说携程的CFO就不错。于是我从他那里获得了五家他认为做得非常好的公司CFO人选。其实他给了我一个画像，这些人的气质符合老板的愿望，所以就去找一些风格类似的公司。
因为CFO这一岗位的重要性高、决策比较复杂，在我跟这些CFO聊的过程中，我没有上来就告诉他们有个机会要不要考虑，而是先跟他们做一些生活类的沟通，看看他们最近的工作和生活状况如何，来判断他们是否有可能对我们的职位感兴趣，有的话我才会抛出橄榄枝。对于我没有接触过的几位候选人，我让猎头帮我做了沟通，猎头会站在第三方的角度很直白地沟通，我可以第一时间拿到这些信息。
最后，我们找到了现在的CFO，是一个在亚太区做得很大的互联网公司CFO朋友推荐给我的。这个人原来是他的下属，我就找他聊了聊。我发现这个人虽然很年轻，八几年的，却很有想法，也做过投融资兼并收购的业务，人也特别聪明。于是介绍给我老板之后，一拍即合。
所以，吸引一个牛人需要我们不断地沟通和比对，一下子搞定有点困难，文化层面的认同也需要时间。
主持人总结：招聘是组合拳
第一，公司处于创业阶段时，一开始就可以定义公司文化。精英文化在新的创业公司里是完全可以定义的。
盖洛普用12个问题确认每个员工的敬业度，其中有一个问题就“我和我的同事都致力于高质量的工作”，也就是说判断员工是否敬业，很关键的一点是你和你身边的同事是不是都致力于高质量的工作，如果有人混日子，其实会劣币驱逐良币。
第二，我们要去确认，团队成员的能力是不是得到了最大化的发挥？很多老板，特别是传统企业的老板，不懂产品不懂技术，招聘到技术负责人，可能会一下子建一个很庞大的技术团队，这需要非常慎重，因为他要定义自己的团队。
人力的成本是非常高的，不光是工资，还有背后的很多东西。如果你吸引的是B类，那他可能会吸引C和D，这样就不能用最高质量的人才投入战斗。所以，我宁愿给一个人的工资发高一些，我也不愿招两个人平分他的工资。
第三，愉快地玩耍，就是要适应90后和年轻员工的习惯。用游戏化和娱乐化的手段介入公司的运营管理，非常有意思，比如滴滴的对赌文化、数据上墙，拿出一些非常有意思的东西做奖励或者处罚（比如裸奔）。
当今时代，人才很重要，但更为重要的是，我们是不是把招人这件事真正作为第一要务？当你真的觉得这个岗位很重要的时候，一定要给自己定一个目标，什么时候一定要把人搞到。业务部门的头儿必须要有自己的外部圈子，不能全部依赖于人力资源部门。老板需要建立自己的社交圈，不光进行业务对接，还有人才方面的布局。招到非常想要的人很难，这需要组合拳来满足需求。
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58同城：连接应届毕业生与企业的最后一公里
又到了一年毕业季，包含高职类毕业生在内，今年就业总人数达1200万，堪称“史上最难就业季”，就业问题再次成为国家与社会关注的焦点。近日58同城针对2016年高校应届毕业生展开专项调研，数据显示：高职毕业生整体就业率高于本科生，市场营销专业无论在就业率、月收入还是工作满意度方面都优势明显，堪称“金牌专业”。
高职群体就业率优于本科生 市场营销专业最吃香
公开数据显示，2015年高届生的初次就业率为78.8%，略高于本科生的69.7%，在2016年这一趋势继续延续。这与高职类毕业生更加务实的就业理念有关，同时也反映出社会企业受经济结构调整影响，在选择人才时更加注重成本因素，在工作能力及综合素质相差不大的情况下，多数民营企业及私企更偏爱能够放低身段、快速上手的高职类毕业生。
从最近三年的毕业生就业数据来看，市场营销以94.2%的就业率遥遥领先，机电一体化以92.1%紧随其后，前几年比较火热的建筑工程类专业就业率大幅下降，跌出前十位，这与近几年国内房地产行业不景气存在较大关系。
报告显示，市场营销和机电一体化技术专业2015届毕业生月收入相对较高，毕业半年后平均月收入分别为3820元和3735元；而护理专业月收入相对较低，为2810元。从2012届学生毕业三年后月收入来看，市场营销月收入优势依旧，为5780元。在当前全面去库存的市场环境下，市场营销等销售类职位理所当然地成为企业需求最大的岗位。
2016就业稳中向好 企业偏爱应用型人才
虽然2016年的应届毕业生人数创历史新高，就业压力空前，但是从58同城最新的就业调研数据来看，一线城市就业状况呈整体平稳态势，尤其是与服务业等“新经济”相关行业的用工需求量持续增加，市场营销、计算机等专业毕业生就业率最高。
在当前经济形势下，高职类毕业生能够实现平稳就业，这与近年来高职院校着重应用型技能教育建设有较大关系。在专业课程的设置和内容上，更加贴近社会行业需求。比如有些高职院校针对物流行业近年来的快速发展，新推出了快递专业，实现人才培养与社会需求的对接。
58同城作为国内最大的蓝领招聘平台，深耕蓝领招聘领域十余年，每年的毕业季，为数百万应届毕业生搭建求职平台，促进应届生就业，完成求职最后一公里。同时，本着承担和履行社会责任的态度，58同城首倡“让工作不再难找，让员工不再难招”的行业使命和愿景，未来将通过58集团平台的大数据服务能力、资源整合能力助推蓝领招聘服务领域的生态发展。
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科技将改变“四大”招聘模式？
在科技改变企业审计方式之际，跻身于全球最大毕业生雇主之列的“四大”专业服务公司正在彻底反思各自的招聘实践。
随着部分审计流程实现自动化，随着各事务所采纳人工智能技术，过去往往交由初级员工完成的单调的行政工作有很大一部分正被消除。这导致人们预测，某些最大审计机构将显著减少招聘毕业生。
“随着时间的推移，我们对毕业生的需求正在下降，”安永(EY)英国及爱尔兰董事长和管理合伙人史蒂夫•瓦利(Steve Varley)表示，“我们在2010年招聘了650名毕业生，在2015年招聘了1200名毕业生。考虑到技术加快审计流程的速率，到2020年这个数字可能会下降50%。”
与此同时，会计师事务所越来越多地使用技术意味着，具备数据分析和计算机科学等领域技能的毕业生非常吃香。
在美国工作的会计专家和作者吉姆•彼得森(Jim Peterson)表示，从中期来看，专业服务公司的招聘模式将出现戏剧性改变。“事务所不再需要大批初级员工，而是需要世界上最优秀的算法设计怪才，”他说，“事务所会派出一间会议室就能容纳的团队来审计大公司，而不需要占据整栋写字楼的庞大团队。”
随着会计师事务所采用数据分析，一大挑战在于确保它们拥有搭配合适的技能。
毕马威(KPMG)英国审计业务负责人阿德里安•斯通(Adrian Stone)表示：“我们还没有到计算机代替人的阶段。现在的挑战是确保我们在从事数据诠释的人员和设置计算机使其恰当查询数据的人员之间达到正确平衡。”
德勤(Deloitte)纽约的首席创新官乔恩•拉斐尔(Jon Raphael)表示，该事务所“开始聘用更多帮助进行数据分析和数据采集的专业人士”。
对技术方面的技能更为看重意味着，各事务所或许在搜寻人才时需要更大面积地撒网，这使它们难免和苹果(Apple)及Alphabet等科技公司正面交锋。
德勤英国审计和风险咨询管理合伙人斯蒂芬•格里格斯(Stephen Griggs)表示：“我们可能必须从科技公司那里招聘人才。在现代社会，这些人将成为抢手的人才，因此他们将是一种昂贵的资源。”
波士顿大学(Boston University)资深学术研究者威廉•克林(William Kring)也表示，他预计“对来自商学院的求职者的IT背景将更加重视”。
“我预计招聘人员将更加关注审计师的分析能力，”他说。
英国排名前三的毕业生雇主普华永道(PwC)的鉴证业务主管詹姆斯•查默斯(James Chalmers)并不认为该公司招聘的毕业生人数将会降低。
“如果你认为这是第四次工业革命，那么我们认为更多地采用技术和人工智能将围绕解决新的、不同的问题创造出种种机遇，”他说，“我们认为这将促进业务增长。”
作者：英国《金融时报》 哈丽雅特•阿格纽 译者 何黎
文章来源：FT中文网
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冷静点吧，知乎与在行皆在背水一战
文 | 阑夕
与「值乎」的小试牛刀和适可而止不同，「分答」的产品形态日趋完整——譬如搜索、关注等功能的相继上线——其所承载的期许，也如卵石坠入镜湖，波澜渐起。
