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团队
远程设计和协作软件供应商 MURAL 完成 135 万美元种子轮融资，与 IBM 达成合作协议
远程设计和协作软件供应商 MURAL 于昨日宣布完成 135 万美元种子轮融资，参投者包括 Alta Ventures、NXTP Labs、Intel Capital 和 Collaborative Fund。MURAL 创立之初曾参加过 IDEO的一个住宅试点项目，在这一项目结束后，MURAL 便同 IBM 确立了合作关系。
MURAL 在旧金山和布宜诺斯艾利斯设有办事处，公司致力于为创作人提供可视化协作工具，使创作人有身临其境之感，能够更直观地整理思路、研讨内容和多媒体组件搭配，以方便他们之间的交流对话。像 IBM、Steelcase、Stanford 和 Disney 这类以设计为驱动力量的公司都在使用 MURAL 来规模化他们的设计过程和企业文化。
MURAL 曾与其他一些同处种子期的初创公司一起被选中参加了 IDEO 首个驻地计划。MURAL 在 IDEO旧金山的设计工作室工作了数月，通过一系列的实验和设计改进产品，并且学习研究设计思维工作流程以及如何将产品销售给企业客户。
“在 IDEO 的工作给了我们一个机会，让我们能够从世界领先的设计公司身上观察设计过程。 这个驻地计划对于 MURAL 有着非常宝贵的价值，有利于 MURAL 实时更新产品，” MURAL 的联合创始人兼 CEO Suarez-Battan 说道，“IDEO 与我们共事的人都非常棒，我们也得以在推动数字白板产品方面取得了巨大的进步。我们爱上了 IDEO 以人为本的方式和简约的企业驱动力量，我们也接受这些价值观并将努力为我们自己公司所用。”
IDEO 合伙人兼全球常务董事 Diego Rodriguez 说道：“我们是从整体上帮助 MURAL 团队设计他们的业务，而不仅仅是产品方面。我们也向他们介绍哪些公司将会成为他们最大的客户群。”
IBM 的设计部门领导们也同 MURAL 一起参加了这个试点项目，现在 IBM 已经在团队中使用 MURAL 的产品，目前 MURAL 的月度活跃用户超过17,000名，这将促进整个公司的设计思路规模化。
“在将我们的设计思维实践部署到整个 IBM 公司方面，MURAL 发挥了至关重要的作用。现在每天有来自 50 多个国家成千上万的用户通过 MURAL 进行协作工作。” IBM 的设计部经理 Phil Gilbert 说道，“配合上我们远程团队成员的贡献，MURAL 轻松帮我们实现了与现场工作的同步。每个人都能参与进来，将我们的项目愿景达成一致。这样一来，我们便能更快地见证一个更好的团队协作成果。”
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团队
硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（上）
编者按：商业网站 Business Insider 为我们讲述了一个女王与公司互相成就的故事。为方便阅读，本文分（上） （下）两篇。
去年11月，Google 不惜花重金收购了 Diane Greene 的公司，并聘用她来改造自己还较为零散的云计算业务。而你要了解这位硅谷女王的第一件事，就是她名副其实的工程师头脑。
那些听起来十分酷炫的技术，在她手里却可以被设计地十分 “雅致”。这个本事让她迅速声名鹊起，尽管她有时候讲的笑话总是带点儿 “极客” 味道（常人不能理解……）。
你还需要记住的是，作为一名在技术 “海洋” 中胜负欲极强的终身 “水手”，在成为具有代表性的硅谷计算机科学家之前，她曾是一个一直在不懈努力建造 “船只” 与 “帆板” 的机械工程师。
而第二件你需要了解的事情就是，她痛恨 “出风头”。
尽管她愿意站在讲台上笑谈关于 Google（为吸引新用户）打造的一切好玩儿的东西，但却对自己的事情讳莫如深。
事实上，她从不以自我为中心：在 Google 可以享受加利福尼亚山间景色的总部大厦里，她的办公室仅仅是一个没有窗户的小房间，差不多能容纳一张普通的办公桌跟两张椅子。
在她接手工作之前，Google 一直在通过 “大杂烩” 的方式来开发产品及挖掘企业用户。她在谷歌的工作部门已拥有 Google apps、Chromebook 以及像电话会议视频系统 Video conferencing 这类产品。
大刀阔斧的改革：团队的重要性
几年前，Google 从 Oracle 将 Amit Singh 挖走，期望他能够将 Google apps 变成一个更具专业性的业务体系，使之有能力与 Microsoft Office 抗衡。在任期间，他雇用了许多销售人员并组建了一个客户／技术支持组织。（之后 Amit Singh 被调往 Google 相对年轻的 VR 部门担任掌门人）
但是，Google for Work 与高级副总裁 Urs Hölzle 掌管下的 Google 云计算业务并没有很紧密的联系。虽然这个部门有一大批 Google 数据中心的精英人员（例如有 600 名计算机安全专家），但却仅有一小支独立的销售队伍。
