-
创业
初创公司，不应该是大公司的缩小版
在《玥堂主》运营两个月的时候，我做过一次调研，了解朋友们的内容喜好，其中“理论方法”是排名第一的需求。我应大家的要求增加了经典理论和应用方法的内容，但我不希望这里仅有我的一家之言，因此会邀请各个领域里的顶级专家来跟大家做分享，今天的龚焱教授，是中欧商学院创业学教授，美国威斯康星大学管理学博士，今天他为大家呈现的是精益创业的本质、方法论的系统介绍。
文 / 龚焱，中欧商学院创业学教授
我个人经历很简单，在美国待了12年，2013年回到国内加入中欧国际工商学院，做创新创业的教学。在走上教学前，1999年我有过创业的经历，做太阳能公司，现在回头看，那时候有点做得太早了，比全球的这个市场启动早了两三年。当时我们走访几个缺电现象最为严重的地区，如缅甸、柬埔寨和孟加拉，他们或者严重缺电，或者电力供应极不稳定，在这些小镇和农村，我们在探索一个终极问题：什么是这些地区的第一用电需求？
当我们探索一个痛点和解决方案的时候，我们往往带有强烈的主观预设，但其实我们所构筑的“事实”和真正的事实永远有差距，前者建立在沙丘以上，并非真正的事实。
想象一下，这些地区的第一用电需求是什么呢？是照明吧，因为对于拥有电力的人，总是为没有照明而感觉不方便，但是，这个只是我们的预设。我们带着这个强烈的预设，认为这些地区的第一用电需求肯定是照明，在与当地居民的大量访谈和互动中强化验证了这个论点，大家都感觉到照明是一个非常大的问题。
我们带着这个强烈的认知回了中国，并带回了解决方案，但是在推进实施的时候，效果远远差于我们的预判。带着这些疑问，三个月后我们再次来到这个地区，发现用电的第一需求并不是照明，而是冰，这是我们原来无法想象的，我们发现路上经常跑很多车，上面运载的都是冰。我们认为冰对他们很奢侈，而这个对于当地却是最底层的需求，看作生命的一部分。再穷的人家也要喝冰水，因为这成为基本需求，以至于他们之前无法清晰直接地表达出来。
冰柱的价格是多少呢？对于当地的收入，冰柱是不是应该很便宜？不是的，一根冰柱40～50美元。当地的居民是在客人来的时候，会去小店锯一小块冰，放到家里的小箱子里，然后招待客人喝冰水。所以，我们所构建的世界、事实都不是世界和事实本身，这里的差距如何弥补？这就是我们所要讲述的精益创业方法论。
后来我们发现，当地的居民习惯处于黑暗之中，人们在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看，我们常常沉浸在我们自己构建的世界里，但往往都不是世界本身。我们所想象中的痛点永远不是真实的用户痛点，两者重叠的一部分，往往只是一小部分，所以我们所想象的解决方案和真实的解决方案也只有重叠的部分。
德国大哲学家尼采说：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标。一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。”
创业的本质
创业的本质在于价值的创造，这是一个公理式的论断，但是在历史上，对于这个结论，不同的国家、不同的地区，走过不同的探索之路。
由谁创造价值、谁来判断价值？在美国的语境里，最大的价值是股东利益最大化，这个概念在通用电器的韦尔奇时代达到；在德国的语境里，价值是由工程师定义的，由他工程师来定义是否有价值，于是产品和服务就会越来越复杂，如果用户觉得不够好用，工程师会认为用户太笨了，要对用户进行教育。
今天，我想特别强调，在我们今天所说的精益创业的语境里，价值由谁来定义呢？为用户创造价值，由用户定义价值。为什么会紧扣用户这两个字？
二战到现在有70年了，其中经历了定价权的两次转移。通常，价值链条包含供应商、渠道和用户，从50年代到80年代中期的时候，价值更多掌握在供应商手里，因为那个时候供不应求，所以定价权牢牢掌握在供应商手里，具体表现在商品上的小标签，这个小标签就叫做零售指导价，制造商在定价权里面，不仅可以规定多少钱给渠道，还可以最终规定多少钱卖给用户，这是强势定价权的表现。
80年代中期后，以沃尔玛为代表的打折型零售形态崛起，摧毁了原有的百货零售形态，市场集中度不断增加，整个谈判权、定价权发生了巨大的变化。所以，1987年是一个拐点，定价权不断向渠道倾斜。背后的核心逻辑就是渠道为王，我们在80年代听到的许多伟大的品牌故事都是关于渠道为王。
定价权的第二次转移，是互联网的诞生，使得卖方和买方的信息不对称第一次被消除，买方和卖方统一站在了同一个平台，定价权从渠道转移到用户手中，所以2000年以后我们听到的伟大公司和品牌，核心都不再是以渠道为王，都是以用户为王，像谷歌、小米等等。而这也是一切创新和创业的底层逻辑，这是一个市场拉动的逻辑，而不是技术推动的逻辑，我们曾经对技术逻辑如此迷恋。
如何来创造价值？硅谷著名风投家vinod·khosla（主要投资新能源和新技术）说：“每一个痛点都是一个机会。”这句话还有后半段：“痛点越大，机会越大。”
我们需要关注的核心焦点是：痛点能够驱动机会。那么如何定义、验证用户的痛点和解决方案？精益创业最本质的就是这两点，今天的讨论聚焦于这两点。
在历史上我们有过不同的定义和逻辑。在硅谷，以前认为依靠天才人物的天才设想；后来也有逻辑视角是围绕调查问卷和焦点小组；有段时间认为又认为封闭开发也是很重要的方式，Windows就是以这个模式进行，成百上千工程师封闭开发，然后推出，不过最近微软也开始改变步伐，开始向精益创业迈进，Windows10.0版就公开宣称不是完整版。
全球创新发动机“硅谷”的创业思维演进
美国西部铁路的大开发极大推动了电子行业，因为需要通讯，所以硅谷开始于1910年左右发展，硅谷的第一代工业是和通讯相关的电子管；在30年代测试仪器是硅谷主要的行业；40年代二战期间，美国国防部选择了4所学校重点扶持对象，东西部各两所，西部选择了斯坦福和伯克利，这对硅谷的发展起到重大作用；60年代硅谷开始快速发展，因为半导体行业崛起，主材料为硅，所以叫硅谷，之伴随而生的是风险投资行业。
在接下来的几年硅谷发展中，VC（风险投资）始终相伴相随，80年代个人计算机、90年代互联网，硅谷在一次次突破自我、摧毁自我、颠覆自我，硅谷的历史就是颠覆式创新的历程。
随着VC的进入，硅谷的创业思维形成一个定势，个人称之为“火箭式发射”：源于人才人物的天才设想，然后VC跟进，接着封闭开发，最后某一天发布产品。这是从70年代开始一直到互联网泡沫破裂前的主流模式。VC行业对这个创造了一个词：Get Big Fast（简称为GBF）。如果翻译成中文成语就是：大干快上。
这种模式一直导引了硅谷从半导体行业发展到互联网创业前夕，以WEBVAN为巅峰。它是互联网泡沫前最为炙手可热的公司，它的商业模式非常引人注目，它诞生为1996年，它提出的概念也就是在2014年在中国非常火热的生鲜电商O2O：线上下订单，线下配送。它的创业团队可以称之为“梦之队”，创始人博德斯对系统和算法非常迷恋，他是明星创业者，CEO乔治·沙欣放弃前一家公司一亿美元的期权加入WEBVAN，它背后最大的投资人是红杉资本，具体介入的投资人是迈克·莫里斯。
迈克·莫里斯是硅谷投资界的教父级人物，他加入董事会的时候起到非常关键的作用，明星团队加明星投资人，多么强大的“梦之队”。1996年后，花了3年做封闭式开发，建设了庞大的仓储系统，连软件都是专属软件，其中软件投入了1000多万美元。
这在当时是极为震撼的商业模式、极为震撼的系统运作、极为成功的资本运作，它在1999年完成IPO，筹集了4亿美元，市值最高是150亿美元，极为震撼。那么再看看营收，营收只有400万美元，可以忽略不计，当时线下最大的生鲜零售店safeway老板非常酸，他说WEBVAN的销售额和他们的两个门店相当，而他们拥有500多家门店，WEBVAN的市值远远超过他们。
我们知道，电商行业的第一变量和第二变量是客单价和订单量，尤其当你有一个大仓库的话，这两者将决定你是否能达到盈亏平衡点。WEBVAN旧金山的大仓库要达到盈亏平衡点，客单价要达到100美元，每天要完成3300单。当时的理想是拥有10～12％的利润率，也就是每天要完成6000多单。理想很美好，现实很骨感。
1999年，WEBVAN开业的第一季度大仓使用率小于20％；开业第二季度，配送服务延至每周6天，产能利用率还是低于25％；开业第三季度，配送服务7天不休息，产能利用率依然低于30％。
这家公司是典型的火箭发射式动作。1996年成立，1997年拿到1000万美金，1999年开始下单，1999年8月IPO，1999年7月和最大的仓库承包商签约了10亿美元的协议，要求把旧金山的大仓在全美33个城市复制。但是，旧金山的模式根本没有验证成功，苦苦支撑两年后，2001年烧掉投资人多达12亿美元后宣告破产。曾经有好事人做了计算说，每接一个单子损失大约100多美元。
这里可见火箭发射式的弊端，当你的商业模式没有得到任何验证之前，就去快速复制和放大。这个模式操作下的WEBVAN把背后的投资人拖入了深渊，甚至对行业产生了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是似乎最近中国的生鲜电商O2O行业略微领先于美国，背后就是WEBVAN作为最大的互联网失败案例，VC整整十年不敢投资这个行业，一直到10年后，VC才开始谨慎地、非常小规模地试水这个行业。
我们可以看到，这个模式对公司的致命性影响也导致了对行业的致命性影响。投资界教父级人物、红杉资本早期创始人莫里斯，他个人的投资生涯是豪华级的，而WEBVAN是他最大的污点，直到2013年投了第二个生鲜项目。现在，快的创始人陈伟星再做了小美快购项目，他从WEBVAN吸收了最大的经验，他不做仓储，把有时间的大妈连了起来，做了 Uber模式的生鲜电商。
在去年的时候，有好事者问莫里斯：“从WEBVAN可以吸取什么教训？”他说：“WEBVAN犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未获得成功之前，仓促向新的领域扩张，而扩张范围不止一个区域。事实上，当我们向其它地区扩张时，我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇惨淡。”
WEBVAN的CTO（首席技术官）Peter说：“今天硅谷最流行的缩略词是MVP，而当年dotcom时代则流行GBF，问题的症结在于我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们没能等到那一天。伴随2000年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧光了。”
最核心的创业者博德斯，虽然失败了，但我个人非常佩服他，他在过去四五十年始终在不断创新，虽然屡战屡败，但是屡败屡战。不过，他个人在创业的认知角度，似乎没有取得进步。他说：“我不认为我们做错了什么，就像我们创业，我们不可能在火箭发射的半空中添加燃料，而是要准好准备，一旦火箭升空后，必须按照我们的轨道前进。”
他是典型的火箭发射式思维，所有都要精心设计，然后完美实施和展开。但为什么还说他是传奇式人物呢？他第一次创业的书店成为线下最大的连锁书店，但是被亚马逊击垮了，第二次创业WEBVAN失败了，半年后开始第三次创业，他敏锐地看到未来一切纸质杂志都将电子化，所以2013年他要做电子杂志的平台，如果你想看任何杂志，都可以到他的平台上订购，非常遗憾，不过这家公司前两年又破产了。2014年又开始他的第四次创业，在他身上，我们看到创业者的逻辑思维定势是非常关键的。