这个五月，也让姬十三和他的团队充满意外之喜，先有「在行」登陆央视的《新闻联播》，后有「分答」引燃意见领袖的社交圈，而在知识分享领域的狭路相逢里，「在行」与「知乎」的必有一战，更是成为令人津津乐道的崭新话题。
显然，「在行」的咄咄逼人和「知乎」的缄默回避都精确匹配了双方的体量和地位：前者尚未脱离「果壳」的孵化，仅有一轮相当于早期天使的内部认购式融资，后者估值早已接近4亿美元，身后站着腾讯这等级别的巨头玩家。
而在事实上，「不对称竞争」并非时至今日方才上演，当社区化的「知乎」开始推出「知乎日报」等媒体产品、媒体化的「果壳」有意加码运营群组形式的社区产品时，这两家公司殊途同归的结果就已然注定。
只是时过境迁，事先推演的轨道或多或少有些位移，智能手机革命使得移动互联网的交互偏向实时和即兴——直播应用大热的现象，并非不见端倪——知识的货币化，也开始了提速工程，呼之欲出的则是「知乎Live」和「在行」两款实验性质颇浓的产品。
这同样属于中国互联网的擅长做法：迅速拷贝美国的产品原型，并在应用及商业层面弯道超车。当Quora依然还在「小火慢熬」的时期，它的中国同行似乎已将耐性消耗殆尽，用罗振宇的话说，检验知识价值的唯一标准就是「让用户使用人民币完成投票行为」。
坦率的讲，这个行业还远远未到生死存亡的地步，只是出于证明知识分享的产业规模——离开正统的教育体系，那些藏于人类头脑之中的见识和经验究竟能否形成明码标价的市场，这在历史上还是绝无仅有的图景——双方都主动地站到了背水一战的位置上。
造势能力十足的「在行」
开通24小时之后，我以两千元左右的进账数字进入了「分答」的收入榜Top 10。
与「值乎」、「大弓」等同类产品相比，「分答」的媒介属性极强，将提问进行显性处理而实现滚动式的运营，相当有效的拉长了这款轻量级产品的生命周期，依靠强运营的手段，名人的入驻与导流亦促成了「分答」在不同层次的社交网络中的露出率。
显然，在共同的启蒙理念——以稀缺话题拉动付费，同时守住付费权益的边界——之下，「分答」与「知乎Live」才是最为接近的产品，除了模式有所不同之外，二者均将提问形式强制为文字（便于粘贴和传播），而鼓励通过语音来作出回答（用户必须参与场景体验），显得异曲同工。
与此同时，「分答」仍以「在行」为服务对象，由于后者已经新增了悬赏电话作为线下约见的替补形式，加上「分答」的异步语音，「轻中重」三种知识销售渠道清晰可见。
只是，「在行」的产品矩阵，在实际意义上委实更加贴近业界俗称的「粉丝经济」的套现玩法，求教对象的名望远胜于内容本身，因而将约见做成「粉丝见面会」和将问答变成「近距离聆听大V」的结果或许有些南辕北辙的成分出现。
引用一个案例。
2015年，美国新闻聚合社区Reddit上演「逼宫大戏」，用户因为不满CEO解雇一名员工而集体抗议，并主动关闭了大量由他们自发建立的热门版块。这名被解雇的普通员工之所以能够成为撬动CEO最终下课的支点，只是因为她所负责的内容实在太受欢迎：「Ask Me Anything」，Reddit的明星栏目。
「Ask Me Anything」就像一个中心化的「分答」，其由Reddit的员工主持运营，定期组织和安排那些最受社区议论的名流做客，譬如连任总统迎来第二届任期的奥巴马、逃亡到厄瓜多尔的维基解密创始人阿桑奇、曾与阿姆斯特朗一起踏上月球的传奇宇航员奥尔德林等，他们都在造访Rediit期间尽其所能的回答那些来自公众的好奇。
即使是在「Ask Me Anything」的极盛时期，也鲜有声音将之与Quora并论，前者是将本由媒体把持的访谈程序瓦解并交给社区份子的聚会，人声鼎沸却焦点模糊，而在Quora，「运营好你自己的帐号」属于共识之一，那些大学教授、明星政要和企业领袖可能一年下来的回答量级都不及他去一次「Ask Me Anything」，但是这些帐号的内容积淀，却在无形资产层面构成了人格与历练，让用户在Quora的个人主页与LinkedIn、Github一起，足以成为Facebook之外的第二张网络名片。
无论是「在行」还是「分答」，都在刺激交易规模的目标上超常发挥，但以平台而言，它们都没能脱离管道和中介的定位，除了跑马圈地——即加快供给侧和需求端的增长——之外，壁垒的建立还是略显困难。
在这样的情势下，「在行」率先侵犯的实为咨询服务行业，伴随工业改写文明的历史，大大小小的咨询公司将智识的贩卖做成了流水线，引领风骚半个世纪之后，这个被认为是固若金汤的优越市场也受到互联网的影响，正在遭遇颠覆。
这已不再是那个德鲁克驻点通用公司长达四年然后磨砺出那本名作《公司的概念》的时代了。瞬息万变的商业节奏，带来的不止是企业与个人的焦虑，还有他们对于灵活效率的要求。
今天，麦肯锡依然能够从「世界500强」那里拿到订单，但是愈来愈多的中型企业都在试图通过数据把脉经营，尤其是来自线上监测工具的反馈，其真实性恐怕并不弱于咨询公司的方法论。
「在行」提供的专家服务，则是以咨询公司难以实现的低廉成本撮合到了「正确的人和事」，无论它在概念上是多么的不被咨询公司认同，但是就像那句老话所言——如果一只动物看起来像一只鸭子，叫起来也像一只鸭子，走起路来还是像一只鸭子，那么，它就是一只鸭子——「在行」满足的，就是从个人到企业的廉价咨询业务。
「分答」的诞生，意外的指明了一条从低频升向高频的路径。
下行压力倍增的「知乎」
就像人们对于独立电影的复杂情感——既不希望商业化毁掉了文艺的纯净根基，又时刻担忧它会死于缺乏资本扶持的风雨飘摇中——相比管理团队的慎重，「知乎」的用户往往表现出更加忧心社区走势的情绪。
事实证明，任何社交平台都无法保持一个所谓的「商业真空」的状态，只要价值得到广泛的认可，寄生型的物种就必然会出现，在万能的淘宝，一个「知乎」帐号的最低售价是0.2元，如果买家有着「包存活」的要求，那么售价就会翻至1元以上。
自然界里，不会存在无菌环境。
「魏则西事件」的发酵，最终引起「知乎」挥刀砍掉「干扰社区正常秩序」——其实就是涉嫌销售点赞行为及回答内容——的总计关注者高达六十余万的六个帐号，这让社区用户的分裂变得更加明显，不乏用户称赞此举「干得漂亮」，亦有用户注销账号以示失望。
平台固然有着制定游戏规则的权力，不过这种权力愈是「细致入微」，它就愈是难以挣脱用户的质疑。
还是说一起案例。
在一款网游的某服务器中，玩家甲欲将一件贵重装备交易给玩家乙，却不慎将名字极为相似的玩家丙误认为是玩家乙，而玩家丙明知对方认错人了却依旧不动声色的接受交易并最终获得了装备。东窗事发后，玩家甲向游戏运营商投诉，称玩家丙涉嫌欺诈，由于玩家甲属于高净值的「人民币玩家」，游戏运营商反复权衡之后，强行将装备从玩家丙的仓库取出并「物归原主」。
这个事件在情理上似乎是无懈可击的——运营商保障了用户的私有财产，阻碍了不当得利的行为——但是在实际的体验中，更为激剧的负面效应在于，它映出了管理者「伸手过长」的权力，尤其是其行使这种权力的轻易，最终引起用户的心理动荡和敬而远之。
合情的作为并非合理，而商业公司通常需要优先考虑后者，道路朴素，知易行难。
与「社区电商化」的处理方式相似，维系社区的独立性是「知乎」的运营底线，从公关公司那里抽取佣金——新浪微博就是这么做的，「微任务」向段子手的收割直接造就了新浪微博的营收大幅提高——亦不符合「知乎」用户素来珍视的体面。
于是，最终还是回归了最为原始的交易市场：贩卖稀缺。
「知乎Live」与其说是促发知识流通的移动直播，不如承认它就是拷贝了市集乃至演唱会的原型，即让用户为特定的场景付费，买票入场，天经地义。
周源及其团队相当重视「知乎」的自有流量，因此尽管「值乎」这种借力社交关系链的玩票产品其实有着继续发展的可能性，但是「知乎」仍将重点放在独立的应用上，哪怕「知乎日报」这种产品在很多其他的公司看来还不如做一个微信公号。
「知乎Live」的抢夺对象，是形形色色的微信社群，在追求「干货」渐成闲暇时光的青年进取之道时，以传道授业为己任的群组也继续切割着微信用户的注意力。由于必须兼顾普适性的大众需求，在可被预见的短期内，微信必然不会特意干预群组功能的优化，而在建群与拉群的便利之外，「知乎」具备的议程设置能力——仅是百度的几次空前危机下来，大概已不会有人质疑知乎在公共及垂直领域的杠杆潜力——让它有着信心从微信手中抢人。