而在 Greene 到来的 7 个月内，一切都变了。她推出的举措是：
1、雇佣大量经验丰富的企业销售人员与相关支援人士。
2、创建 CTO 办公室，主要处理技术问题、设计方案以及针对大型企业客户的定制项目。
3、建立针对特殊行业的销售团队。例如，一家农业公司与一家零售商的需求是截然不同的。
4、创建一些可以 “拉拢” 经销商及小型咨询公司的项目，这些人将帮助 Google 把云服务推销给小型客户群并提供特定服务。
5、为了发展全球大型合作伙伴，Google 发起了一个全球联盟计划。
“现在的一切都是新的。” Greene 认为。
目前，Google 云业务旗下的所有团队都在一起工作。“我们每周都聚一次，分享并讨论各方的工作情况” 她表示，“在我来之前，销售与营销团队是两个完全互不干扰的部门，而云业务与 app 部门也没有什么联系。我认为整个基本架构已经各就各位了，但我们仍然在积极地招聘。”
女王的炼成需要一个伯乐
Greene 一开始是以 VMware 的联合创始人与斯坦福大学著名教授 Mendel Rosenblum 的妻子身份闻名于硅谷的。随着 VMware 最终成长为一家科技巨头并最终被 EMC 收购，她也随后离开了这家为之付出 8年 的创业企业。
直到接受 Google 这份工作之前，Greene 一直在安静地做自己的事情：抚养自己的孩子，为初创公司（很多目前发展得很不错）提供咨询及天使投资基金，并在一些董事会担任要职（例如 2012年 加入 Google 董事会）。尽管已远离聚光灯，但她依旧得到了广泛的尊重和极高的评价，被誉为 “企业计算” 系女王。
此外，她也重新创办了一家新公司——Bebop，这家公司后来被 Google 以 3.8 亿美元的价格收购。在这次交易中，Greene 与丈夫决定将获得的 1.49 亿美元捐给慈善事业。
说到 Greene，就不得不提将她相中的 “伯乐”——Urs Hölzle。这个曾为 Google 立下汗马功劳（一手建立 Google 的数据中心并掌管所有关于云商业技术层面的东西）的高级工程师是 Greene 的合作伙伴。
Hölzle 一直坚信，在未来很短的时间内 Google 的云端业务将比其广告业务更为庞大。要知道这绝对是一个相当宏伟的目标，因为 Google 目前 750 亿年收入的绝大部分都是由广告贡献的。
而 Greene 最终加入 Google 的契机却在于 Hölzle 与 Greene 的一次遛狗散步。路上，他一直在努力说服 Greene 接受这份工作。
“我是在董事会与 Urs 认识，并开始与他进行一些非正式合作” Greene 表示。
“我们都知道 Google 需要一个从整体上把关的云商业领袖。Hölzle 是一个聪明人，而且跟他工作会很有乐趣。当他极力说服我去做这件时，我只是意识到：哇，竟然要与 Urs 一起合力去推动 Google 的云业务了！在如此强大的公司支持下，我们可以做到这些！” Greene 回忆道。
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团队
Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理
编者注：本文作者为James Everingham，Instagram的工程师主管。
我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。
然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。
于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。
用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。
为何管理？为了所有想不到的结果
量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。
OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。
每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。
通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。
相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。
当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。
当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。
早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。
什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。
开始
那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：