VC当时投WEBVAN第一笔钱的时候非常兴奋，他问博德斯：我们这家公司有没有机会成为独角兽（10亿美元公司）？博德斯说：“我从来没有想过这个问题。我们这家公司要么能赚100亿美元，要么一分没有。”他在公司破产前两周以6美元抛售了4000多万股，差点引起调查。
火箭式发射模式伴随了很多硅谷公司的前进，但也具备了缺陷，因为按下火箭按钮的时候，要么成功，要么爆炸。但是在创业世界，可能你怎么按这个按钮，市场是没有任何反应的，甚至连负面反馈都没有。创业最大的浪费不是前台在玩淘宝，而是你投入的所有资源没有任何反馈。所以，它有一些致命不足，它以自我为中心开展创业，然后我们所构建的世界、想象的事实都不是世界和事实本身，两者永远存在着巨大的差异。
火箭发射依靠“天才式人物和天才式构想”。它认为出发点、终点、路径都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行和优化，但是对于绝大多数创业公司来说，我们所面临的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷从WEBVAN之后的时代，开始了向精益创业模式演进。
这个新的思维运动不是从学界开始的，而是和创业紧密结合一起的。发起人有四位：
Steve Blank，创业8次，4次失败、4次成功，他在斯坦福大学和伯克利大学同时教授精益创业课，他是非常棒的演说家，但是书籍却写得很晦涩；
Eric Ries，是Blank的学生，演讲一般，但是书籍非常受欢迎，他的介入很偶然，Blank是他早期创业的投资人，Blank当时的要求就是Eric要来伯克利大学课程听课，结果Eric 一听就喜欢上了精益创业了，后来Eric 基本不创业了，而是以推广精益创业为终身的追求了，做了精益创业的培训；
Linkin创始人、人脉王Reid Hoffman，几乎硅谷所有大公司都有做天使投资，现在也变成一家VC公司的合伙人；
Paul Graham，是YC 创始人，以一己之力开始加速器的建设，不断在推动精益创业，而且以此践行。
所以，可以看到新的思维运动“精益创业”，它的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反，它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知，从而到达彼岸，这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢？就是高速试错、高速迭代中积累认知，这是底层逻辑。
火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性，精益创业是完全相反的逻辑。
我做下简单的小结，精益创业的五项基本原则：
1、用户导向原则：从自我导向到用户导向；
2、行动牵引计划原则：从计划导向到行动导向；
3、试错原则：从理性预测到科学试错；
4、聚焦原则：从系统思维到单点突破；
5、迭代原则：从完美主义到高速迭代，可以从不完美开始，但是通过高度迭代、试错积累认知，最终相对逼近完美。
表达条件概率的贝叶斯定理有一个底层逻辑是：没有人一开始就掌握真理，真理只能被逼近，而不能完全被掌握。通过多次迭代，我们可以一步步模拟并认识客观世界，测试并收集数据，最终逼近真相，形成认知趋同。贝叶斯定律的收敛性就体现在这里。
精益创业强调：“行动拉动计划，由行而知，然后再由认知拉动行动，从而完成循环。”认知非常关键，Bill Coleman说：“一个初创公司不是一个技术公司，或是简单的人员组合，而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。
不同底层的创业思维会导致完全不同的创业命运。2007年还有一家公司非常小心地进入生鲜电商行业：亚马逊。它进入行业的打法和WEBVAN完全不一样，它走的是精益创业路线，选了一个城市开始：西雅图。因为西雅图对新兴技术接受度比较高，它选了几个高端小区展开实验，考虑的是购买力和居住密度。亚马逊没有试图覆盖所有小区，只是针对已选小区不断对参数进行测试，然后再小心谨慎地进行下一步扩张。
精益创业，是从0到1，不是做加法的过程，而是做减法的课程。亚马逊先设置了门槛，为交了289美元的高级会员服务，这些人是天使用户，他们有足够大的痛点，愿意付出代价来寻求新的解决方案，即使你方案不完美，对方也会帮你改进，如果你方案完美，还会帮你传播。你现在输入WEBVAN域名会跳到亚马逊，被亚马逊低价收购了，当时WEBVAN研发的仓储系统和仓储机器人也都被亚马逊收购了。不同的逻辑、创业方法论，导致不同的创业命运。
亚马逊在多年的测试之后，还没有把这个模式放大到全美国，因为它认为有些参数还没有完全到位。生鲜电商是电商皇冠上的明珠，它的商品和交易环节的探索需要极长的路径。
精准创业的本质
新创公司和大企业的本质区别在哪里？前者的商业模式未被验证。新创公司之所以失败是因为它们混淆了验证和执行。新创公司需要拥有自己的创业工具，也就是精益创业，从本质来说，它有三块：
A、商业计划
这不是常规意义上的BP，它提供的只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设，如何验证呢？
商业计划书是对内对外、相关利益之间的基本沟通媒介，投资人会说能不能把你的BP发来看看？而在精益创业的框架里面，商业计划书只是提供关键的前提和假设，从而促进初创者的学习和成长。我个人梳理了一个小框架，是个人在年初带中欧创业营学员在硅谷进行一周访问的时候思考的，那时F15找了35家企业来路演，每个路演时间只有5分钟，每个企业在5分钟说了5个维度：
A、核心价值主张和底层价值是什么？
B、识别的用户痛点是什么？
C、提供的解决方案是什么？
D、通过服务，你能捕获什么价值？
E、你的盈利模式和价值网络是什么，谁是你的朋友和敌人？
这是非常简单的框架，但是非常具有代表性。
来看一个案例：
咖啡是一个非常神奇的植物，有6000年历史之久，一个美国家庭一天消耗19.1杯饮料，咖啡占到2.48杯，每天早晨煮一罐咖啡。在这样的准备过程中有什么痛点？等待时间和清洗麻烦、口味单一。于是，绿山咖啡推出了相对应的解决方案：胶囊式咖啡机，10秒钟之内就可以喝到咖啡，选择、酿造然后就可以享受；它几乎和全球每一个咖啡品牌都有合作，胶囊咖啡杯来自全球合作伙伴，拥有200多种咖啡。绿山咖啡把咖啡机变成了平台式咖啡机，一共有超过200多种选择。
一杯咖啡最大的成本是咖啡豆、纸杯和牛奶，只占销售的8％左右，当绿山咖啡把它转型为胶囊式解决方案之后，同样的咖啡，从3分钱一杯的成本，变成67美分一杯的销售，咖啡有变化吗？没有任何变化，但是把整家公司、行业的空间打开和提升了，当你的解决方案和痛点高度吻合的时候，能给公司带来巨大的价值空间。
现在绿山咖啡在家庭和办公室的安装量达到1600万台，每台每天消耗一个K杯，一年消耗超过50亿个K杯，成功从红海中发现了新的蓝海。绿山咖啡的估值在2005年只有1亿美元，资本市场认为它是农产品公司，空间有限，而且咖啡是高度激烈波动的农产品品种。
从2006年转型之后，5年之内估值从1亿冲到150亿美元，提升了150倍，能帮你打开估值空间的不是规模和利润，而是价值的创新空间和商业模式的延展能力。不过后来股价突然崩盘，因为资本市场有一家大空投公司对这家发起了激烈攻击，它寻找到绿山咖啡的底层漏洞进行打击，认为绿山咖啡的核心专利面临失效，将失去护城河，竞争对手纷纷进入后将导致市场萎缩和利润率下降，因此它的股价丧失了80％。
但是2013年初，资本市场对这家公司进行重新评估，认为它虽然专利失效，但是1600万台设备组成非常强大的护城河，对它的合作伙伴还是有非常大的价值，合作伙伴流失的速度远远低于市场的预判。去年情人节当天，绿山咖啡的股价上升50％，因为那天，可口可乐宣布以12.5亿美元收购绿山10％股价，并联合绿山在2016年推出单杯式咖啡机，从热饮渗透到冷饮。未来，绿山的终极目标就是渗透到食品。
再次强调，如果我们要对整个商业计划做一个简单探讨，商业计划的核心就是为用户带来何种价值、何种痛点的解决方案，以及价值和盈利模式是什么。一个有生命力的商业计划必须是对这几个维度的动态平衡。
再完美的团队写出来的商业计划，也只是前提和假设，而且是未经验证的前提和假设，我们不是以商业计划为执行蓝图，再完美的商业计划也经不住和用户的第一次亲密接触。传统的商业计划模型是：市场部通过用户访谈获得产品概念，然后内部进行秘密研发，再进行内部或公开测试，最后投放市场首次发货，这是非常线性、合理性的流程，企业也为此开发了很多工具去为这个线性流程服务，但是今天，请大家能够记住一句话：这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。
它虽然符合逻辑，但是它的最大问题是：真正的用户在你所有的事情做完了才进入这个模型。它假设一切都高度确定和已知的，这种方式在一定场景是存在的，对于现有产品的简单、细微的延伸性创新，用这个方案是可以的，因为用户和产品方案是已知的，但是对于大多数初创公司来说，这个前提是不存在的。
每天、每时、每刻，初创公司经常发生这样的场景：创业者想到一个好点子，得到资金启动后，马上招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队按照他的想法实现产品，很少与用户互动。虽然开发团队没日没夜地工作，但产品出来之后的效果并不明显。
但是，大公司也经常出现这样的场景，惠普前员工写了一本打通用户喜爱产品的《启示录》：
“我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，一路走来，我们为惠普增添了不少专利，开发出符合惠普严格品质要求的产品，我们把产品翻译成多种语言，实现国际化，我们还培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始准备庆贺，但问题出现了：没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了，是的，它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是人们并不需要它。”
如果你的产品不是用户真实需要的产品，这和你的团队是否有天分、努力没有关系。除非产品是被测试为用户需求的，否则不会再去开发。
初创公司不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。
硅谷有一个词：“甜点”，很好理解，就是商业模式基本验证后，接下来就是放大、复制，这个点对投资人就是“甜点”，投资人终于在参加公司的历史上开始知道这家公司值钱了。而这个点对于创始人来说非常感伤和讽刺意义的点，因为在这个点，超过40％的创始人被换掉，投资人考虑的是接下来找谁把创始人换掉。
为什么这个时候会出现大量换将？因为这个之后需要的能力不一样，商业模式的探索能力和执行能力是完全不同的。从理性角度来看，很少创始人同步拥有这两套能力，因为会有冲突。投资人可以从职业经理人市场找到可以放大商业价值的人，这是一个安全的选择。当然，这是硅谷的情况，中国很少发生这种情况，为什么？
这里有两重逻辑：
第一，因为中国商业环境如此复杂多变，创始人是其中重要链条，如果把创始人抽调，整个商业会土崩瓦解；