当然，这种抢人并不是非此即彼的拉锯，而是接近「钉钉」的策略，只在特定的时刻、特定的场景、特定的关系的前提成立之后，提供远比微信适合的体验。
这也将「知乎Live」置于一个较高的起点，它需要向那些为「知乎」做出卓越贡献的知识主人施以回馈，同时也得介入运营角色承担大量的前台工作。移动互联网的原住民早已被训练出状态切换的技能，在感性的支配下，他们大抵不会为自己在直播窗口中的消费计较，但是回归理性之后，任何关于知识的投入与回报都会锻造成为「双刃剑」，体验足够优越，便是口碑佳绩，反之，则会自食恶果。
这两年来，不少知识类的社群屡屡遭「黑」，深究原因，其实是一样的，在这个被赋予过多理想情结的行当做生意——尤其是要让「知识分子」与钱挂钩——如同凌驾于高空的踩钢丝演出，维持平衡至关重要。
知识固然值钱，但未必值得掏钱
从帝王冀望于巫师从龟壳上读出国祚吉凶的时代开始，知识就证明了它的重要性。唯一的难处在于：如何科学的计量？
商业解决了货架问题，而市场的定价却总是不尽人意。亚当·斯密的《国富论》的售价，相当于两公斤猪肉，这种有失公允的对照，却总是能够引起悲鸣：大师的毕生智慧结晶，竟然和庖厨中的一篮食材等价，何其伤感。
证伪这种说法的荒谬并不难，难的是接下反问：那么，你来说说亚当·斯密的思想成果究竟值多少钱？
既然学习行为本身就是见仁见智的产物，那么在回报知识的权衡上，也必定不会有着标准答案。孔子号称三千门徒，接受同样的灌输和洗礼，终有名字流传后世的，也不过区区七十二人。
而「听君一席话，胜读十年书」的前提，那也得看说者是谁，听者又是谁。
「知乎」的「盐Club」和「果壳」的「菠萝科学奖」分别是各自每年一次的线下品牌活动，也只有在这种场合，那些平日「只闻其声、不见其人」的人气用户才有机会齐聚一堂，接受来自平台和拥趸的顶礼膜拜。
有人不忿，「网红」的兴起夺走了大量的关注和消费，却也间接的冷落了这些以知识为资本的方家，就像屠呦呦的诺贝尔奖被黄晓明的天价婚礼轻易淹没时的声音，人们很难脱离钞票这个标准去定义尊重的级别，如此推论的结果就是：一个社会若是真正尊重知识分子，那就应当让他们获得比娱乐明星更高的收入。
显然，「知乎」和「在行」都做不到这样的期许，从市场经济的逻辑出发，这种期许本身也谬误颇大。反而是新的挑战已然显现：互联网搭建了连接、支付等基础设施，在万事俱备之后，用户能够在有限的时间和有限的可支配收入中拿出多少的比例来划给知识经济？
这个答案可能会是悲观的。
举个例子：如果向一个适龄的年轻人提供一个麻省理工大学的入学机会，恐怕没有多少人会拒绝。但是，来自麻省理工学院的MOOC课程在全网都是可以免费获取的，但是参与用户的绝对值以及参与之后的完成率之低——根据《大西洋月刊》的一份报告显示，即使是斯坦福大学、加州大学伯克利分校等名校的MOOC，也有着平均80%左右的用户选择在中途退出——都让这个同样致力于知识平权的行业发展乏力。
需要知识的人，往往难以抵御知识之外的诱惑，「知乎」与「在行」无不力求对于「上进心」的包装，但是相较日趋繁荣的娱乐经济，知识经济的胜算委实不高。
据说，曾有星座领域的达人——撰稿月入数十万的那种——前去「在行」申请上架，后者思虑再三，还是忍痛婉拒。对理科出身的姬十三而言，他所能够容忍的定义知识的极限，可能也就到茶艺技师教人如何喝茶保健这里了。
而在「知乎」，「鸡汤」与「反鸡汤」的斗争旷日持久，亦说明了用户在索求内容方面的尺度不一，有人调侃，上久了「知乎」，会让人忘记朋友圈里的那个真实的世界。迄今为止，那个用于嘲讽「知乎」盛产装逼者的网站「逼乎」还被正常访问着。
以及……
美国作家保罗·福塞尔在其著名的代表作《格调》中说：
一个世纪前，马修·阿诺德在对英国的社会阶层进行了仔细的审察后，确定了划分阶层的标准三分法，并继而阐述到，每个阶层里都有这样一些人，他们觉得自己并不属于这个阶层，想从里面出来。他把这些人定义为「异类」。
若是认同中国将会走上美国中产阶级崛起——至少是在一二线的城市范畴之内——的那条历史轨迹，那么也就必然需要承认大众娱乐文化终将统治这个社会，从资本与巨头的布局来看，这种预测几近成为一种来自上层建筑的共识。
在这样的背景下，知识经济的供需双方可能都会是马修·阿诺德所定义的「异类」，只有他们试图打破认知茧房，去促成并不被主流社会珍视的商品流通。
我不想违心的鼓吹说「这是一门大生意」，但是，大象有大象的活法，鼹鼠也有鼹鼠的生活，愈是「反智主义」盛行的时代，知识才会更有机会遇到「识货」的买家。
在戏剧的结尾，小丑笑着说道：「如果人人都是聪明人的话，那么我这样的聪明人，岂不是要失业了？」
*文章为作者：阑夕
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/149812/1.html
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观点
钉钉、企业微信和SaaS的围城
三年前初创的slack, 如今估值38亿美金；一年前面世的钉钉，如今号称用户过百万；千呼万唤始出来的企业微信，在4月份正式加入战局。企业服务应用一时间好不热闹，这是个想象空间巨大的市场， 大到没办法一口吃下。
企业服务市场的蛋糕到底有多大？
企业服务市场体量惊人。早就孕育出了Oracle, SAP,埃森哲等巨无霸公司。个中门类类纷繁复杂， OA，CRM， ERP，IM，HR，财务管理等等。
频度高，留存高。回到现实场景，你关于工作的沟通远高于你微信聊骚的频率。 而由于更换成本大，企业服务应用的更换频率也很低，因此留存很高。高频高留存带来的则是对后续商业价值的想象空间巨大。
蛋糕怎么切？
而由于各公司之间的业务差异较大，需要深入定制的部分，往往工期长，且造价不菲， 这并不符合互联网的普适精神。 因此此波互联网与企业服务的结合也更多地聚焦在注入IM,电话，邮件，人资，财务，企业主页，云存储等普适功能的整合再创造。
高频，多痛点的处女地。而当前的协同工具，普遍体验不好且功能分散。让你没有计划性的任务安排雪上加霜，进而导致你的工作效率低，心情不愉快。 是的， 当下的企业服务市场是个频度高，而痛点多的处女地，呈待slack们来开垦。
阿里钉钉：城外的人想进去
阿里的社交之痛。依托社交的微信支付，严重地威胁支付宝的霸主地位。努力过的“来往”，并没能创造逆转奇迹。那么不如试试职场社交吧， 社交梦还是要有的，万一成了呢？
企业微信：城里的人想出来
工作群俨然已经成为了微信的负担了。试想，周末逛街的时候，看到微信上老板发来的任务， 看到工作群里的花式奉承，是不是瞬间解嗨；下班回家，看到微信连续涌出的的消息提示时，是不是有一种烦躁涌来，“饶了我吧，一定又是工作的事!” 。
微信已经成为了我们沟通的标配， 一开始我们对它的认知是熟人之间的交流，而如今，如果你的公司也将它作为工作上的沟通工具，那么蔓延开来的工作消息，也将冲淡我们对微信的固有认知和好感度。毕竟我们在工作消息量多，关乎生计，让人不敢怠慢又异常烦躁。
某种程度上，工作信息已经是微信的负担了， 微信需要一个接盘侠，而这个接盘侠最好是自己人。
钉钉的攻城战
阿里做企业应用是有优势的，一来对于企业市场早有布局，自家用友阿里云，阿里云邮箱等产品。二来围绕着阿里生态链的中小企业也是非常有利拿下的种子用户。三来，企业应用的推广十分依赖BD能力， 这一点也是阿里的强项。
第一步， OA+IM。现阶段的钉钉，完成度已经颇高，并有独特的钉一下功能，澡堂功能（毁誉参半）。产品的严谨性，和细节处理还需要打磨。产品逻辑上走的是先讨好管理者再讨好基层员工的路线。
第二步, 开放平台。对企业提供定制化接口，对第三方开发者分一杯羹，进而提供更多元的需求满足。开放平台的钉钉下一阶段的重点，此处和企业微信必有一战。
第三步，从封闭到开放。就好像封闭的微信，用公众号给开放的信息开了一个口子。如果钉钉吃下了企业服务市场， 那么也许下一步就会是在封闭的公司空间内，尝试外部关系开放的可能。
当然这是个需要深思熟路的策略，毕竟一方面企业工具对于信息安全之分看中，另一方面员工对外合作，对外交流的职场需求也天然存在， 权衡两者的结合的度，可能会是后钉钉时代需要考虑的命题。
钉钉的软肋
钉钉急切地喊出了“钉钉，是一种工作方式”， 对标微信之前作为生活方式的slogan. 这是一种行业上的企图心，同时也是内心深处的对于微信的忌惮。