我们还有别的提升营收的方式吗？
你们都在哪里遇到了障碍？
假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？
如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。
当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。
不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。
团队量子化管理的5条原则
1.容纳多种状态，面向非凡的结果
传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。
2.时时牢记观察者效应
当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。
在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。
3.清楚地知道何时打开那个“盒子”
所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。
举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。
那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。
4.理解并创造出战略性的缠结
量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。
那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：
责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。
同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。
激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。
凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。
5.挑战自省
作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。
量子化管理模式的运用
时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。
然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。
传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。
团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。
作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。
我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？
作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。
那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。
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编译：蔡妙娴
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团队
码盟：优化外包交易模式，提供管家式服务
当今时代互联网的发展带来一系列的便利，紧密了人们之间的联系，也拓宽了信息传播的渠道。在互联网+的时代，越来越多的企业，尤其是有想法点子的初创企业，为跟紧时代步伐，积极开发线上产品项目，而这更需要成熟的技术人员负责线上产品的开发与维护。然而，培养一个高端技术人员的成本是很高的，这与初创企业以及部分传统行业的发展方向不一致，在这样的形势下，将非核心的技术外包则是越来越多的企业的选择。近年来，技术服务外包的业务呈现极大地增长趋势。
然而，随着外包服务的发展，一些问题也逐渐显现出来。首先，从客户的角度讲，他们虽然有一定的想法，但是对于市场需求与行情并不了解，其想法的可行性与合理性有待分析。其次，在外包公司方面，其业务导向为盈利，因而相较于质量其更加看重速度，从而导致产品不能够满足客户的实际需求。最后，客户与外包公司中间需要有完善的监管机构，避免出现企业因为项目不符合预期而拒绝付款或者外包公司存在价格欺诈，其质量不能把关而损害企业的利益的情况。这些行业痛点的存在正是码盟创办的初衷。