第二，中国创业者出发点和硅谷创业者不同，硅谷年轻创业者从第一天开始就想好在哪一时间点以最优的代价把公司卖掉，这是养猪的逻辑，他关心的是如何养好猪并在最高市场价的时候脱手，而中国创业者是以养孩子的逻辑做企业。
初创公司的很多失败是由于过早复制和放大商业模式，再完美的商业计划也只是假设。
精益创业逻辑框架最核心的是用户的探索和用户的验证：
1、用户探索
重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证。
2、用户验证
同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。
轴转的特性是快速、敏捷、把握时机。为什么轴转要快速和敏捷呢？因为在探索阶段，是一个流血的阶段，现金流是负的，正如飞机在跑完跑道前必须要飞起来，你在你的跑道耗尽之前，要找到你的甜点和商业模式。很多初创公司的失败不在商业模式的不成立，而是在找到商业模式之前耗掉它所有的资源。所以，轴转的时间极其重要，只有通过速度才能实现功能组合的最小化、推动用户反馈的实时化。这个框架非常适合民国大师胡适的概念：“大胆假设，小心求证。”
所以，精益创业是一个关于创业认知的框架。以轴转作为关键的反馈环节，框架的核心是“大胆假设、小心求证”。卡尔·波普尔提出：“假设本身不是科学，只有经过证伪的假设才是科学的。”经过你的验证获取的判断才是真正的认知。
杰夫·摩尔在《跨越鸿沟》中把用户分成三个用户：技术爱好者和尝鲜者，10％不到；主流用户，他会看看别人用得如何，然后再决定买不买；怀疑主义者，10％以下，他的标准是一切新出来的新技术肯定不如老技术。
对于一个新技术的产品推广，是要切入主流市场还是技术爱好者？传统的主流市场营销理论认为：切入主流用户，因为这是最肥的市场。但是《跨越鸿沟》带来的新视角是：创新用户。
原因：
第一，创新用户和领先用户的界限越来越小，两者的鸿沟在缩短；
第二，主流用户本质上都是乌合之众，他们对技术和产品没有太独立的判断和认知，他们通过身边的领先用户形成认知，他的判断是被动的判断。通过创新用户切入，最后可以拉动主流用户。这个概念也得到了传染病理论的强大支持。一个传染病的扩散需要三大条件：传播源、传播渠道和易感人群。
摩尔提出如何跨越鸿沟呢？就是单点突破，找到用户使用场景中的痛点，挖掘出单个创新用户群作为突破口；然后以点带面，集中力量于单个创新用户群，而非四处撒网，以单个创新用户群拉动其它主流用户；最后聚焦与快速决策，也就是占领诺曼底之前，无需考虑如何解放巴黎，“在分岔口的一瞬间迟疑就足已导致整只船的颠覆。”
B、用户开发
用户开发提供了验证的通道，如何来进行用户开发？可以应用“MVP”（最小可行化产品）。
C、精益研发
精益研发提供了用户开发的工具，以上三环环环相扣。
来源：玥堂主，微信号：yuetangzhu。 转载此文请于文首标明作者姓名，保持文章完整性
-
创业
现在的创业成本真的比以前低吗？
编者按：得益于云计算、开源以及移动生态体系，加上孵化器、共享工作空间等各种创业基础设施的完善，最近几年大家的普遍看法是创业成本空前的低。但是Matter Mark的一篇文章却提出了一个相反的观点：现在不再是这种情况了。其分析的依据是成功拿到A轮融资的初创企业占比。当然文章的分析对象是美国公司，这个情况对中国初创企业也成立吗？
有一种观点认为，跟10年或者20年相比，现在创办一家初创企业要更便宜。
从某种意义上来说，这个meme是对的：开源代码框架，按需云计算基础设施等移速大幅降低了软件初创企业的建设成本。而快速原型技术、3D打印以及制造和材料科学的发展也促进了硬件业的大众化。
所以当然，开发初创企业背后的底层技术在今天也许是越来越便宜，越来越容易了。但是从整个公司的建设角度来看是不是也如此呢？回答这个问题似乎有很多种方式，但是我们会把焦点集中在拿到种子轮或者天使融资的初创企业当中能够融到A轮的比例来进行剖析。
为什么要从这个角度分析？因为在过去10多年的时间里，初创企业是利用种子轮和天使投资来开发自己的第一代技术，招聘技术和商业团队的第一批关键成员，进行一些营销试验，并最终获得足够的发展势头，从而说服别人拿到A轮融资来支撑继续发展。
要是现在创办初创企业的成本前所未有的便宜的话，我们预期应该能找到这样的初创企业，跟以前拿到类似融资金额的初创企业相比，这些公司过去几年种子轮融资规模越小应该就越有可能融到A轮。
我们来看一看。
存活率的变化
为了回答这个问题，我们采用了2004年到2014年间4400多家美国公司A轮的融资数据。我们把资金密集型的行业，比如生命科学、石油勘探以及硬件排除在外，同时pre-Series A轮前融资额低于2.5万美元的公司也不计算在内。
我们还把这一数据集划分成2个不同的部分：
2004年到2011年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
2012年到2014年间进行过pre-Series A轮融资的初创企业
我们把2015和2016排除在外是因为时间上太接近现在。15年和16年进行种子轮或者天使轮融资的初创企业还没有足够的时间发展成熟，无法进行任何有意义的观察。
横坐标为A轮前融资额范围，纵坐标为A轮融资成功率（圆点）和数量（立柱）；蓝色为2004-2011年间，红色为2012-2014年间
我们的分析表明了什么呢？
现在开公司的代价更加昂贵了
现在创办一家公司的代价要比过去更加昂贵了。注意上图可以发现，初创企业在种子轮和天使轮融资越多，其A轮融资的成功率就越高。未来融资的成功率也没有明显的下降趋势。换句话说，这些相对较新的公司在A轮前融到的每一分钱都跟未来的融资成功正相关，至少在融资额为400万美元以下的公司是这样的。这个点之后，由于数据量比较少，所以很难说这个正趋势是够还会延续。
钱太多的确宠坏了一批初创企业
我们认为进行一些修正是适当的。几个月前，为了确定种子轮和天使轮融资太多是否对初创企业造成了伤害，我们进行过类似的分析。那时候我们的结论是：融资请走开！
不过现在我们已经对上次使用的数据进行了分解，并且对历史进行了更深入一点的挖掘，我们发现那个建议并不适用于2004年到2011年间。存在着一个非常明确的临界点，大概在200到250万美元的融资额度之间——特定年份的初创企业拿到的A轮前融资在这个额度的话其实是被太多钱宠坏了的（看上图，2004-2011年间拿到200到250万美元以上A轮前融资的初创企业，A轮融资成功率反而逐步下降了）。
还记得大家都在谈的“A轮危机（Series A Crunch）”吗？这是真的。
第3，我们认为大概2012年左右所有人都在讨论的“A轮危机”问题是真的。简单来说是这样：A轮崩塌理论认为，在若干年间拿到种子轮和天使轮融资的初创企业数量出现了激增（据Jason Calacanis 统计，2008年中至2012年间增长了5倍，不过当时他并不认可“A轮危机”论）。但是A轮融资数却仍然保持相对稳定。正如Sarah Lacy在2012年时的描述，A轮危机就像是“100个小孩在玩只有20张椅子的抢椅子游戏”。
注意看，2012年前绝大部分拿到种子轮或者天使轮融资的初创企业A轮的融资成功率要比2012到2014年间的那些高得多。这甚至还把2008到2010年金融大衰退期间的进行过A轮前融资的公司也考虑在内了。
就像我们之前说过那样，大概有2/3的初创企业都没能熬到A轮。
几点启示
按照初创企业和VC界的经验，似乎只有两个大的纪元：前.com时代以及后.com后时代。但是也许我们需要把后.com时代再分解一下。
前crunch时代。在这个时期，初创企业经历了悄然的复苏，处在相对拮据的阶段，市面上只有适量的A轮前资金周转。这也没什么。当时一家公司为了让网站上线也不需要掏500万美元去买服务器。
后crunch时代。2008年金融危机之后的时期，pre-Series A投资者可能已经最终成为自身成功的受害者。大量资金涌入导致烧钱率节节攀升，种子轮成为了新的A轮。
所以现在把历史分为网络泡沫时代、前Crunch时代和后Crunch时代似乎是说得过去的。对于在后Crunch时代拿到种子轮和天使融资的公司来说，烧钱率是很高的，初创企业融到的资金可能比自己需要的多，而成功熬到A轮的公司占比要比10年前更低了。
这是有趣的时期。
这类公司要按照完全不同的融资规则来玩了。
来源 ：36kr
-
创业
创业透支健康 今天聊聊硅谷怎样过更内敛的生活
写好这篇准备推送之前，突然被春雨医生创始人张锐因心梗去世的消息刷屏了，人们说他只有44岁。
这几年没少被互联网人英年早逝的消息刷过屏。
远的不说，仅这四个月，2016年6月24 日，阿里DT总监欧吉良猝死。2016 年 6 月 29 日起，天涯社区副主编金波在下班回家途中突发疾病去世。
到了这个时候，所有人都会说：这珍惜生命，不要为了钱折腾自己。
这句话其实挺风凉的。专注必然导致忘我，想要的东西就在那里，忘我时必然舍生全力以赴。
张锐生前说过一句话，让我印象深刻：“创业好比我母亲打麻将，很累但很爽。”
活着的我们，或许应该利用开工前的这一天假期，想想 “平衡” 二字，平衡意味着很多：身与心、思想与工作、快与慢，等等。
我先讲讲我自己。
很神奇的是，自从开始做一个叫 “深蓝Deeper Blue" 的深科技媒体，我的生活逐渐发生了一些变化。
我是一个胖子，喜欢吃肉，文艺青年，容易伤春悲秋愤世嫉俗，讨厌一切让我出汗的事情（宁可连续在办公室工作七个小时），以及自控力非常差（宁可在办公室不吃不喝呆七个小时），并且相对容易受到负面情绪的困扰。
但现在我居然开始努力运动，学一点三脚猫的拳击，愿意勉强多吃一点蔬菜，并在空余时间接触一些瑜伽与佛教。
我确信是这一切的变化是因为我开始经营这个深科技媒体。因为工作，我不得不接触很多科学工作者、前沿科技创业者、科技投资人，以及我不得不开始了解关于科技的一切。（相信我，作为文科生这其实有点难。）
科学是怎样地影响了我们的思维与行为？科学又是怎么和宗教、健康生活方式结合在一起的？这个话题似乎蛮有趣。
就我自己的感受而言，最大的变化来自于思维模式的扭转：相比文学艺术，科学知识也许更能告诉你一些 “本质” 的道理。
比如，至少认识关于 “情绪抑郁” 的另一种解释。
人类会感觉到缺少成就感、悲伤、对事物没有兴趣、自我否定，主要跟缺乏两种要素相关：多巴胺与内啡肽。
多巴胺是一种大脑中的精神递质，这种递质主要负责大脑的情欲，感觉，将兴奋及开心的信息传递，也与上瘾和爱情的产生有关。
2004 年这部美国电影《多巴胺》，探讨的就是爱情到底是化学反应，还是心灵共鸣。
内啡肽是一种内成性（脑下垂体分泌）的合成物激素，能够调动神经内分泌系统，提高免疫力，缓解疼痛。
多巴胺和内啡肽的合成方式多重多样，主要有以下几种：
运动：运动可以刺激大脑内多巴胺的分泌和吸收，运动也会促进脑内啡的合成。比如长达 30 到 60 分钟的散步、游泳即可以加速多巴胺的分泌。
食物：多巴胺在人体内由酪氨酸合成，富含酪氨酸的食物对合成多巴胺会有显著帮助，比如杏仁、鳄梨、香蕉、低脂奶制品，以及芝麻籽和南瓜籽。另外，抗氧化的食物会促进脑内啡的生成，并减少自由基对分泌多巴胺的脑细胞的损伤（多巴胺很容易被氧化），比如绿黄蔬菜和水果、芦笋、绿花椰菜、甜菜。
睡眠：当人在睡眠状态时，大脑会消耗很少量的多巴胺，这样第二天身体就会拥有充足的多巴胺。并且，应当避免开灯或者在光照条件下入睡，因为人类在黑夜中会减少对于多巴胺的消耗。
药物和电击疗法也可以，但脱离普通人的日常生活就不说了。