在于产品的把控力上，阿里是不如腾讯的。如上图，支付宝作为蚂蚁金服的头牌，首页和个人已经被填充得满满当当，满目疮痍。 这显然是部门间角力的结果。当大家都想通过流量入口做点什么的结果，而又缺乏强大的整体把控力的时候，是大家一起创造了一个糟糕的，对用户体验妥协局面。相比起来，微信的目录项从来不会超过7项。
那么如果钉钉成长起来了，是否会面对类似的两难局面呢？也许钉钉也需要以为偏执，不近人情的理想主义者来把控局面，打造足够经得起推敲的产品。
企业微信的防御战
QQ邮箱，以及微信的企业号已经积累客观的企业用户，这是企业微信的势能范围所在。 而广泛活跃的微信工作群则是企业微信最大的金矿。
第一步，引流。通过邮箱的企业用户， 企业号注册用户完成第一轮用户的推广。
第二步，再引流。产品着再用足够打动人的功能，和严谨细致的产品架构，将微信工作群的用户转移到企业微信上，如果能完成这两步，企业微信就已经成功了一半了。当然这步很难，毕竟企业应用，除了要打动用户，更要打动上层管理者。 而重中之重是在管理层和底层员工之间对弈的需求中找到平衡。
第三步，开放平台的多样性发展+商业化。 如果企业微信能够拿下工作场景下的沟通，微信继续把持工作以外的场景，帝国的护城河又一次被巩固。
张小龙团队从做foxmail起家， 本身就有足够好的企业基因。 微信作为社交产品， 其严谨性的细节推敲， 操作系统级的架构设置，以及易用性足够好的工具性，都是教科书般的存在。 整个团队感觉就很适合做企业应用。 虽然起步晚于钉钉，但是十分期待其后续的动作。
企业微信的软肋
快字诀是互联网的箴言。 想当年，微信和米聊在相似的时间启动，最后用产品品质，及腾讯强大的关系链，和流量支持下，拿下了市场。可是试想，若微信多给米聊一年的时间， 微信能有必胜的把握吗？
如今的局面是， 企业微信已经落后钉钉将近一年，而腾讯最强的关系链和流量对于企业应用的推广作用也未必有效。
从百度指数可以看到， 除了四月初发布1.0版本的时候，企业微信的指数高于钉钉两倍， 此后再也没有超过钉钉。 而钉钉则是小幅上升。
第三军团：和巨鲸共舞
Slack火了以后， 国内涌现了一大批学徒，瀑布IM，beary chat, imo, 简聊，产品形态主要是IM+OA+开放平台的。我斗胆把钉钉和企业微信以外的他们，都归入了第三军团。
相比于阿里腾讯强势的资源和品牌效应。阴影中的对于第三军团的要求其实更大。 好在整个市场足够大，还是有机会成长出杰出公司的。
巨头也不是万能的，比如有些脏活累活不愿意干，于是成长出了滴滴、美团这样的公司（当然巨头还是投资了）。除了巨头不愿意做的事，还有巨头不能做，忘了做，甚至不屑做的事。个人认为可以往这些方向去思考，而不是单纯地学习slack。 勤奋地学习slack一定是没有出路的， 毕竟slack大家都看得到，大家都能做，大家也都愿意做。
鹿死谁手
产品格局>市场公关能力>资源投入>产品细节。腾讯擅长打动用户，阿里擅长运营造势， 钉钉有先发优势，微信生在品牌效应和产品基因。企业应用，和传统互联网应用毕竟还是有诸多不同，企业应用难以靠打动用户，自下而上地推广。也难以靠营销事件，快速地病毒传播。
笔者认为，决定成败上的优先级上，产品格局大于公关能力， 大于资源投入，最后才是产品细节。 毕竟细节上的差异是最容易追评的， 但是格局和定位才是产品的骨架。而企业服务产品的特殊性，对于市场推广及资源投入的要求，也比其他产品来得重。
最后再加一个维度，决心。 钉钉对于阿里是一个社交上的希望，而企业微信对于微信而言是一次战略防守，决心上，钉钉胜。第三方军团的话如果抱着破釜沉舟之势，也能开辟出一条道路。
作者： Mr.Shurn
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/149597/1.html
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观点
传统企业如何实施“数据化”转型？听听数之联周涛怎么说
作者：周涛
八个步骤让你的企业“数据化”
什么样的企业可以称得上是大数据企业呢？恐怕没有人能够给出一个完美的答案。但是，直观地，我们可能觉得Google更像是一个大数据的企业，阿里巴巴也像是一个大数据的企业，而中国银行似乎不太像一个大数据的企业，尽管它每天也一样浸泡在海量的数据中。除了具有处理大量数据的能力外，之所以Google和阿里巴巴更像大数据的企业，是因为他们有深入的数据分析工具，利用数据分析的结果直接指导决策，而且经常推出基于数据分析的创新型应用，这还不包括类似于AlphaGo这样的奇葩。
这是我第三次以文字的形式谈论如何成为一个大数据企业。一是很早以前在“科学网”上写的一篇博客，二是为一本名为Code Halos的书写的序言。这个版本可以看作是上两个版本的补充和扩充，同时也是本书一些重点内容的重述（为了保证本文的独立性，可以不依赖本书直接阅读，少量书中给出过的文献和注释在本文中重复出现了）。然而遗憾的是，并没有一条放之四海皆准的通往大数据企业的康庄大道，更没有点石成金之术可以让一个企业快速Google化。这篇结束语只是提出一些看得见摸得着的建议，藏在这些建议背后的大数据理念，或许更加重要。
尽管我是用Step1、Step2这样的说法来列举成为大数据企业的措施，但是这些步骤之间并没有严格的逻辑上谁决定谁或者时间上谁先谁后的关系。举个例子来说，最好的办法当然是先有了数据标准再整理采集数据，这样可以不走任何弯路，但实际上完全没有数据，企业不会有动力做标准建设，做出来的标准也可能是纸上谈兵，完全不实用。又比如，数据管理平台的建设能够帮助更好地进行全面数据化，但实际上它多半是全面数据化战略进行了一定程度之后才开始启动建设的。总体来说，写在更前面位置的，是更基础的，但是没有绝对的依赖关系。
Step1 .全面数据化
“数据化”浪潮是整个大数据时代的起点，它强调数据就是资产，记录一切可以记录的数据，一定会在某一天产生巨大的价值。显然，数据化是一个企业能够通过深入数据分析，实现自身优化的基础。
我去长虹集团调研的时候，他们告诉我，长虹电器在自己的生产线上，通过大量传感器，记录生产环境的温度、湿度、粉尘度、振动强度和噪音强度，等等，通过这些量化指标与产品质量的关联分析，得到影响产品优品率和良品率的关键因素，再进一步通过控制环境因素，明显提高了产品的优品率。企业在日常的经营管理过程中，通过办公自动化系统（OA系统），很多内部即时通讯、邮件往来、工作分配和业务文件上传下载等日志数据都被记录下来了。这些数据就是宝贵的财富！正如我在书中第三部分提到的，我们通过对这些数据的分析，能够更精确地预测员工的离职率和升职率，更精确地预测员工和部门的绩效水平，帮助企业员工通过基于关联用户和文本智能匹配快速找到对自己现有业务和客户有参考价值的案例和文件，等等。但是这些提升，都是建立在企业拥有相应数据的基础上。
总的来说，全面数据化要求企业采集并存储企业生产经营中的一切数据，形成企业数据资产的概念。
Step2.整理数据资源，建立数据标准形成管理
很多企业已经有了一些数据储备，或者通过第一步，开始快速积累了一些数据。但是企业管理层，尤其是跨业态拥有多家子公司的集团运营的企业，一般而言，对于自己到底有哪些数据资源是没有清晰认识的，更拿不出一张较完备的数据目录。
企业要做的第一步，就是通过自顶向下的方式，成立数据委员会，在有必要的时候借助外部合作方的帮助，进行全面的数据调研，了解数据资源的整体情况并建立数据资源情况更新的流程和规范。
数据资源最基本的呈现方式是一个数据目录，我认为，企业管理团队至少要掌握整个企业数据的3级目录，而企业的主要技术团队应该掌握到4级目录。但数据资源又不仅仅是数据目录，因为还涉及到每一个数据项的完备性、更新程度、有效性和噪音源等描述。掌握了数据资源后，企业要根据自己业务发展的需求，建立数据标准，使现有数据和未来所有的新增数据都能够在同一个标准下统一管理，避免“信息系统建设越多，未来数据整合越难”的困境。业务中涉及大量数据的企业，尤其是涉及到用户隐私数据、国家安全数据和具有重要商业价值数据的企业，要形成数据全流程管理的规范，因为绝大部分数据隐私和数据安全的事件，都不是从外部由黑客或者敌方特定人员通过技术手段获得的，而是本单位人员蓄意或无意泄露的。数据全流程管理的规范就是要做到企业能够对数据进行分级分权限的管理，随时了解敏感数据存储在哪些服务器和终端设备上，对于敏感数据的任何处理，都能够留下数据日志并打上唯一的数据水印，使任何可能的数据泄露之后，都能够追根溯源知道是哪一位员工在什么时间点在哪一台设备上运用何种权限下载的。对于一些操作过程中出现的风险点，良好的管理规范也能够实时发现，防患于未然。
Step3.建设数据管理平台
有的读者一听到数据管理平台，就认为是要花一大笔钱建设数据中心，把数据存起来。数据管理平台肯定要有数据中心的存储灾备功能，但是它的作用远不止此。
首先，数据管理平台要为企业量身定做一套数据组织和管理的解决方案，特别是企业各部门之间数据的共融共通，以及企业数据怎么样进行索引和关联。很多大企业，各部门之间数据的格式、形态和ID系统都不一致，部门之间无法交换数据，甚至大部分的数据表连主键和外键都没有，数据之间不可能形成有效的组织。这些都是数据管理平台要做的事情。
其次，数据管理平台是由业务所引导的，先进的流数据智能处理系统，要为业务提供直接的支撑。很多时候，数据管理平台怎么搭建，需要深度了解企业最重要的核心业务，通过有重大价值的示范性应用来牵引数据管理平台的建设。例如针对零售类的企业，就应该形成以消费者为中心的索引和画像系统，主要支持精准广告、智能客服等核心业务，其次才是以商品为中心的索引系统，主要支持物流和仓储优化等业务。
最后，数据管理平台的建设要量体裁衣，强调鲁棒性和可扩展性，没有必要一开始就投入大量经费。因为硬件成本的下降也很快，不用想太多半年甚至一年以后的事情，只要架构设计合理，到需要的时候扩充硬件是容易的。
Step4.建立海量数据的深入分析能力
要想建立针对多元异构、跨域关联的海量数据，通过深度分析挖掘获取价值的能力，主要要培养两个方面的能力。
第一，是非结构化数据的分析处理能力。包括文本、音频、图像、视频、网络和轨迹等数据。受过传统商务智能和统计学训练的人，对于处理结构化数据非常在行，但是处理非结构化数据往往比较头痛——比如分布好做抽样，网络怎么进行抽样？所以，对于常见的，特别是和企业自身业务有密切关系的非结构化数据，一定要有一支队伍能够挖掘其间价值，甚至将其转化为结构化的数据。
第二，是大数据下的机器学习的能力。绝大部分我们可以想象到的应用问题，其本质都是分类或者预测问题，包括个性化推荐、精分营销、员工绩效管理、银行信用卡征信、小微企业贷款、生产线控制、精准广告和网点选择，等等。解决这些问题最有力的武器就是机器学习！特别是在大数据环境下，很多高阶的核函数慢得不行，大量的学习都必须采用线性学习器；而且数据非常多，很多时候都是在强噪音环境下寻找弱信号，单一分类器往往效果一般，必须要做集成学习。举个例子，在Netflix举办的百万美元电影个性化推荐大赛中，我们做过一些很优美的单模型，但是比起在比赛中最后获胜的集成学习模型，至少从精度上来说是弱爆了！有的读者要问了，高性能存储计算难道不重要吗？不得有一些懂Hadoop，懂Spark的技术高手吗？要不要在CPU阵列里面加几块GPU甚至可编程逻辑阵列呢？这个也重要，但是企业如果实力足够，可以采用成熟的解决方案，国际上顶尖的大数据服务商，例如IBM、HP和Intel都有不错的方案。但是我说的上述两点，是给企业培养人才和能力，而且至今也没有特别好的成熟的解决方案，所以更重要。
最后，企业怎么建立这样的能力呢？首要办法是能够招聘到一流的大数据人才——多花点钱和股票。第二选择是以显示度项目为牵引，通过外部合作，培养自己的数据分析团队，既解决问题，又学习能力。企业做这类的合作，不要老想着一次性把所有东西都外包出去，要探索新方式，看看能不能成立联合小组共同进行研发，多投入一些人去学习。有一些供应商，特别是在某些方面有专长，但是还不属于国际一流的供应商，在发展过程中是能够接受企业这种要求的。
Step5.建立外部数据的战略储备
企业走到这一步，就有点现代大数据企业的理念了，因为它不再仅仅局限于自己业务的数据了，开始看外面的世界了——很多大数据的重大创新，都是来源于把数据放在产生数据的业务体系之外去应用。举个例子，一个服装企业要解决设计生产的规划问题，仅仅看自己的销售记录还不够，要不要看看淘包、天猫和京东上服装的整体销售，了解什么款式、什么颜色、什么价位的服装在哪个地区最受欢迎呢？这就需要外部数据了！
事实上，外部数据对于市场拓展、趋势分析、竞品分析、人才招聘、用户画像和产品推荐等意义重大，而网站、论坛、社交媒体和电商平台上聚集了很多有重要价值的公开数据，这些数据中的大部分可以通过分布式深网爬虫技术直接高效采集。所以，企业要有意识地开始建立自己的外部数据战略储备，不要“数到用时方恨少”。一方面，企业可以自建具备采集、清洗、存储和索引等功能的自动化系统，自动积累外部数据；另一方面，企业可以通过和数据供应商合作，得到一些亟需的数据。
Step6.建立数据的外部创新能力
企业很容易局限在自己的业务中不能自拔。所以，让企业理解外面的数据能够帮助解决自己业务遇到的问题比较容易，因为企业主和员工们每天都在想怎么解决这些问题，反过来，让他们去思考自己业务的数据能不能在其他地方产生重大价值，帮到其他企业，他们就没有那么敏感了。其实，这些创新性的想法往往能够带来新的巨大价值。比如，Google利用自身搜索业务产生的数据，进行电价和传染病流行情况的预测，取得了巨大成功。
事实上，企业通过智能终端、传感网络、物流记录、网点记录和电子商务平台，等等，获得的第一手数据，很多都可以用于支持在跨领域交叉销售、环境保护、健康管理、智慧城市、精准广告和房地价预测等方面的创新型应用。把握住这些机会，就能够放大企业当前业务的价值，带来持久可观的收益。
Step7.推动自身数据的开放与共享
伟大的企业懂得如何把最聪明的人集合起来，为自己服务。
企业有了大量数据和一定的分析能力后，不能故步自封，而要充分借助社会的力量，尽最大可能发挥数据潜藏的价值。Netflix曾经公开了包含50多万用户和17 770部电影的在线评分数据，并悬赏100万美元奖励能够将Netflix现有评分预测准确度提高10%的团队。现在的Netflix已经不再是一家电影在线租赁公司，而是国际一流的大数据企业了。除了法律上因为安全和隐私不能开放共享的数据，相当一部分都能够以各种方式开放出来——这种开放会带来更大价值！国际化的如Kaggle（英文平台，www.kaggle.com），国内如DataCastle（中文平台，www.pkbigdata.com），都是很有影响力的大数据创新竞赛平台。举个例子，电子科技大学大数据研究中心曾经在DataCastle上举办过学生成绩预测的比赛，总奖金才50 000元，却吸引了915支队伍2 000余名参赛者参加比赛，其中200多只队伍来自于“985”和“211”知名高校。这里面最佳解决方案的思路和方法已经被应用于教育大数据定量化管理的产品模块中了。最近现金巴士推出的“微额借贷用户人品预测大赛”更是吸引了1 531支参赛队伍。还有一种最近新出的比赛方式，就是企业给出数据集的描述和样本数据，参赛选手设计创新型商业应用，提交产品说明或者商业计划书。
企业通过这些数据开放计划，可以学习最先进的算法和最具创新性的数据应用思路，实现自身数据的价值最大化。
Step8.数据产业的战略投资布局
企业有了一定的规模，光靠自己的能力还不够或者还太慢，就可以考虑通过投资的方式迅速形成自己的大数据能力甚至大数据产业布局。这类战略型的投资，有三个可能的出发点：
（1）产业集成。从投资方原有优势产业或大数据前景广阔的重点产业入手，进行全产业链布局，集中力量。
（2）技术集成。以数据采集、存储、计算、分析和可视化的创新型工具为主要投资对象，提供具有普适性的解决方案。
（3）数据集成。以数据流动共享，发挥外部价值为理念，投资一批能够紧密合作、数据互补和可控性强的企业。
对于原来没有从事过数据密集型和信息技术密集型行业的企业来说，第二类投资方向的风险特别大，建议主要从（1）（3）两类考虑。这种投资有别于财物投资，主要是考量被投资企业与投资方的整合能力，以及所能提供俄数据的稀缺性、独立性、多源性、流动性和互补性。
最后，我的结束语是希望读者能够从中领悟到企业的大数据之道！如果说有那么几家企业，受到这本书的启发，在商业模式、产品和业务方面产生了可观的价值，这就是作者最大的成功了。
节选自周涛最新大数据著作《为数据而生——大数据创新实践》一书。
End.