这么理一理逻辑就顺了。想要抵抗一些负面情绪，无非是主动地、积极地去合成多巴胺与内啡肽。其实要做的很简单，多运动，吃有酪氨酸的或者抗氧化的食物，在安静与黑暗中进行充足的睡眠。
是不是比听朋友唠叨一些 “想开点” 、“忘了就好了” 、“其实这都是每个人会经历的事情”，靠谱多了？
在这做这个深科技媒体的期间，我遇到了一位非常好的心理咨询师，他是一名致力于研究舞蹈心理疗法的学者，教会了我很多跨心理学与生理学的知识。
举个小小的例子，当人类紧张、感受到危险或遭遇重大创伤的时候，通常会感觉头重脚轻，或者出现 “觉得身体不是自己的了” 这样的感受，感受到头部发疼、身体关节与肌肉的紧张。
这时候比较好的应对措施不是去想如何解决负面情绪，或者应对创伤，而是应该让意识回归身体——感受自己的脚、感受自己的膝盖、感受自己背部肌肉，等等。其实做起来不是很难，调整呼吸，用意识去感受。
偶然地，我和一位挚友聊起这些，他告诉我：其实在瑜伽与佛教中也有一样的方法论。在佛教中，这叫做 “内观”；在瑜伽中，这是一种冥想方式。
每天进行冥想将有助于内心的平静，能有效促进身心健康，能使我们从忙碌的生活中理出头绪。
真是非常有意思。于是我开始阅读一些关于佛教的书籍，同时开始试着小小地练习一点瑜伽。我利用工作空隙的时间看了不少有意思的书，比如《每天都是比赛日》、《自控力》、《人体》、《禅修入门》……
看这些书名是挺乱七八糟的，但我得到的是一种切切实实的感受：知识是相通的，不管是科学，还是哲学宗教，只是使用不同的体系来阐释同样的问题，而生活方式是我们的世界观反映出来的方法论。
非常巧合的是，在硅谷，一群科技精英们同样注重于健康的生活方式（甚至有可能会有点极端），并或多或少受到了宗教（主要讨论的是佛教）的影响。
这其中的典型代表是史蒂夫·乔布斯。除了鲍勃·迪伦的音乐与大麻，对乔布斯影响最深的大概是佛教禅宗。
冥想是乔布斯训练大脑的方式之一。
1972 年，乔布斯就读于里德学院的时候，他看了大量的佛教禅宗的书，比如铃木俊隆的《禅者的初心》、Paframahansa Yogananda的《一个瑜伽行者的自传》、Richard Maurie Bcke的《宇宙的意识》等等。
他严格执行素食主义，买了一台冠军牌榨汁机，疯狂给自己喝胡萝卜汁，最多吃点麦片。他甚至有一天真的跑去印度呆了 7 个月。直到苹果公司长得很大，乔布斯仍旧想过去日本永平寺修行一长段时间，但是未能成行。乔布斯的婚礼是铃木俊隆的助手乙川弘文主持的，乙川弘文教会了乔布斯如何冥想。
这个叫 “茶隼” (Windhover) 的建筑，是斯坦福新建的冥想中心，占地 4000 平方米，只有一层楼。
2013 年 6 月刊《连线》杂志的一篇文章曾记载了硅谷佛教与冥想的盛行状况：
在Google，有一门公司培训叫做 “Search Inside Yourself”，由一名谷歌高管来引导员工做冥想训练，每年吸引了至少四百名员工排队登记。另外 Google 每两个月会举办一系列的 “觉察禅修午餐”，餐中除了禅修铃声以外，大家禁语。后来由于这类活动越来越受欢迎，Google 成立了 “Search Inside Yourself” 领导力学院。
不仅仅是 Google、Facebook 与 Twitter 的联合创始人，也经常在公司内部请人来做冥想培训。他们在办公室举办禅修会，教会员工一些控制知觉与观察内心的方法。
旧金山智慧 2.0 大会（Wisdom 2.0 conference）是一个神奇的讨论现代禅修的组织。每届都有几千名的与会者参加，每年冬季，这里会乌央乌央挤着一堆科技领域的人们，比如 Twitter，Cisco 以及福特汽车的高管。
湾区的冥想小组，汇聚了各肤色，各岗位的人。
今天我要推荐的一篇小短文，是节选自 Facebook 的分析总监 Dan Zigmond 和他的小伙伴写的一本书——《 Budda's Diet 》（佛祖如何节食），这本书在 2016 年 9 月份上市，第一次看到相关信息是在几周前的 Techcrunch 网站上。
在充斥着评测与公司报道的新闻中，这一则小小的节选让人觉得挺有意思。于是我决定把它翻译出来，并在假期期间分享给大家。
无论从哪一条路走来，我们终将向对面走去，并汇聚到一个差不多的点上。时间、历史与知识，皆是如此。
佛祖是如何节食的
作者介绍：
Tara Cottrell 是一位数字分析师，目前任教于斯坦福大学商学院。
大约两千年前，释迦摩尼正在用自己的双脚丈量古印度的土地，在茅屋黄土间传经布道，宣扬自己的思想理念。
有一天，他开始用自己的身体做实验。佛祖长时间闭气，据说从耳朵里发出了巨响，连老天也认为他死了（当然他其实没有）。他绝食，一日三餐只喝几滴汤，最终骨瘦如柴，枯如朽木，饿得前胸贴后背。
释迦摩尼在当时做的事和现代人所谓的 “修行” “苦行” 有些类似——有些人会通过非常极端的方法，来达到 “大彻大悟” 的境地。但最后释迦摩尼放弃了这些极端的修行方式，并不是因为吃不消，而是这些方法并没什么大用处。
释迦摩尼相信数据。每次他尝试新鲜事物，他都会注意观察，并收集证据。他仔细辨别哪些方法有效，哪些没有。如果没有，他会果断抛弃并寻找下一个方法。就像一个优秀的科学家一样，他知道何时应该退出。
当释迦摩尼布道时，他向弟子们传递了同样的理念。他不会要求任何人一定要像信仰一样服从他。许多老师要求学生对自己的话绝对信服，释迦摩尼认为这种要求挺无聊——就像一队孩童排队跟着一个瞎子走路，于是 “第一个人看不见，中间的看不见，最后一个人也看不见”。
释迦牟尼不需要人们 “相信”，而是 “看见”。没有数据支撑的结论都是耍流氓。
他把这种思想应用在饮食管理上。许多宗教都有饮食禁忌，比如伊斯兰教禁食猪肉，东正教犹太人不吃乳制品和肉，天主教在斋月期间有忌口，有些印度教徒则对于不新鲜的、熟过头的、或者任何他们认为味道和口感不合适的食物一概拒绝。
通常这些规矩被教徒们当做神圣戒律一样对待。如果有人问起这是为什么，多半没人回答得出来。也许本来也没有什么原因，这些戒律本身就是戒律形成的原因。
释迦牟尼则采用了另外一种方式，他制定的规则基于自身经验。和现代动辄去尝试 “哥本哈根” 的人一样，释迦牟尼也尝试了许多极端的节食方式，但只有一种是简单有效的：释迦牟尼的弟子们实际上可以吃任何东西——即便是肉——但是只能在黎明到正午的几个小时之内，所谓过午不食。
释迦牟尼没有对这个吃饭的时间限制给出过神秘或超自然的解释。但他对于这种做法有益身体健康极有信心，因为这就是他亲自试验的结果。在释迦牟尼眼里，这样做的好处显而易见，他有说过：“日中后不食有五福。一者少淫。二者少卧。三者得一心。四者无有下风。五者身安隐亦不作病。”
还有一句话也是他用来教导弟子的：“从今日后，过午不食，当取时。”
如果释迦牟尼能活到现在，他一定会惊讶硅谷的极客们正在把他的 “过午不食” 当做新的时尚。但是他也应该感到欣慰，因为越来越多的科学证据表明规律的饮食作息对身体大有裨益。
2014 年，美国加州圣地亚哥 Sal 生物科学研究中心的 Satchidananda Panda 博士以及他的研究组发表了关于老鼠肥胖症的研究。他们给一组实验鼠无限量地供应高脂肪高热量的食物，让老鼠们想吃多少吃多少，结果显而易见，老鼠们胖得不成样子。
随后，他们给另一组实验鼠开了一模一样的菜单，但是把进食时间限制在每天 9-12 小时以内，在这个时间之外只给它们水喝。这些老鼠同样可以每天对着 “自助餐” 大吃大喝，但是只能在特定时间。
结果非常有意义：只在规定时间大吃大喝的老鼠并没有长胖。老鼠们体内似乎产生了有一种将进食方式和生物钟匹配起来的机制，从而抑制了发福。可见，也许高糖高热的垃圾食物并不是长胖的核心影响因素，以及吃多少和吃什么都不重要，什么时候吃才最重要。
Panda 博士研究组又做了一个实验，他们把老鼠们先喂胖，用无限量供应的高热量食物让它们狂吃。然后开始对老鼠们实行定时供应，结果发现老鼠们的体重开始下降。随后，他们发现并不只有老鼠是这样，到了人体试验后，只要定时进食，就能减重。
食物与健康学的学者们证明了释迦摩尼这些戒律的正确性。优秀的数据科学家懂得取大数据为样本，释迦摩尼也是如此。
现在，我们可以体验释迦牟尼曾经的修行，成为自己身体的数据科学家，观察摄入食物对身体的影响。人类其实生来并没有想吃就吃的资格，只是因为在发达国家，人类能够随时买到便宜又好吃的东西，才有了发胖这样奢侈的烦恼。
佛祖在千年之前就悟出了这个道理，现在你也知道了。
来源：深蓝DeeperBlue
-
创业
资本寒冬从来都不是创业失败的根本原因
编者按：本文由混沌研习社（ID：dfscx2014）首发，如转载请联系混沌研习社。混沌研习社是一所没有围墙的大学，把全世界最好的老师请到混沌研习社来讲课，为创业公司培养具有互联网思维和国际化视野的创新人才。
高翔说，很多创业者觉得，失败是因为资本寒冬。但是寒冬每三到五年来一次，寒冬过后都会出现大批的优秀公司，所以寒冬从来不是创业失败的根本原因，那么原因在哪里？他梳理了自己投过的曾经陷入困难期的所有公司，总结了让他们陷入困境的五大原因。
演讲者｜高翔（高榕资本创始合伙人）
大家好，我是高翔，来自高榕资本。我2002年大学毕业加入IDG资本，2013年开始自己创业做高榕资本，很有幸参与了整个中国互联网从最开始到现在的十几年。
今天和大家分享两个内容：
第一部分，我会和大家分享一些在我投过的项目中，创业团队犯过的一些错误，以及可能化解的思路或者方法，帮助大家在创业过程中少走一些弯路。
第二部分，从投资人角度谈谈创业者做融资时可能碰到的若干问题，比如如何和投资人打交道这些大家可能会比较关心的事情。
寒冬从来不是创业失败的原因
对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。
最近媒体每次提到寒冬都是非常负面的报道，老是把寒冬跟创业失败联系在一起。我觉得这样的舆论对创业者有误导，让很多创业者觉得，如果没有寒冬我就不会失败。
寒冬从来不是创业失败的根本原因。创业寒冬通常每三到五年一次，一般随着资本热潮的消退而到来。比如2008年视频网站寒冬，对应的是2005年到2007年，资本对视频网站的追捧；2011年到2012年的电商寒冬，对应的是2009年到2011年的电商热潮。
寒冬过后会是什么情况？视频寒冬过去之后的两三年，在2011年前后，土豆、优酷、乐视分别上市，行业内出现很多并购。电商寒冬之后两年，在2014年上半年，聚美、京东上市。所以寒冬过后必然会有一个收获期。
事实上，对于很多创业公司来讲，经济寒冬往往也是未来的机会所在。因为和你一起面临寒冬困难的还有很多行业巨头，只有当行业巨头遇到困难的时候，市场才会转而选择效率更高的创新公司。比如2008年金融危机之后，带来了电商的繁荣。
所以，资本寒冬从来都不是创业失败的原因。那么什么才是创业失败的根本原因？团队自身的缺陷才是创业失败的根本原因。
创业团队常犯的五个错误，以及对应的化解思路有哪些？
为了做这次演讲，我把自己投过的曾经陷入困难期的公司列了一遍，仔细思考了它们陷入困难的原因，选了五个我认为比较重要的现象和大家分享。
NO.1 放弃自己最擅长的事情，转向“更大”或者“更正确”的事情
2007年的时候我投过一个类似Facebook的社交网站，这家公司非常擅长社交类小游戏，不到半年时间就把南方学校基本占领了。
大概三四个月以后，他们来找我，给我详细讲了Facebook的发展过程：你看，Facebook经历过一次高速增长以后，后面大概有半年的增长瓶颈期。再一次增长是什么时候呢？他们推出Facebook开放平台的时候。所以我们要成为Facebook这样的网站，也必须做开放平台。