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观点
与其挖谷歌墙角不如看看人家是怎么招聘优秀人才
（原标题：与其挖Google的墙角，不如看看人家是怎么招聘优秀人才的）
本文作者Laszlo Bock是Google的人力资源部高级副总裁，他在本文中向我们透露了Google式的优秀人才招聘策略。
“塑造第一印象，你只有一次机会”。这原本只是上世纪80年代的流行广告语，不过现在倒是恰到好处地道出了多数求职面试的事实。不用我说，大量的面试宝典早就把“如何把握面试最开始5分钟”给说烂了。什么如果他们喜欢你，他们会找更多理由喜欢你，如果他们不喜欢你的握手方式或者自我介绍，那么接下来的时间都是在让他们进一步讨厌你。细节决定成败啊！
另外还有研究表明，在面试一开始的10秒钟内做出的判断往往代表了面试结果。
然而问题是，短短10秒钟内的判断根本说明不了任何事实。
换句话说，大多数面试只是在浪费时间，因为余下99.4%的面试时间都用在了验证第一印象上面。“说说你自己”、“你的最大缺点是什么？”、“优点是什么？”都是废话。同样浪费时间的还有很多公司经常爱用的案例面试和脑筋急转弯，比如“估算一下曼哈顿的加油站数量，”或者更恶心的“一架波音747能塞下多少个高尔夫球？”等等。
对于上述这些问题的回答水准，可以通过日后的实践改进，因而用来评估求职候选人毫无意义。更糟糕的是，这些问题除了让面试官自我感觉良好之外，对分析候选人是否适合所求职位也丝毫没有帮助。
那怎么办？看Google是怎么招聘的呗！
被忽视的结构化面试
1998年，Frank Schmidt和John Hunter发布了一份整合了85年研究的分析，关于评估与预测绩效之间的关系。他们分析了19种不同的评估手段，最后发现，在所有预测员工入职后绩效表现的评估手段中，典型的非结构化面试排在倒数第三，与员工绩效的关联性只有14%，另外剩下的两项是推荐人（7%）和工作经验（3%）。
而最佳的预测评估手段则是示例工作测试（29%），这需要给求职候选人一份示例工作任务，与平日的工作内容相似，然后根据示例工作的表现来评估候选人能力。即便如此，这样的方式也不能完全预测未来绩效，因为实际工作绩效还与多项因素有关，比如合作能力，对不确定性的适应能力以及学习能力。而且很多职位也没有能够提供给候选人的示例工作。
接下来的最佳评估手段是一般认知测试（26%），跟案例面试与脑经急转弯不同，一般认知测试更像智商测试，不过这项测试的最大问题在于多数标准化测试对非白人及非男性测试者存在歧视（至少在美国是如此）。
和一般认知测试并列的是结构化面试（26%）。在结构化面试中，候选人被问及一组问题，对这些问题的回答也有清晰的评估标准。结构化面试一般有两种，行为面试和情境面试。结构化面试的好处在于，即便是非结构化的工作，它也能预测绩效。并且，我们还在实践中发现，结构化面试中的面试双方体验更好，面试也更公平。
那么为什么结构化面试不被重用呢？只因为结构化面试太难开发：你要设计，测试，然后还得保证面试官会照着剧本来，接着还要不断地更新，这样候选人才不会作弊。
当然还有更好的办法，研究表明，多个评估手段结合要比单个效果更佳。因此，为了让面试过程更能准确地评估求职候选人加入团队后的表现，我们听取了科学的建议：将行为与情境的结构化面试与认知测试、责任心以及领导力等评估方法相结合。我们甚至还为面试官专门开发了一个内部工具——qDroid——来完善面试内容，并且面试官还能与其他人在面试委员会中共享内容，以便所有人都能从各个角度共同评估候选人。
虽然面试官可以，也有权利在面试中问他们想问的问题，但是当提问预设问题可以让面试更加轻松简单时，人们下意识地会选择后者，从而我们得以创造一个更加有说服力的面试。
一般问题，寻找优秀回答
有个早期读者朋友看了我的草稿后，跟我说，“这些问题太普通了，好没劲啊！”他说对一半：问题的确是简单，带劲的是答案。正是这些回答，可以把超级优秀的候选人从比较优秀的候选人中筛选出来，因为前者总能给出许多更好的例子和理由来解释他们的选择，你会立马发现出色和平庸之间的差距。问这些问题是一个方面，更重要的是从答案中分析出职位的最佳人选。因此，我们的面试都有一个统一的说明。
听完我的解释后，这位朋友又说，“切，还不是老生常谈嘛！”但是想想看你最近的面试工作，提问每个候选人的问题是否一致，还是都不相同？面试有没有涉及方方面面？还是时间不够了？面试标准是否一致？等等。
一个简单的面试说明就是用来解决上述这些问题的，它可以把混乱、模糊、复杂的工作简化成可评估、比较的结果。
还有一点要记住，面试时你不仅要评估候选人，还要让他们喜欢上你。一点也没开玩笑，你要给他们一个超级棒的面试体验，倾听他们的问题，让他们觉得今天是一生中最美好的一天。面试总是令人心惊胆颤，因为你要跟一个刚见面的陌生人聊一些私人问题，而且求职候选人更是处于其中的劣势。多花些时间让他们感到舒适永远都是值得的，因为他们不仅会告诉别人你公司的好，也因为这是待人的基本道德。
过去，几乎每个硅谷人都能讲述一段在Google的悲惨遭遇。如今，80%参加过Google面试却被拒绝的人都反馈说，他们会推荐自己的朋友来应聘。想想看，自己被拒绝仍愿意推荐别人，这是多么令人感动！
别让老板参与到面试中！
在我自己参加过的其他公司面试中，我经常会见到未来可能的上司和其他同事，但是很少会见到未来可能的下属。而在Google的面试中，情况正好相反。你可能会见到未来的上司（因为有些部门并没有招聘经理）以及一两个未来的下属。某种程度上，这些人的评估比其他所有人都来得更有价值，毕竟未来和候选人朝夕相处的是他们。
除此之外，我们还增加了一个“跨部门面试官”，就是让另外一个跟正在招聘的部门毫无联系的人加入到面试中，担当面试官。这么做主要是为了提供一个比较客观的评估：其他部门的人员对这个部门的招聘一般不怎么有兴趣，但是对于保持招聘的高标准却是十分感兴趣，而且他们也不易受到细节偏见的影响。
那么这时候你要怎么设计自己的招聘机制呢？可以这么来：
设定高要求。
找到你自己的候选人。
客观评估。
说服候选人加入。
这一点写起来容易做起来就难了。以我的经验，我可以拍胸脯告诉你，管理者通常很抗拒这一做法，自己不能做主招聘自己部门的人，开什么玩笑呢！面试官难以忍受别人对面试一直指指点点，当数据违背直觉时，人们又总不愿承认，争辩说没必要对每个职位设定那么高的标准。
然而对此，我的建议是，顶住压力不要放弃，宁缺毋滥。
来源：猎云网 责任编辑：王糈_NT2741
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一位硅谷创业者来中国考察了三周，这是他对中国创业环境的观察
2014年，我将自己创办的 LBS 购物平台出售给了 SK Planet，一年之后，我卸任了公司的 CEO 一职，之后便带着妻儿来到北京、深圳和香港度过了三周的时间，希望能更深入地了解中国的创业圈、创业者和风险投资机构。
我已经很多年没有去过中国了。然而在大概 12年 前，我差点就搬到中国定居了。我非常好奇自己会在中国发现什么。这次在中国度过的 3 周时间里，我拜访了 20 多家创业公司，这些创业公司里既有处于创业初期的种子轮融资阶段的公司，也有估值 200 亿美元的后期公司。此外我还拜访了十几家风险投资机构、20 多位创业者和比较成功的天使投资人。
我首先拜访了一些创业后期的公司和投资人，其中包括和美团的王兴的一个长时间的早餐会，美团的估值大概有 200 亿美元。紧接着拜访了一些 A 轮和 B 轮阶段的创业公司，其中包括在线少儿英语培训项目 VIPKid 和自行车创业项目 700bike，我同时还拜访了经纬创投（Matrix） 和蓝驰创投（BlueRun Ventures）等风险投资机构。
之后我拜访了一些种子轮阶段的创业公司，拜访了一位空气动力学方向的博士，他正在开发一种拥有更高能源密度的全新电动汽车引擎，并在北京的一处地下停车场向我演示了自己的发明。此外，我还参观了深圳的硬件孵化器 HAX，并拜访了风险投资机构真格基金。
在前期的拜访过程中我深受感染，我觉得我需要探究更早期的创业阶段。于是我拜访了创业想法和概念的孕育集中地：车库咖啡。我还拜访了清华大学的创意创新创业教育平台 x-lab 和清华的经济管理学员。我恰好碰到 Peter Thiel 正在做主题为 “从 0 到 1”（Zero to One）的讲座。
随着我的中国之旅慢慢接近尾声，我开始思考我自己所在的硅谷能从中国学到哪些东西。下面就是我在中国考察期间的发现：
1. 在接下来的 10年 里，北京将是硅谷唯一真正的竞争对手
北京不仅仅是一个创业胜地，它本身已经成为了一个大联盟。创业公司在这里能实现快速地规模化扩张，因为中国国内市场有 13 亿人口，这是美国和欧洲人口规模的 4 倍左右。随着智能手机的普及，在中国的 13 亿人里，越来越多的人已经成为创业公司可以触及的用户。在美国，拥有智能手机的人数为 1.9 亿。在中国，拥有智能手机的人数已经超过 5.3 亿。在接下来的 3年 内，这个数字将超过 7 亿。
然而光有一个庞大的市场并不意味着这个地方就能成为创业中心。要想成为创业中心，不仅需要有市场规模，同时还需要消费者对新服务的快速接受速度、创业精神以及创业者对规模化扩张的渴求。而北京恰好拥有成为创业中心的所有这些条件。在北京，大量的创业者、来自清华大学和北京大学这两所中国最顶尖的学府的科技人才和风险投资机构有机地融合到了一起。看了这里得天独厚的市场规模、发展速度、创业雄心、风投资金和人才资源后，我认为，在接下来的 10年 里，北京将成为硅谷唯一真正的竞争对手。
当然了，世界上也有其它的创业中心，比如柏林，但规模差距还是很大的。有一个真正的竞争对手对硅谷来说是好事，因为它能驱动硅谷更快地发展到下一个新高度。
接下来让我们分别看看北京和硅谷在速度、山寨 VS 创新、创业精神方面的 PK。
2. 硅谷为自己的发展速度倍感自豪，中国创业公司的发展速度更快。
在北京，经常会听到一些创业公司之前为了在相互的竞争中胜出，有时会采用一些不那么有风度、甚至不道德的竞争手段。
和创业伴随而来的是极端激烈的竞争，其中主要的竞争驱动力是用户采用率。在中国市场，很多新移动应用的普及速度比美国要快很多，有的应用甚至在一夜之间就火爆大江南北。对于大部分用户而言，很多新服务给他们生活带来的改变是巨大的，因为很多中国人直到近几年使用智能手机后才第一次接入并使用互联网的。
中国的创业公司要想发展壮大通常需要 3-5年，而在美国则一般需要 5-8年。因此一旦有什么好的创业想法，中国的创业者便会快速行动、尽快将竞争对手干掉。在中国的创业公司里并不存在工作与生活的平衡。
（Cyriac Roeding 和 Hugo Barra 在一起）
在中国的创业公司里，会议可能会被安排在一天里的任何时间。我在北京和负责小米国际业务的 Hugo Barra 的会议就被安排在晚上 11 点。小米公司估值 450 亿美元，是中国估值最高的创业公司之一。即使会议安排到这么晚，最后还是被推迟了，因为 Barra 被其它的会议耽误了一点时间。最后我和 Barra 的会面从凌晨 12 点才开始。在我们的会面结束后，Barra 还要去赶当天早上 6 点 30 分的飞机。
在中国，创业公司的工作文化大都是 “9/9/6”，意思是大部分员工的工作时间从上午 9 点至晚上 9 点，每个星期工作 6 天。如果你认为硅谷的创业公司的工作时间很长，来北京之后你就会知道什么才叫真正的长时间工作了。而对于创业公司的创始人和高管而言，工作时间更长，通常是 9/11/6.5，工作时间从上午 9 点至晚上 11 点，每个星期工作 6.5 天。每天这么长时间的工作，工作效率可能并不是非常高，不过在中国大家都这么做。
在一款产品正式推出前的几周时间里，很多公司会选择让整个团队在酒店里封闭办公。在酒店了，他们就做三件事情：工作、睡觉和锻炼，排除外界一切干扰，全身心投入到产品开发中，确保产品能够按照预期的时间推出。虽然我个人并不认为每天长时间的工作会提高生产力，但我还是被他们的动力和创业激情所感动。
3. 中国的创业者主要是靠山寨西方的创业公司？这个想法现在已经过时了
当然，在可能的时候，中国创业者依然会选择山寨。但山寨潮目前已经触顶了，现在已经没有足够多的好的创业想法去山寨了。山寨的产品在本地市场经常会失败，毕竟不同市场上的用户需求和行为是不同的。在中国，山寨仅仅是起点，而不是终点。
（Cyriac Roeding 和美团的王兴在一起）
就以美团为例。我和美团的王兴进行了一次持续了两小时的周六早餐会。王兴在 2010年 创立了美团，在过去 6年 里，他将美团打造成了中国最大的商务公司之一。美团目前的估值大概在 200 亿美元左右。美团是目前中国最大的移动团购公司，最大的在线票务销售公司和最大的外卖公司。
当团购网站 Groupon 在美国如日中天的时候，中国有上百个创业者都尝试在中国山寨一家 Groupon，而王兴就是其中之一。最后王兴在所有这些想山寨 Groupon 的竞争对手里脱颖而出，他的取胜之道并不是比其他竞争对手投入更多的营销费用，而是快速将美团迅速转型为一家与 Groupon 非常不同的公司。今天的美团专注于驱动消费者到店里重复消费，而不是仅仅依靠很大的优惠折扣吸引消费者一次性消费，后面这种方式是很难持续发展的。目前的美团有 2 亿的月活用户。
4. 一股创新浪潮正从中国袭来
中国的创业者一般都是务实主义者。他们只想找到获得成功的最快方法。当山寨已经触顶之后，取得成功的最快方法就是创新。
以消费型无人机为例，无人机是硬件、软件和设计的结合体。通常看来，这是硅谷创业公司的强项，取胜的可能性也更大。然而就在无人机领域，中国深圳的大疆无人机是当今全球消费型无人机市场的领导者，它占据了全球市场份额的 70%。在中国，像大疆这样的创新型公司正在变得越来越多。
创新通常要比山寨花更多的时间。例如，我在北京拜访了一位空气动力学方向的博士。他在过去三年时间里带领了一支 6 人的小团队在几乎没有任何投资的情况下设计用于汽车和机器人上面的动力 60 千瓦的电动机，电动机重 13 千克，传统的 60 千瓦的电动机的重量高达 58 千克甚至更重。他在自己汽车地下车停车场里向我展示了他的这个创新发明。
我在被称为中国电子制造之都的深圳拜访了 Benjamin Joffe 创办的的硬件创业加速器 HAX。来到深圳后，你会发现你就像是进入了一个全新世界。在深圳，元部件供应商可以在不到一天的时间内就能完成发货，那里的电子工厂随时都准备好为你生产新的硬件产品。在 HAX，我体验了一款 9 美元的计算机。你只需花 9 美元，就能够将带有 Wifi 和蓝牙功能的 Linux 计算机集成到其它任何设备中。
5. 中国的创业公司所欠缺的东西
最近一代的中国创业者过于关注金钱和财务上的成功（快速变富）。当一项工作需要花很长时间才能取得成效的时候，这种金钱的驱动力通常难以持续。而一家创业公司要想创新，这又是需要花很长时间的。
然而下一代创业者的创业态度正在发生转变，因为这些创业者大部分生活在中产阶级的环境里，快速致富已经不是他们的主要创业驱动力。
除了 “金钱思维” 之外，中国的创业公司最欠缺的东西是不知道如何才能既开发高质量的产品，同时又能快速推动公司业务的增长。
深度技术正在进化中，比如在北京，一些有趣的人工智能项目正在开展中。和北京相比，硅谷的优势在于它的核心技术，以及将市场需求、技术和产品设计的融合。
中国的创业公司的另一个缺陷是缺乏快速有效地进军国际市场的能力。除了文化和语言障碍外，中国市场规模过于强大的事实导致很多中国创业者从来没想过去拓展国际市场，因为其它公司在国外市场可能会很快山寨他们，这正是过去很长一段时间以来美国创业公司在中国所遭遇的困境。
6. 相比中国的创业环境，硅谷太过奢华
从整体上来说，中国的创业者的创业精神、速度、勤恳专注给我留下了非常深刻的印象。他们在中国市场迅速扩张的规模让他们将雄心变成了现实。我们将很快就能看到一波创新浪潮将从中国袭来。那种认为中国创业主要靠山寨的想法已经过时了。
我很喜欢中国的创业者的不自吹自擂和他们真实纯粹的创业精神。很多时候，硅谷的创业环境太过奢华，被滋养地太好，优越感也太强，你从他们的创业办公环境和各种俱乐部就能知道。将所有这些表面的东西都抽去，里面的核心才是真正重要的东西，包括真正的创业激情，对产品和公司的痴迷。当然了，中国也存在一些问题，但中国依然有很多东西值得学习。
我热爱硅谷吗？当然。正是因为如此，多到外面看一看，将一些新的想法引到硅谷才变得更为重要。毕竟，不管是在美国、欧洲还是中国，结合科学的创业才是我们未来真正的发展引擎。
本文编译自：recode.net
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观点
怎样让公司团队更好协作？Airbnb是这么做的
“产品团队在一个山谷上，市场营销则是在另一个山谷上，连接他们的却是一座又长又狭窄的吊桥。每天，一些勇敢的‘思想’会尝试走过这座桥。而我们需要的，是构建一座和金门大桥一样坚固的桥梁结构，不管有多少流量两边都能畅通无阻地交流。”——布莱恩·切斯科，Airbnb联合创始人兼CEO
笔者之前曾主张不管你是什么性格，都应该尝试多接触些人，从不同人身上学习有价值的东西。事实上，本文要阐述的是Airbnb分享了自己品牌重塑的过程中一些非常有价值的理念，他们如何跨营销，产品，工程和设计团队实现协同工作，以及他们是如何配置团队以确保成功和工作效率。
我有机会与Airbnb体验设计主管Katie M.Dill和Airbnb体验设计师Alvin Hsia进行了交流。我们探讨了许多不同的主题，比如之前的创业体验，对于亚洲和新加坡社会经济的看法，以及每个不同团队之间是如何协同工作的。不过之后仅仅过了几周，我在硅谷参加Greylock设计社区大会时又遇到了Alvin Hsia，于是决定好好聊聊关于Airbnb一些“鲜为人知”的秘诀。
团队架构
Airbnb的设计团队主要有四大支柱组成，分别是体验，产品，洞察力（理念）和内容策略。根据四个英文单词的首字母，也被成为EPIC。Katie负责体验设计团队，由行业内的产品和用户体验设计师组成。体验设计师和产品设计师的人数比例大约是10:1，关于他们之间的关系，我们会在后文详述。