我想想也对，就干吧。于是公司的主力就放到了开放平台开发这个项目组上。但事实是半年以后，开放平台并没有研发出来。开放平台是件非常难做的事情，远远超出了当时这个团队的能力，虽然他们为了做开放平台，做了很多努力，但是毕竟是小公司，能获取的资源很少。并且在同一时间，人人网却用非常简单的方法，基本上把所有的渠道都占领了。
上面这个案例，简单来讲就是五个字“力所不能及”。创业者一定要经常问自己这个问题，我们最强的能力是什么？我们有没有在行业里把它做到最强？
当你最强的能力还能够让公司再快速发展的时候，千万不要随便改变你的节奏和策略。只有当你的能力已经发挥到极致了，让你觉得成长吃力的时候，才应该去寻找新的方向。
NO.2 只有大的目标，没有具体的分解
我之前投过一家公司，这家公司有一年给我发了一个有10页长的年度计划，讲明年要推出一个重要的新产品，里面全是团队、产品、市场、推广相关的通用描述，通篇没有数字，只在最后一页写了一个大的目标：新产品计划在二季度推出，全年计划做500万用户，日活50万，成为中国最大的什么什么。
第二年显然也是没有做到的，但是用非常简单的语言总结了一下原因，由于市场、团队、资金等各方面的原因，导致这个年度计划没有完成。然后今年我们要做这样的改进，准备年底做到1000万用户，还是只有一个大的目标，没有分解......第三年，他们已不需要再做年度计划了。
这个案例是个非常极端的案例，因为这个情况其实在很多创业团队都会出现，只是程度不同而已。
为什么要把一个大的目标做分解？
一是重新思考的过程，自己过一遍流程，才会发现很多问题。
二是做好分工，让每个人都清楚自己要做的事情，做目标分解的团队执行力和不做目标分解的团队执行力，是千差万别的。
三是事后总结的依据，只有分解了的目标才具备总结的价值。
NO.3 只关注用户不关注财务
在座的每一个创业者都可以想一下，你们公司的现金余额是多少，你每个月花多少钱，你的用户增长和成本是什么关系。
我见每个创业者都会问他这个问题，从我的实际调查结果来看，60%以上的创业者都回答不了这个问题，当然完全不知道答案的是少数，大部分人的回答是说，你等一下，我问一下我的财务。
创业公司在任何时候都应该有至少9个月的现金储备，而且你在这个时间点上，你一定要去想，如果扣掉六个月，我只有三个月钱的时候我该怎么办。
另外我建议所有创业公司都要定期去做“寒冬生存测试”：当你减少市场投入的时候，你还有没有活跃用户的增加？当你完全不做市场投入的时候，你还有没有活跃用户？
这个测试可以帮助你检验自己是不是活在烧钱模式下，一旦你的公司处在烧钱模式，寒冬到来时你会非常危险，因为很难再有新的资金进来。
NO.4 速度太慢
第四种现象叫做速度太慢。导致速度太慢的原因有很多，比如执行力不够。在速度太慢的环境下，有两种情况是要避免的：一种叫完美主义，永远处在测试版。第二种叫过渡依赖外部资源，导致时间不可控。
有一个小方法可以帮助大家测试自己的进度：找一个投资人的朋友，每个月给他发一个消息，讲讲自己的最新进展，看看他什么反应。如果他不回答，或者回复两个笑脸，基本上说明你的进度有点慢，因为投资人时间很宝贵，感觉你没什么进展，基本上不会多聊。如果他跟你很多互动，说明你的进展还是不错的。
NO.5 闭门造车，拒绝交流
对于每一个创业者来说，高质量的交流是非常有必要的，尤其在公司战略转型的时候。
之前遇到过一个面临转型的公司，我们前面花了大概一两个月的时间讨论到底应该怎么办，但是迟迟没有结论，当时公司账上就剩下三四个月的钱了，面临很大的一个困难。
最后我们就把当时我们投过的其他公司CEO召集起来，和他一起头脑风暴，那次交流确实非常有效果，把我们很多之前纠结很久，想不通的问题都想通了，所以他们转型非常成功，从亏损的公司到第二年的三千万营收。
而且今天的创业越来越难单打独斗，十年前你创业是单打独斗还OK的，因为在那个年代，输赢完全是以产品的好坏来决定，因为是用户说了算。
但是今天其实市场上已经有越来越多的资源平台，阿里系也好，腾讯系也好，当别人用这个资源平台，而你是一个人，你的竞争难度就一定会加大。
和投资人谈估值
先高后低不如先低后高，Play Game是个危险的做法。
第二块，从一个投资人的角度，和大家谈谈创业者融资时比较常见的一些问题。
首先我觉得被问得比较多的，就是创业企业如何和投资人谈估值的问题。基本上一个公司的估值大致由这四个方面决定。
财务表现
比较直接的，就是我们通常讲的PE（净利润倍数）有多少倍，PS（销售收入倍数）有多少倍。
一般有净利润的公司都会用PE来做这个判断，通常比如说国内的上市公司去收购企业的时候，会接受的PE基本上在15倍左右。国内公司去上市的时候，证监会要求PE一般在20倍左右。所以基金在接受公司估值的时候，根据市场热度，大部分PE从10倍到25倍不等。
第二种根据PS（销售收入）估值，适用于还没有产生利润的公司，根据不同情况，PS通常从1倍到10倍之间都会有。
市场潜力和市场热度
市场因素有两个，一是市场潜力，比如未来可能做到100亿美金的市场和10亿美金的市场，投资人在估值考虑的时候就会不同。
二是市场热度，比如O2O在2014年很热，很多公司的估值看了就觉得离谱，但是还是能融到钱。所以顺势而为，做市场比较热的方向，你的融资是相对容易的。
团队
第一次创业的团队，比如刚毕业的学生，你可能都没有见过超过100万的钱，这种情况我是不太敢给你1000万美金的。如果是一个大公司的高管，曾经管理过几千万美金，这种情况我们会放心给更多的钱。
融资阶段
天使期，A轮、B轮、C轮，还有PE轮。越前期，估值越小。
还有一个方面其实是创业者会经常考虑，但和企业的真正估值没有关系的。比如创业者要融1000万美金，但是只愿意给10%的股份，所以他必须要一个亿的估值。如果你的价格投资人并不接受，那么创业者就需要调整自己的创业计划。
在估值的时候有几个特别要注意的地方，大家不要犯常识性错误。
1、商业计划书里写天价。
商业计划书是一个让投资人愿意跟你见面的材料。很多时候可能我们看完前面觉得有点兴趣想谈一谈，这个时候你弄个天价，跟我的心理预期差太远，有可能连见面机会都没有。
2、先高后低不如先低后高。
大家总觉得先开个高价，让投资人慢慢还呗。
但是实际情况可能是，本来有5个投资人对你感兴趣，但是因为你的高价，可能减少了3个人，最后就剩2个人。5个人对你感兴趣和2个人对你感兴趣，最后的投资完成率是完全不一样的，对你感兴趣的人越多，你越容易完成融资。
还有一个情况是，你一上来开了1亿美金，见了10个投资人，10个人都没谈成。这时候你说我调低点，调成7000万美金再去见10个人。但是投资圈其实是很小的，大家都会知道你曾经用1亿美金估值去融过一次，没融到，现在又来融了。
大家会有各种各样的猜测，原来那些人为什么不投你呢？所以当你的估值不断下降的时候，对你感兴趣的投资人就会越来越少，最后导致你融不到钱。
反而不如说，最开始确定一个估值范围以后，选择较低的价格去融资，获得最大数量的兴趣，如果大家在交流过程中真的都对你感兴趣，你的估值自然会上去。
3、Play game是个危险的做法。
很多创业者会去利用投资人之间的关系去做Game Play，想拿到更好的价格。
有时候我们去一些创业者公司，黑板没擦干净，上面还写某某基金的名字，或者做PPT演示的时候，不经意地把其他VC的文件夹给你看一眼。
但是其实基金的圈子很小，投资人之间的关系并不像大家想象的那么生疏。如果你讲的内容不是很真实的话，我一个微信就问到了，如果对方给的反馈和你说的不一样，那么你就会面临一个非常尴尬的局面。
大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
好的商业计划书是讲一个故事
与其按照模板来，不如用自己的节奏打动人。
三个方面讲一下商业计划书的准备。
1、商业计划书最好自己写。
商业计划书其实是最能真实反映一个创业者想法的东西，所以我的建议是最好是自己写。
写商业计划书的过程，其实就跟我刚才讲分解目标一样，是你自己在重新思考的过程，并且你的个人特点会很明显地表现在商业计划书里。
如果你是技术出身，你的商业计划书里，可能对于技术部分的描述就会比较多，如果是市场能力强的人，关于市场的观点就会很多。
2、好的商业计划书其实是一个故事。
举个例子，两年前我在广州一个咖啡厅里面偶然听到了一个创业者和我的一个朋友聊关于自己创业的故事。因为他们是朋友，所以讲得非常精彩，为什么要创业，然后发现了一个什么机会。当时我很被打动，后来我联系到这个人，说我要投你。
但是到了A轮的时候，他跟我讲了三四遍商业计划，我一点感觉都没有，我就说你当初那个感觉去哪儿了？后来改了三四遍才慢慢找到感觉，最后总算拿到了投资。
这个故事其实就是反映出，一份好的商业计划书就是创业者讲的一个故事。与其按照规范的模板来写，按照投资人的节奏来走，不如讲自己的故事，用自己的节奏来打动别人。
3、六个简单的问题说清楚就行。
我是谁，我要做什么事，为什么要做这件事，为什么是我做这件事，怎么才能做到，做到以后我会是什么样的公司。这几件事情说清楚就行。
路演时，简洁有效真诚最重要
面对尖锐问题不要一味抵御，投资人所有的问题都在看你的反应。
路演其实是一个比较重要的时刻，因为基本上投资人在跟创业者见面最开始的一个小时，投资人们就会决定，我到底要不要投你。这里讲几个我们觉得经常碰到的一些小失误。
1、路演的时候千万不要一根筋。
来了以后就开始背材料，不管你提什么问题，他总会回答说，这个问题的答案我后面有，你别慌。
像这样的路演通常都是很失败，因为时间到了，而投资人想知道的问题并没有得到解答。所以路演的时候大家要随机应变，要根据投资人的状态来展现自己。
2、要注意听投资人的问题，不要一味防御。
很多时候感觉创业者火气很大，多问几个问题他就发火了。
比如有个创业者的段子是说，你们投资人总问，如果BAT做这个业务你怎么办？那我要反问：关于BAT做投资，你怎么看？
其实吧，我们去问这个问题，并不是要得到一个肯定的答案，无非是想知道你有没有考虑过这个事情，你对你做的事情有没有考虑周全。我们通过这些问题来判断你这个人的能力，因为投资就是投人嘛。我们所有的问题很大程度上都在看人的反应，你的反应决定我对你的看法。
所以大家一定要注意听投资人的问题，不要一味防御。
3、不要用太多的技巧，简洁有效最重要。
有的时候我们就问说你到底要融多少钱，这个问题该够简单了吧，80%的创业者不会直接回答，甚至有的给你讲十分钟，你也没听到最后的答案，其实我真的只是想知道你想要融多少钱。
所以大家不要用什么谈判技巧，跟投资人交流，简单直接有效最好。
4、说过的谎话和大话总是要还的。
有的时候，创业者并不是有意要说假话，但是说着说着就变成在圆谎了。所以在跟投资人交流的过程中，对自己对投资人都要永远保持真实。
5、读懂投资人的反馈。
很多时候，我们去见十个八个投资人，回来以后都说挺好的，最后真的再见的可能就剩两个了，所以大家一定要读懂投资人的反馈。
第一种叫“保持联系”。你这个不错，挺好的，我们保持联系。这个基本等同于拒绝。
第二种也是保持联系，但是后续投资人会主动问你进展，比如过了一个月他会发个微信说怎么样了。
还有一种，是马上开始安排各种见面。大家可以看到基本上就这三种回复了，当然还有第四种，直接当场拒绝你。
了解了投资人的反馈之后，你才知道怎么制定接下来的战略。如果很多人对你感兴趣，你可能要激进一点，如果没有多少人感兴趣，你就得保守一点。