品牌重塑
Airbnb抛弃旧时代Logo，Airbnb进行了品牌重塑，提出“Belong Any where（家在四方）”概念。不过，品牌重塑是由市场营销发起并推动的。Katie为大企业品牌重塑提供的一个建议是，最好你的品牌重塑战略能得到（至少一位）公司高管的支持，这样才能更好地推动这项工作前进。这点非常有帮助，特别是你需要和好多跨功能性团队合作，得到高管的支持会帮助省去不少麻烦，起到事半功倍的作用。
沟通交流
当Airbnb第一次启动品牌重塑工作时，Logo打印出来的效果很棒，但是在数字屏幕上，包括在网页和移动产品上显示的效果却不尽如人意。如果在你的公司里，产品设计和品牌是分开的两个团队，那么一定要学会沟通交流，在工作的每个不同阶段都要彼此参与，确保流程无误。
“翻转开关”
Airbnb决定一次性改变旗下所有设计——全新的主页，全新的网站，全新的移动App。他们花了五个月时间完成所有的重新设计和改变，在那段时间里，设计师和工程师在两个独立的设计和代码库上工作、维护。
在营销和产品之间搭桥
当一家公司发展超越了某个特定阶段，旗下团队不仅有各自的规划路径，也会在不同的时间轴上完成工作，此时沟通交流就会成为一大挑战，特别是在高速发展的初创公司身上尤为明显。通过做好规划，明确职责，确保每个人都朝着同样的目标在努力，否则步调不一致很难让企业有较好发展。
与Airbnb体验设计师Alvin Hsia的Q&A
Q1. 如今Airbnb体验设计团队规模有多大？
体验设计团队刚刚超过50人，但相比于去年这个时候，我们的人数已经翻了一番。
Q2. Katie提到了OKRs（目标与关键成果），这对你意味着什么？你能分享一个例子，Airbnb如何使用和评估OKR考核的吗？
每个产品团队和他们的子团队都有年度目标与关键成果（OKR）目标，之后OKR会被拆分成每个季度的目标。如果举个例子的话，就拿Airbnb的“Guest Love”团队来说吧，他们的OKR考核值班包括2016年的住宿预定量，而对于“Host and Homes”团队来说，则是旅途预订百分比和住宿五星评级量。
Q3: 设计师如何评估成功和提高？
一般来说，我觉得设计师有两种方式去评估成功和提高。第一个是从团队的指标和目标的角度去看他们所负责的项目是否获得了成功。第二个是他们有没有学到新东西，技能是否有提升，以及个人是否有得到提高。最好的团队不仅让设计师觉得舒服，而且也能给他们提供很多机会。
Q4. 你能谈谈体验设计师和项目经理/工程师之间的关系吗？通常一周时间里，设计师和其他团队会有几次沟通？
在Airbnb，我会说设计师70%的时间都在和团队成员进行沟通，包括项目经理，工程师，研究人员和数据分析师。我与他们会晤的频率也很高，通常一天两次，根据不同的项目阶段，也会不定期开会讨论。
整个设计团队没有会有一次会晤，让大家彼此了解下不同团队之间的工作情况。我们使用了Google Slides，这款工具很有用，大家回去之后会明白自己所做的东西是否会和别人有重叠。对于那些更详细的反馈和批评，你需要回去和自己团队的设计师好好讨论一下（在Airbnb，涉及的包括Guest Love, Hosts and Homes以及产品增长团队，必要时，也会加入其他相关团队）。最终，会形成一份定期的设计报告发送给体验设计主管Katie Dill和设计副总裁Alex Shleifer，如果遇到较为重要的工作，还会提请首席执行官Brain Chesky知悉。
Q5. 你能分享下Airbnb的产品设计师和体验设计师是如何协同工作和交流的吗？你们遇到过那些困难，又是如何解决的呢？
产品设计师开发工具包和工作流，帮助体验设计师和工程师更高效地、更出色地协同工作。他们是设计运营部门的一部分，当然，这个部门里也包括项目经理。他们会做大量工作，包括让我们测试新设备，设定标准红线，削减生产资产。我们不断实验新插件，内部工具和流程优化。他们则削减“日常管理费用”，帮助体验设计师更容易专注于解决真正的用户体验问题。
Q6. 在这个过程中，产品设计师如何能够了解到用户需要或用户问题呢？在用户测试阶段，产品设计师也会参与其中吗？
这是一个好问题，产品设计师需要了解用户的问题，比如他们会让我们了解到有很多用户可能使用的不是最新款的iPhone手机，因此需要多考虑兼容性问题。此外，我们的App也会在不同类型的设备上使用，比如在不同的安卓系统上如何确保设计灵活性。最近，我们Airbnb的产品设计师想出了一款工具，能将真实数据导入原型产品里，这对测试有非常大的帮助。（翻译：Tino，编辑：picar）
来源：创业邦
链接：http://www.cyzone.cn/a/20160516/296308.html
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不当“工位土豆”，五件“神器”让你上班更自由
每天在电脑前被牢牢钉住八小时的你，是否想过追求更自由的工作方式？
No no no，局里不是鼓励大家为了追求自由，都跑去当自由职业者。其实，在办公室里上班的你，也可以更自由地控制自己的办公地点，还附带更高效、更健康的红利。
还有这么好的事儿？只要你使用局里教你的「灵活办公」大法：
要灵活，不当工位土豆
个人工作区，无疑是和每个人接触最亲密、最重要的工作地点。别再当一只肥硕安详的工位土豆，试着采用尽量多的姿势去办公吧。毕竟，「没有最合理的工作姿势，一直变化的姿势才是最健康的。」
可移动的纸板桌 Oristand，神似两层楼梯，上层用来放电脑、下层放键盘和鼠标，简单的外形却可以有效缓解颈椎病。桌子内部可放置电源线等杂物，保证桌面的绝对整洁，完美满足强迫症的需求。拥有支撑 MacBook Pro 的支撑力，还因为轻便可以随意移动。不用它时就折叠起来，它将安静地待在角落里，等候下一次召唤。
产品：Oristand，设计：HootSuite
Stir Kinetic Desk 专注提醒总不记得要站起来的你。放在科幻电影里也不违和的酷炫外表，让你在每天办公时就站成了一个大写的Geek。
桌子的左下角嵌了一面 iPhone 大小的触控屏，通过它你可以设置很多参数：调节高度、站坐时间比例等。到达该站立的时间时，你如果还坐着，桌子会小幅度升高作为提醒：「赶快站起来！你不站我站了！」
产品：Stir Kinetic Desk，设计：Stir 工作室
要灵活，不要状态低靡
不知道你有没有过这样的体会，下午三四点钟，大脑糊住无法运转，好像整个人的循环系统都凝固了。
你需要的可能只是带着简单的办公用品，找到一张阳光下的高桌、色彩活泼的休闲区、通透开敞的讨论区，或者干脆让自己倒在一张懒人沙发里。
要灵活，不要无趣
有时候，一成不变的工位会让工作十分无趣。有时候，我们也会幻想能在沙滩、花房、草地、原野工作。幻想总是难以实现，但也许可以让工位发生一些小变化，或者暂时从工位逃离。
Brackets-lite是一套像变形金刚的办公桌椅。它包括七张小创意桌子，每张都是统一的100cm高，并配有140cm高的靠背，桌子两侧带有直角形状的围角，让你有一个相对独立安静的工作空间，也保护了隐私。
当它变形时，不同的小组件能够灵活组合出不同形状的组合，适用于各种不同的需求，包括站立办公、独立工位、洽谈，甚至小型会议。
产品：Brackets-lite，设计：Nendo
小时候，每个同学都有一个十分笨重的书桌。每次调位置，大家都会搬着自己的笨重桌子去新位置，教室里很是混乱。
Workinmotion Tables就完全没有这个困扰，它用木材制成，体积不大。椅子腿像是英文字母Z的形状，安装有两个滚轮，只需轻轻抬起它的前部，就可以卷起工位进行一次小型潜逃！虽然还是到达不了远方的沙滩和原野，但你至少可以灵活地移动到阳光下、零食架，或者是办公室最好看的姑娘/汉子旁边呀。（另外，临时成立了新项目组和公司要搬家的时候，轻便可移动的Workinmotion Tables 也会意外发挥优势呢。）
产品：Workinmotion Tables，设计：Fedor Katcuba
要灵活，也要隐私
Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 对于办公室有个理念，「每个人都没有固定的座位，会议室也采用全透明的玻璃，希望员工能在自由的状态下办公」。
有间树屋办公室大概能完全满足他的设想，打开，它是开敞透明的办公区域；闭合，它又成了安静隐私的个人空间。树屋底部装有滚轮，也许不止为了在办公室里挪动，而是可以直接拖回家，暂时隔离正在看韩剧而呼天抢地的女友吧。
产品名：TREEHOUSE，设计师：Dymitr Malcew
「未来，固定在办公桌前工作的人将成为少数派。」赶快灵活起来，不当工位土豆，不再无趣办公！
朝九晚五一起爽，来了就是局里人。九五调查局，探寻有趣有腔调的一万种办公可能性。转载请联系公众号：九五调查局（jiuwudcj）获得授权
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