最后，其实简单地讲，最好的交流方式就是把投资人当成好朋友一样交流，真诚有感情地来交流，就好像我上面说的在咖啡馆遇到好的创业者的例子一样，其实那就是最高效的方式。
＊本文根据高翔在混沌研习社的课程内容整理而成，有删节。
本文转自36kr，作者：混沌研习社，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5052369.html
-
创业
帮你重塑思考方式！贝索斯、格雷汉姆、安德森等13位大牛的思维模式是这样的
心理模式对于你的脑子来说就像是App在手机里的角色——和App一样，心理模式的种类繁多，它们帮助你做出决定、解决问题，帮你以全新的方式看待世界。总之，它们让你的脑子更加灵光。
投资大师查理芒格和传奇人物埃门马斯克都认为，你需要知道是哪些心理模式让你理解和认识这个世界的。当然，想要记下所有内容是不现实的。
你可能也早已发现，那些想要背下所有内容的学生最终都会把这些东西全都忘掉。他们在学校里不会成功，在人生中也一样。你必须要合理地处理脑子里的那些心理模式，建立起一个框架。
——查理芒格
在创业世界中，要学习的新知识永远不会干涸。面对着如此多的媒体网站：ProductHunt、Medium、twitter、quibb、TechCrunch、HackerNews、Quora、TheMacro……我们很难记住那些真正基础的、有意义的知识。
下面就是一些作为创业者最需要知道的重要心理模式，它们将能够帮助你弄懂自己思考的方法：
遗憾最小化框架 （RegretMinimization Framework）
提出者：杰夫贝索斯 亚马逊CEO
遗憾最小化框架是亚马逊CEO杰夫贝索斯提出的，它能让你在面向未来的基础上看待当下的现实，从而帮助你完成困难的决策。比如说，它会让你放弃现在的工作，去追求你已经想了两年半的一个梦想。杰夫在做决定时会将自己想象成80岁的模样，思考自己在一生中会感到遗憾的事件。
我知道，等我到了 80 岁，我绝不会后悔我做过的这些尝试。我不会后悔投入到互联网这个我认为将成大事的领域之中。我知道哪怕我失败了，我也不会遗憾，但我可能会因为没有尝试而最终后悔不已。
——杰夫贝索斯
创意迷宫 （The Idea Maze）
提出者：Balaji S. Srinivasn A16Z成员
创意迷宫是一种思维框架，能够帮助你思考并计划公司可能会走上的多种道路。成功的创业灵感通常会经过大量的优化，考虑到未来世界的变化而预测出多种发展道路，形成一个框架后再着手实施。
一个优秀的创始人应该能够预测到，在这个迷宫中，转哪些弯会为公司带来财富，哪些会将公司带向灭亡。一个糟糕的创始人则只会盲目地奔向一个写着电影、音乐、文件分享、P2P或者是图片社交的迷宫入口，丝毫没有考虑这一产业的历史、迷宫内已有的玩家、过去的伤亡人数，也没有考虑是否有能够打破围墙、改变现状的科技。
——Balaji S. Srinivasan
Balaji认为，在开始工作前必须要完成这个迷宫，可以从历史、类似物、数据理论和直接经验等方面入手。此外，将这种计划比喻为迷宫，能让人们从更宏观的角度看待问题。你需要担心的，就是不要在错误的道路上浪费太多时间。
厌恶性事务盲区 （Schlep Blindness）
提出者：Paul Graham YC创始人
厌恶性事务盲区会让创始人忽略各种创业点子。“Schlep”一词来源于意第续语，意思是乏味的、不受欢迎的苦差事。它的危险之处在于，人们往往认识不到这些事务的存在，仿佛下意识地将它忽略了，这就是“厌恶性事务盲区”。
一个企业将要从事的 “苦差” 也正定义着这个企业。苦差事就像是一个冰冷的游泳池，唯一的处理办法就是：跳进去。
——Paul Graham
目标问题 （Jobs to be Done）
提出者：Clayton Christensen 《创新者的窘境》作者
目标问题能帮助你明白为何用户要选择你的产品，由此让你能够更精确地发展产品，更好地进行营销。
目标问题框架是在商业背景下看待用户动机的有效方法。传统的营销技巧要求我们把客户按照年龄段、人种、婚姻状况等项目分类，但这一分类太关注公司想要销售什么，而非客户需要什么。客户的购买决定很少是因为自己属于某一类别，而是因为他们发现自己必须解决某个问题。
如果你能理解那个问题，那么找到改善产品的方法就不在话下了。
——Clayton Christensen
最小化可行性产品 （Minimum Viable Product）
提出者：Frank Robinson
最小化可行性产品不是一个产品，而是一个测试你的猜想，保证产品需求的过程。开发产品时，先做出一个简单的原型，在通过测试收集反馈，快速更新，不断修正，最终得出一个适应市场需求的产品。这一过程中的原型就是最小化可行性产品。
这一过程包括：
我最有风险的猜想是哪一个？
要想测试这个猜想，我能做的最小的实验是什么？
证实偏差 （Confirmation Bias）
提出者：Thucydides 古希腊历史学家
证实偏差是一种思维习惯，人们有一个既定认识的时候，在求证时会倾向去找和他们的认识相符的答案，并且忽略掉相反的证据。这种思维习惯对于创意迷宫和最小化可行性产品都是有害的。
人类的认识有着一种独特而永恒的错误，他们因受到肯定而引发的感动和兴奋远比受到否定的多。
——弗朗西斯·培根
产品／市场匹配 （Product Market Fit）
提出者：Marc Andreessen A16Z创始人
当你处于健康的市场之中，并且你的产品能够很好地满足市场需求时，就可以算是达成了产品与市场的匹配。这种匹配非常重要，因为缺乏市场就是最大的公司杀手。
JoshPorter曾提出过一个利用用户来评估产品与市场匹配度的方法，当你的用户开始主动推销你的产品时，这种匹配就可以说是很完美了。
反之，要想达成匹配，你需要做的就是注重与用户的交流。你得将产品／市场匹配作为首要工作，不计一切代价去追求它。要记住，这不仅仅是产品团队的工作，这是应该是公司上下一致的目标。
“百名脑残粉” （100 People Love）
提出者：Paul Graham YC创始人
与其让一百万人对你的产品有好感，不如有一百名忠实的脑残粉。这一百名热爱着这一产品的客户或用户会不遗余力地向世界宣传你的产品，并且会持续给你带来反馈或建议，让你能够不断优化用户体验。
让一小部分人开心比让一大群人半开心来的好。
——Paul Buchheit
生命周期 （AARRR）
提出者：Dave McClure 500 Startups创始人
AARRR是一个用户生命周期的框架，由获取用户（Acquisition）、提高活跃度（Activation）、提高留存度（Retention）、传播（Referral）和获取收入（Revenue）组成。
获取用户也就是让用户注册你的产品。例如，在SaaS领域，你通常会让用户注册来获取一次“免费体验”。
但有些人注册了之后就再也没有碰你的产品了，这时候你就得提高他们的活跃度。你的目标是让他们很快了解产品的价值和功能，让他们意识到这个产品能够解决他们的问题。
现在，你希望这些用户能够常常回来用你的产品，希望他们能投入更多的数据。这样他们才会考虑购买。如果你没法留下用户，至少要和他们保持联系，让他们知道你还在等待。
如果你能轻易地让用户主动谈论你的产品，并向他们的朋友推荐这个产品，那你就获得了很大的成功。传播的目的就在于获得更多的有机用户。
最后，人们开始使用你的产品，理解产品的价值并且开始购买的时候，你就算完成了这个周期的最后一环了。当然，用户数量虽然重要，却不能代表着一个企业的健康状况。在这之外，你还得做出更多努力。
网络效应 （Network Effects）
提出者：Robert Metcalfe 以太网发明者
网络效应，就是指一个产品或服务的用户越多，价值越大。网络效应能够帮你建立一个更好的、发展更快、价值更高的产品，是许多软件公司最关键的动力所在。
Metcalfe法则的核心在于，当网络中的用户数增长时，这一网络的价值将会出现更加大量的增长。简而言之，在一个十人的网络中加入一个新用户，这个网络的增长不是10%，而是将近20%。网络效应的强大之处在于，一个新用户带来的新连接能够放大整个网络的潜力。
规模经济 （Economies of Scale）
提出者：Adam Smith 经济学家
规模经济是非常著名的经济学理论，是指随着产量的提高，产品或服务的成本降低。Facebook、Amazon、Apple和Google都有着强大的规模经济。
规模经济是件好事，如果没有规模经济，我们可能仍处于原始状态下。
——JamieDimon
颠覆性创新 （Disruptive Innovation）
提出者：Clayton Christensen 《创新者的窘境》作者
颠覆性创新是指你的产品或服务从根本上动摇了现有的市场或领域，最终完全替代了现有的竞争者，并且重新定义了这个产业。
颠覆性创新的最好例子就是电脑。苹果公司最初于七十年代末开始销售电脑，与当时的迷你电脑相比，苹果公司的这款产品并不能与之抗争，但却以其低廉的价格受到了消费者的追捧。渐渐的，创新层出不穷，不断优化，不出几年，更小巧、更便宜、性能更好的电脑就问世了。它带来了一个巨大的崭新的市场，最终颠覆了现有的产业。
要记住的是，颠覆性创新的目标并非开发出能够优化产品的突破性科技，而是能够让产品或服务的价格更加低廉、能够让更多的用户得以享受这些产品的方法。
成功之连体大三角 （Conjoined Triangles of Success）
提出者：‘Action’ Jack Barker 美剧《硅谷》角色
成功之连体大三角能够很好地帮你认清这个创业圈子到底有多滑稽。现在这两个大三角一起组成了一个什么？一个盒子。它们组成了一个盒子。你可没办法做出这么个傻逼玩意儿。（注：此处带有恶搞成分）
正如硅谷里大多数的公司和想法一样，成功之连体大三角是一个虚假的、带着嘲讽的、看起来又很真实的理论。这两个相连的三角（大多数人称它为矩形）是想体现出一个理想CEO的素质。一个三角形上写着制造和策划，另一个三角上写着增长和销售，中间写着妥协……这玩意儿真的没什么意义，不过反正在硅谷大多数事物都没什么意义。
当然，还有许多心理模式是本文没有提到的，比如创新的传播理论、摩尔定律、做一些不会扩大规模的产品、创始人与市场的匹配、长尾理论、价值迁移、反事实思维等等一系列重要而实用的心理模式。
这些心理模式中有没有你或你的公司所奉行，或所欠缺的？
本文由经纬创投编译综合自medium.com
-
创业
国外 SaaS 服务已遇到这些挑战，中国市场的未来会怎样？
国外 SaaS 服务的火爆，让国内备受鼓舞，认为 SaaS 市场是传统软件转型最短路径，寄望于获得更持久的收益和更高的估值。但却不知国外的 SaaS 市场并不像想象中的那般完美。这其中也不乏有一些现象显露，例如：投资速度远超退出速度，导致搁浅资产越来越多；SaaS 市场拥挤，即使大公司效益也会下降。对于 SaaS 市场还处于「发展中国家」的中国，这一现象是否能给予我们启示？
现在创建 SaaS 公司的成本越来越高，但成功退出的案例却为数不多。下面讲得就是创业者和投资者所要面临的问题。
科技生态系统的发展总是跌宕起伏。最近几年，随着 Salesforce、Success Factors 和 Workday 发展的成功，SaaS 公司的地位也显得尤为重要。这种情况下，很多投资者都想要了解「SaaS 投资者」的成功秘诀。
作为风险投资者，我们在过去 20 年一直专注于企业软件行业，现在仍然非常看好云计算给软件所带来的变革。然而，不得不承认 SaaS 就像是一个日益拥挤的市场，即使再小的机遇，创业者们也绝不放过。
大量资本涌入 SaaS 市场，从本质上说并非坏事。风投「泡沫」的一大优势就是，人才可以快速地聚集到一个行业。而由此带来的后果也是我们所要面临的一大挑战。
具体来说，在 Sapphire，我们担心以下两件事：软件市场的「搁浅资产」越来越多，以及这些资产对市场上最佳企业的效率所造成的影响。
我们自然要借助数据来判断我们的担心是否合理。
搁浅资产越来越多，退出越来越困难
直觉告诉我们，为了判定「搁浅」的软件资产在市场上是否有回升的空间，我们需要参考以下三条关键信息：
1、有多少家软件公司正在获得融资？
2、这些公司中有多少家可以找到公开上市的道路？
3、在获得融资的私营软件公司中，有多少家会被收购？
按绝对值计算，如果后期融资的数量增长速度，超过了退出企业的数量增长速度，那么市场上「搁浅资产」的数量就会增多；如果后期融资数量的增长速度超过了退出的增长速度，那么投资者和企业家获益的可能性也会下降。
这就可以理解我们前面提到的为什么那些创业者，为何连很小的机遇都绝不放过。
Pitchbook 数据中的信息反映了软件市场上一些公司融资或收购的情况，而这些公司都是收到过 C 轮投资或晚期风险投资的公司。结果证实了我们的直觉：在软件市场，投资的速度远超退出的速度。
上图反应了我们分析所得的结果。在过去 10 年间，软件公司后期融资的数量急剧增加。IPO 和战略收购的现象也越来越多，但是仍旧跟不上风险投资对这些 SaaS 公司的支持力度。
一些公司不再是想方设法满足甲骨文、IBM 和 SAP 等知名公司的需要，而是越来越多地去寻找特殊的消费群体。事实上，当我们分析 Crunchbase 的数据库时，会发现自从经济大萧条以来即使拥有再多资金，最可能收购 SaaS 公司的企业现在越来越不可能收购风投支持的公司了。
SaaS 市场拥挤，大型公司资本收入日益减少
在获得我们投资的公司当中，一家上市公司的 CEO 指出了这个问题令人困惑的原因。每位 CEO 必须相信自己的公司未来是光明的。就如同每家风投公司也要坚信这一点。因此，无论一家公司的目标市场有多小，竞争有多激烈，它的员工仍会费力拼搏。
事实上，情况相当复杂，因为越来越多的公司在争夺 IT 预算。我们投资的一家公司的 CEO 指出，随着对 IT 预算争夺的日益激烈，招聘和留住优秀人才变得越来越难，向 IT 服务购买者推销 SaaS 产品的成本越来越高，想使产品的设计别出心裁也越来越难。为了增加收入、留住人才以及实现差异化，公司之间竞争也愈演愈烈。
哈佛商学院著名战略学教授迈克尔·波特长期以来都认为，市场上供应商的数量不断增加会削弱自己的议价能力。这也意味着 SaaS 公司的收益将会降低。为了证明这一说法的真实性，我们借助纵向基准数据库进行了调查。结果证明，即使是一些大型的 SaaS 公司，在市场上的资本收益也是在日益减少的。
这种影响不容小觑。很多规模相似的公司投入相同的资金后，发展的速度变得越来越慢。下面的表格则说明了这一情况：
当然，我们的数据不能涵盖整个行业。但是，我们调查了 50 多家 SaaS 公司，所以还是能比较清晰的反应这种趋势：市场拥挤，效益下降。
资本效率提高才是 SaaS 的未来
随着流动性的挤压日益加重，再加上对创业公司的兴趣越来越浓厚，那么这些公司的未来会如何呢？
从根本上来说，在 SaaS 市场上，成功的公司还会出现，我们对此深信不疑。尽管在软件行业，风险融资的增长速度超过了 IPO 和收购的增长速度。但在过去三十多年里，无数新的、独立存在的软件公司在IT行业取得了巨大成功，大型的新兴企业必定会出现。
但不可否认，创建这样的企业暂时需要相对较高的成本。由于越来越多的公司试图在聘请销售人员和营销方面展开投资来获得后期融资，所以企业若想脱颖而出，成为行业佼佼者，未来的投资就会超出他们的历史平均水平。有鉴于此，在投资者的热情逐渐消退之后，效率高低会继续决定企业的成功与失败。
投资者兴趣下降会让企业减缓烧钱速度，不再对增长进行投资。其中许多企业可能会被私募股权收购，然后以远远低于之前估值的价格被整合到新的软件公司中，公司的发展会陷入停滞。但伟大的公司会继续融资，走上继续发展和盈利的道路，最终公开上市。只不过，取得这些目标的代价会更大一些。
在这种情况下，我们又将何去何从？
简而言之，世界会不断发生变化，SaaS 会继续成为风投领域的重要市场。即便仍有金子深埋地下，但随着大量淘金者的涌入，找到金子的难度也会越来越大。对于任何一位对市场满怀激动之情的投资者来说，这是需要牢记的一点。
原文来源 CBInsights，作者：风险投资公司 Sapphire Ventures 的麦克斯威尔·威塞尔和希夫·萨奇迪夫，又微信公号FellowData 编译整理。本文头图由海洛创意授权，未经许可，不得转载
-
创业
美国初创公司们为何挣扎于深渊之中？
即使是资本高速膨胀的过去几年，企业家们发现一个状况：打造巨头、持续性的公司变得越来越难了。这对创新的未来意味着什么呢？
文｜James Surowiecki，编译｜天然卷
过去几年，一系列的创业融资事件充斥于美国的各大城市，当你回头环顾时，我们会理所当然的相信我们生活在的是一个创业国度。
创业成本的暴跌、数字化工具的普及、早期融资也变得越来越容易、多样的产品服务、泡沫般互联网初创公司浮出水面，《经济学人》称这种现象叫做 “Cambrian moment”。举例说，从2007年到2012年，硅谷拿到种子轮融资的创业者增加了近两倍。过去5年，风投基金们投资总额达2380亿美元，如今已有200多家科技公司被称作独角兽，其中每一家估值都超过10亿美元。
然而，一批经济学者表示美国创业精神处于下滑趋势
这已经成了一个不争的事实，更糟糕的是，这次滑坡已经持续了10年之久。2014年的时候，经济学家 Ian Hathaway 和 Robert Litan 曾在 Brookings Institution paper 上撰文表示，美国存活不到1年的初创公司在 1978-2011 期间已经倒闭了近一半，尤其是 07-09 年，倒闭速度更是如峭壁一般，虽然之后又有一定缓慢的复苏。
据商务部消息，自2000年以来，美国土生土长的初创公司数量正呈现锐减趋势，同样这也导致美国本土工龄少于1年的打工者数量减少。事实上，尽管当时国家人口数量要少，但2013年美国创业公司的数量却比1980年来的略少一些，所以说这种减少趋势并非是老龄化导致的——真相可能就是，如今的美国人不再像过去那样喜欢开创自己的事业。正如 Hathaway 和 Litan 所说，这一现象几乎遍及美国整体经济的各个领域，甚至是高科技行业。
所以是说，美国人已经渐渐失去冒险欲了吗？
并非如此。前面也提到了，创业公司的数量正在下滑，但其中大多数集中在生活类刚需行业内（经济学上是这么说的吧）。这类创始者似乎对于创建一家大公司没什么兴趣，他们的创业初衷在于干他们喜欢的事，从中获得一定的经济独立，避免了跟老板们打交道，等等。最近几年，数据表明以这类标签的创业者已经越来越少。
不过，创业公司大群体中，仍有很小的那一部分创业者与上述所说的创业者有所不同：从最开始，他们就希望做成一家大公司。这些公司的创始人正是那些有潜力成为 “转折意义” 的人，或许就是下一个 Jeff Bezos 或 Elon Musk，他们也正是我们平日称作的：初创公司。
这类创业者其实只是美国创业公司的很小的一部分，但是历史意义上来说，经济学家 John Haltiwanger 和其他研究者曾表示，他们提供的互联网工作岗位实际上是一股难以估量的力量。
Haltiwanger 和他的同事们称之为 “高速增长” 型公司（每年以超过25%的比例贡献工作岗位），这类公司数量大概只占所有创业公司的 15%，但他们却提供了其中近 50% 的工作岗位，而且这些年轻公司们投资得更多，一定程度上，他们在研究创新上也明显做得要来的更多。
一如既往，这些野心勃勃的创业公司诞生速度不减当年，但是如果他们不能以一种有效、系统的方式实现规模化的话，想实现长远的成功是很难的。另外，如果我们试着去研究这些初创公司对于整体经济和创新的影响，这些公司在这之中起的份量却是最重的。
据 Kauffman Foundation 5月发布的一份报告显示，最近几年，该类型的高质量初创公司如春笋般开始冒尖。据 MIT 经济学家 Scott Stern 和 Jorge Guzman 报告显示，1988－2014年期间，美国共有15个州的初创公司数量并未呈现长时间的下滑。
Stern 和 Guzman 还发现以下几点可能成为 “高速增长” 型公司的特征：在德拉维尔州注册的，有注册专利的，不是根据创始人名字命名的。他们有发现这类初创公司的比例并未下滑，事实上，2014年更是见证了创业公司们增长潜力的第二次，比如说在旧金山湾区这样的地方，并不令人惊讶的是，高质量初创公司的比例始终处于一个。
今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界
但还是有一个问题。尽管 Stern 和 Guzman 表示 “高速增长” 型初创公司的比例增长速度一如既往，但是如今这些公司不再能像过去那样成功了。研究者认为，虽说新想法的数量和创新潜力继续增长，但拥有有效系统的商业模式的初创公司却呈反比之势，尽管依然有很多的种子种下去，却少有参天大树了。
对此，Stern 和 Guzman 并不清楚其原由。但是，有一点可以明确的是，“原住居民” 变得越来越强。但是，有一个想法依然成立：如今我们生活在一个这样的商业环境，巨头也可能随时就被颠覆，竞争优势不再像过去那样难以逾越。就近来说，多个逻辑条理很清晰的例子，亚马逊如何从一家书店零售商达到了今天的电商巨头，电子下载和流媒体如何影响了曾经的唱片产业。
但如同 Hathaway 和 Litan 所说的那样，过去30多年以来，美国产业形态越来越集中，“原住居民” 们变得越来越强大，这几乎存在于美国各个行业。所以说，对于已入驻居民来说，优势变得越来越大，而对于新入行的来说，这就相对而言处于一个劣势了。
甚至是在科技行业，各个行业无数的创业者开始为分得一杯羹而艰苦奋斗，但事实上，从上世纪90年代后期开始，这个反差就越来越大了，今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界。
短期来看，巨头林立并不是什么大事。毕竟 Google、Amazon、Facebook在研发上都投入巨大，比如说 “登月计划”，这些科技巨头在人力资源方面也保持高速前进。但是，从长远来看，美国经济需要更多的 “高速增长” 型初创公司，他们能提供新的工作岗位方面，还能推动技术性创新。
2010年的一份报告显示，“原住居民” 们更加倾向于利用开发现有技术和渐进式的创新。与之相对应的是，Kauffman Foundation 报告表示初创公司更可能以前沿科技突破市场。
这意味着，科技的未来掌握在少数科技巨头的手里，这并非我们所期待的。我们想要的是科技巨头和独立初创公司们共处的一套强大的业内生态系统。保持竞争性、为革命性的企业家们创造机会，为了保证未来科技不会停滞，这或许会是最安全的举措了。
本文由B12综合technologyreview.com编译。
-
创业
万亿企业级服务市场：当创业者遇上破坏者与BAT，该咋办？
万亿级企业服务市场的汪洋大海，有领航者吗？有破坏者吗？盟友是谁？敌对者是谁？会否像C端创业项目一般最终都归于“BAT”?
一、纷享逍客回应“破坏者说”：幼稚！
从2013就开始大打“营销牌”的纷享逍客被业内部分玩家推为“破坏者”。这些人认为纷享逍客仗着资本入局之后的“免费策略”，让产品价格趋于恶性竞争。
“幼稚！”纷享逍客创始人兼CEO罗旭在接受品途商业评论采访时作出回应。面对诺大市场，“现在就喊打喊杀，太幼稚！这就好比有人划着一只小木舟跑到太平洋里去痛诉：谁把我的水搞污染了？！”
Udesk CEO于浩然也对同行的“抹黑”回应了“幼稚”二字。与罗旭不同的是，于浩然认为那些一进来就只懂打“免费”牌的“小孩”是因为不懂销售而用“免费”来回避这个问题。在他看来，客户细分市场里的企业级服务应用核心竞争力是渠道是服务，而非唯技术至上。真正有需求的企业级客户是一批理性的客户，他们会出于长远考虑购买服务，而不会像C端客户一样贪便宜。
客如云彭雷这么评价尝试用破坏手段冲击市场的新玩家，“这种做法有可能获得市场一时的关注，但没办法提供长期价值，长期来看，市场一定会趋于理性。这就好比旅游市场，当年超低团费100元逛香港的案例大家历历在目，那么多人被坑之后，绝大多数人趋于理性不会再选择低价或免费。企业级服务这个市场也是一样。”
二、玩家自信满满：竞争对手只有自己
说完破坏者，来说领头羊。我们问罗旭的竞争对手是谁，他说纷享逍客的竞争对手是自己。不只罗旭一个人这么认为，几乎被访企业个个都自信满满，认为在自己的赛道里没有竞争对手。
已经登陆新三板市值40亿的红圈同样不认为这是竞争的时期，因为市场太大。如果非要找一个竞争对手，那么无疑也是自己。即便是国际巨头salsfoce入华，刘学臣也认为，它进入中国不会成功，可能水土不服。
处于行业第一梯队的容联云通讯副总经理韩冬在接受品途商业评论采访时认为，国内已无对手，通讯领域最直接的竞争对手是美国的Twilio。
客来乐王伟也认为自己做了一件原来没人做的事情，目前还没看到竞争对手。“有两三家预备也做一个盒子，但目前只做到客来乐2014年的版本，是一个非常简单的接口。”
港股上市企业畅捷通也认为最大的竞争对手是自己。“从传统的软件业务来看，自己是最大的；新的云模式，来源于对客户需求的把握，我们能引领小微企业，能满足他们的需求。”
极光推送CEO王小导认为，在开发者服务领域没有太多对手。“在广告营销和数据交易的竞争就很激烈，但是各方在强调不同纬度，极光推送是移动设备端的标杆企业。”
除了上述这些自信满满的玩家，另外一些从业者较为可观的描述了自己在行业里的“坐标”？
与畅捷通同属用友旗下的用友超客认为，市场刚刚起步，玩家们还没有形成明显的差距。即便有竞争压力，用友超客也有应对策略。
用友超客助理总裁刘虎在接受品途商业评论采访时称：“很多竞品从垂直领域慢慢蚕食用友客户，用友做了一个拆解，把最核心的终端业务拆分出来，有了超客。最开始是4＋1战略，“1”是一个平台是以社交、协同为主题的云平台，“4”是财务、CRM、协同办公、智能制造，去完善应用，未来与互联网金融做打通。今年还要把平台一分为二，打造小型企业入口和中大型企业入口。”
但具体到CRM领域，用友超客助理总裁刘虎表示用友属于后来者，不期望现在就取得什么成绩，目前是追赶者角色，但具备客户需求的了解优势。
尽管Udesk于浩然也说竞争对手是自己，但目前真正的竞争对手天润融通。但他认为行业最后发展格局，Udesk将会自成一派，天润融通占据传统客服市场老大，再然后可能出现一个平台级产品，呈现这么一个三足鼎立的局面。
理才网董事长陈谏较为可观的评价了竞争对手：“用友在市场占有率排第一，金蝶与用友在2014年的根据报告显示已占领HR市场的82.6%。但HR领域核心模块全部做完只有Day HR一家。”
亲加云通讯CEO须泽中在接受品途商业评论采访时表示：在互动视频直播上的主要竞争对手有展视互动、微吼等；在IM云方面，主要竞争对手有环信、融云。
逸创云客服CEO叶翔则从产品到角度谈及竞争对手：“售前的话，肯定会接触到售中、售后的产品，而如果客户售前、售中、售后选取的都是不同的企业，两家产品需要打通，这就涉及到了竞品之间的竞争。”
三、企业级服务创业遭遇BAT：竞争or共生？
在C端市场，创业者最后不得不面对BAT这三座大山，不管是因为实力相觑太远无法翻越，还是抵不住资金压力最终被收并。归于BAT,成为小型创业者的幸事，但却是志向高远创业者的不甘。
到了企业级服务市场里，BAT这三座大山是否依旧矗立在前方呢？
受访企业对于这个问题的观点出奇的一致：不一定，企业服务业会出现自己的巨头。
纷享逍客罗旭认为，BAT值得关注,但行业会出现专项冠军，不会有全能冠军。
红圈刘学臣也表示，企业服务业会有巨头出现，会有专业冠军，不一定被BAT收。而且红圈正派出70人团队与钉钉合作，刘学臣认为两家企业的价值观一致。
明道任向晖认为，BAT不是第一天进来的，即便是它们也难从根本上解决用户习惯。但至于最终会否归于BAT？任向晖认为什么可能都有，赢也不奇怪，但历史也有反例。“成长出市场领先产品的企业太多不是出自BAT之手，像美团，大众点评，58赶集。”
程刚个人判断，畅捷通未来跟BAT没有直接竞争，还是在各自擅长的领域里做。
理才网董事长陈谏认为，阿里腾讯的服务一向是TO C的，它们缺乏对企业需求的了解。极光推送则认为，BAT的业务太多，正面的竞争不激烈，因为它们投入的资源少。
大部分受访企业认为不会与BAT直面竞争，不仅不会直面竞争，他们与BAT甚至是共生关系。
明道目前在使用阿里云、ucloud、七牛等上游，任向晖称没有这些上游做不好。客如云称，与BAT是共生关系，与携程、去哪儿、猫眼电影、百度统计等都有合作且是互补关系。
极光推送陈谏称，在纵深领域，极光市场占有率最高，腾讯和百度可能会用极光服务；而极光的平台也有部分功能采购BAT的服务，如存储会买阿里云的服务，也在测试腾讯云。容联云通讯则在IAAS层面租用阿里云、腾讯云。用友超客、畅捷通也都在跟阿里云合作。
但这些谈的都是产业链上的共生，互补，细分到具体领域：企业微信、钉钉与明道、纷享逍客等直面PK是迟早的事；在云存储领域，青云与阿里云的PK已提升日程；其他领域BAT也早已涉猎。
创业者期待BAT就这么与自己和和气气的一直走下去，但没人会猜到巨头愿意在哪个时间点一口气收割。不过就如明道CEO任向晖说的那样：当下专注在产品和客户上，即便最后是因为资金问题败了，那也认了，值了。
作者：小粒粒
链接：http://www.pintu360.com/article/71712.html
来源：品途商业评论
-
创业
【K12在线教育行业研究报告】（下篇）| 垂直创业领域分析
《【K12在线教育行业研究报告】（上篇）| 行业现状、行业梳理》
风险提示：以上研究内容来源于桌面研究、企业调研与访谈、第三方数据监测等，仅作为投资参考，不构成任何投资建议。
原创文章，作者：都博宏，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046251.html
-
创业
不想创业失败？《赫芬顿邮报》创始人有秘诀
根据阿里安娜·赫芬顿 (Arianna Huffington) 的说法，睡眠不足是造成初创企业创始人失败的罪魁祸首。
阿里安娜在赶着飞回纽约的途中通过电话告诉我，“ 这是一种创始人迷思，如果你是一位创始人，那么你就没法获得足够的睡眠。事实上四分之三的创业公司都失败了，而如果他们的创始人能够有更多的睡眠，也许这些公司成功的几率会大一些。”
对于我们大多数人而言，想要获得更多的睡眠不是什么难事。这也符合 7 到 9 小时的睡眠时间推荐，此外则是工作、饮食、锻炼、恋爱和社交活动，而对于创始人而言，最重要的事情是需要将大量时间投入到帮助羽翼尚未丰满的公司成长上。
在阿里安娜眼中，睡眠是“不可以协商的”——为了证明这一点，她邀请我去她位于曼哈顿价值 800 万美元的睡眠天堂去睡觉（其中还包括一个热水澡，各种蜡烛和柔软的枕头），以获得身心亟需的放松。
好吧，确切地说邀请的不是我，而是赢得她 在 Airbnb 上比赛（现在已结束申请）的幸运儿。
我在最后期限之前提交了申请，如果我赢得了比赛我会告诉大家（据说我会和卡拉·斯韦什 (Kara Swisher) 展开竞争），但可以看到出，阿里安娜对于我们缺乏睡眠这件事有着严肃认真的态度，她都愿意让陌生人（和无家可归的记者）到她家的卧室里睡觉。
不过阿里安娜插手睡眠这事已经不是一天两天的事了。几年前，阿里安娜就 想在 TechCrunch 配备一个“小睡间”。《赫芬顿邮报》和 AOL（TC 和《赫芬顿邮报》的母公司）都有休息室。听上去很美可是从来就没有在这里实现。
人们告诉我，我不会想要在 AOL 的休息室里小睡，因为大家把这个地方用作了“别的事情”。
但是，这位《赫芬顿邮报》的创始人表示，我们工作时间如此之长，牺牲掉了睡眠时间，这会损害到美国的利益。
她很快就说出了 6 位在去年由于睡眠不足而倒下或是深受其害的高管，包括美国联合航空公司首席执行官 奥斯卡·穆诺兹（Oscar Munoz）和摩根大通公司并购业务负责人 吉米·李（Jimmy Lee）（意外去世）。
几年前，这位《赫芬顿邮报》创始人自己也 因为劳累过度而病倒 ，这也导致了她在睡眠问题上的执着。
“现在许多科学结果都毫无疑问地证明了，睡眠不足会影响我们健康和生产力的各个方面，”她如此告诉我。
对于一个有名气又富有的首席执行官，说起这些当然很容易，但对于这个世界众多的普通员工来说，充足的睡眠更像是一件奢侈品。
而且，还有很多的成功高管 不需要多少睡眠 的例子，其中就有杰克·多西 (Jack Dorsey)、唐纳德·特朗普（Donald Trump）和玛莎·斯图尔特（Martha Stewart）。
这些人是具有独特基因的“ 不休息的精英 ”，极有可能是来自俄罗斯的一个秘密空间实验室。但是，根据 科学解释 ，我们大多数人的确需要用我们生命三分之一的时间来睡觉，以便正常地工作生活。
阿里安娜似乎在硅谷精英圈中取得了进展——她最近 将睡眠理论灌输 给了 Uber 的首席执行官特拉维斯·卡兰尼克 (Travis Kalanick)。
不过你不必通过赢得一场比赛，或是成为一位成功的创始人，才能在这方面获得帮助。阿里安娜的新书《睡眠革命》（The Sleep Revolution）就向人们展示了应该如何睡得更好。
她给出的是显而易见的建议——下午 2 点之后不要摄入咖啡因，保持卧室昏暗和安静——不过这就像是健身和健康饮食一样，我们很多人就是不去做。
此外我们还要做一些牺牲——卧室里不能放科技产品，不可以在睡前看完 Netflix 上所有广受好评的剧集——阿里安娜告诉我，她只会看一集《纸牌屋》，因为睡觉才是重要的事。
不过，也许这样你就会思路清晰，而你的创业公司也就不会倒闭。
题图来自: C2 MontréalFollow/Charles William Pelletier/Flickr 在 CC BY 2.0 协议下授权
翻译：曹木
来源：techcrunch
扫一扫 加微信
hrtechchina