码盟致力于解决目前外包行业存在的弊端与痛点。首先，码盟拥有数名具有丰富经验的资深项目导师，专门为初创企业等对其创意想法进行分析，提供产品可行性分析、确立产品的定位与功能，最终列出产品的策划书供企业参考。其次，码盟整合了200多家优质技术团队，并从其中挑选相关经验最为丰富的团队供企业选择，确定合作对象后，参照产品策划书，码盟会根据产品发展的阶段对外包团队的开放情况进行追踪并与企业沟通把控进度，同时对服务价格标准向企业提供参考。最后，码盟建立严格的监管体系，对项目进度进行严格把控，建立规范化的外包服务模式，有效的解决了很多目前存在的问题。
码盟主张要提供“管家式服务”。为达到这一目的，码盟确立了一系列细致的原则。其合作的200多家优质技术团队是经过严格挑选与监管的，数量上也经过严格把关。开发的每个环节中，码盟都会从自身与客户两个角度对技术团队进行售后评价与技术评分，进而对于团队能力进行评估，及时更替能力不足的团队。与此同时，码盟在向企业提供合适的外包服务团队时，会根据其开发能力与价格分为几个层次供企业选择，满足不同承受程度的企业的需求。码盟要求开发团队通过周报表的形式向码盟与企业进行汇报，方便产品开发的追踪与分析把握。专业性的服务、成熟的监管体系、数字化的评审机制和精准的技术对接，使得外包项目真正满足客户需求。
“我们不仅仅想要做一个技术外包平台，我们更想做一个服务机构”，码盟COO陈明这样告诉记者。码盟目前利用企业资源与自身人脉积累，建立了“码盟资源库”。在商业计划书、短信、广告、投融资服务以及商标注册上免费为对接初创企业提供服务，进而提升自身的影响力、提高自身的业务量，垂直化为企业打造一个顶级互联网技术扶持圈。目前，码盟目前团队内部10余人，总部设在广州，在全国众多城市均有外包团队，正在积极扩大规模。
竞品方面，与码市、程序员客栈等众包平台和猪八戒网等威客平台相比，码盟更加注重将二者的优点结合起来，对外包项目所涉及的内容横向上提供大量的服务项目，并且以资源库作为支撑。纵向上做好管家服务，致力于规范化互联网技术外包市场，进而提升用户体验。
融资方面，码盟有融资需求。
作者：刘光宇
链接：http://www.lieyunwang.com/archives/185207
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团队
投资员工健康项目能为企业带来什么好处？
图片来源：Shutterstock.com
一直以来，有关员工健康项目投资回报率的辩论从未停止过，基本围绕成本节约和能否得到首席财务官认可展开。但这些辩论都忽视了一点——投资回报率固然重要，但说到底，员工健康项目的重心其实应该是员工本身。
健康项目的确需要先过人力资源总监那一关。人力资源总监想知道这些项目能为员工带来什么，员工会得到怎样的激励，进而使大家其齐心协力、各司其职。他们想知道健康项目的与众不同之处，而不是又见到一个“造福”员工但鲜为人用的鸡肋。
员工健康会给员工表现带来切实影响，不容忽视。HR们不妨看一看其中包含了哪些影响：
加强团队合作
HR的梦想，无非就是促进团队紧密协作，让员工在相互支持的环境下，高效地完成工作任务。不幸的是，想法与现实之间存在巨大鸿沟。2015年，一项有约2000人参与的美国心理健康调查报告给出了令人震惊的结果，80%的受访者表示，由于工作环境缺乏合作氛围，明枪暗箭充斥四处，他们更宁愿独立工作。
2015年3月，招聘网站CareerBuilder调查了2175名美国当地企业招聘及人力资源部主管，其中有37%的受访者表示，办公室八卦是削减生产力的罪魁祸首。HR如何才能让员工不再八卦，相互协作呢？改善员工健康状况就能做到。
有趣的社交性健康挑战，包括保持步调一致、志愿开展的创新项目等，都能加强团队合作，使员工朝着同一个目标共同努力，改善工作环境的人际关系。事实上，一项由致力于改善企业工作环境的科技公司Limeade 所做的员工健康状况调查发现，52%的受访美国企业都在项目中加入了竞争性团队挑战这一环。
团队挑战促进了员工间的相互了解，并将他们置身于关系更加紧密的工作环境之中。另外，39%的受访企业表示，社交分享也是员工健康项目的其中一部分。这意味着，团队建设不仅局限于竞争性挑战本身。员工之间可以分享彼此的工作目标，互相激励、解惑、提供帮助，最终达成各自的目标。
员工健康项目除了能改善员工生理与心理健康状况及员工间人际关系外，同时也帮助建立了更加健康的工作环境，新的工作规范将优化员工表现，增强合作氛围。
增强员工与管理层之间的相互信任
员工健康项目不仅能拉近员工距离，同时也能增强员工与管理层之间的相互信任。况且，员工与管理层之间的关系往往需要调和。
一项有超过800名美国全职员工参与、由咨询公司Globoforce于2015年11月发起的调查显示，47%的受访者认为公司领导无意致力于营造对员工更友好的工作环境。在另一项同样有约800名北美地区员工参与、由员工激励平台Achievers于2015年所做的一项调查则显示，只有45%的受访者信任公司的领导层。
如果员工与管理层之间的相互信任岌岌可危，员工无心工作、有意跳槽的风险将会增加。信任是员工与工作构建情感纽带的关键，也是企业取得成就的核心。
当员工感受到管理层对其健康状况的关怀时，这将起到非同一般的激励作用。一项有约2000名美国员工参与、由Quantum Workplace及Limeade于2015年合作发起的调查显示，一旦员工感受到关怀备至，工作更为投入的几率增加了38%，选择加倍努力、做出成绩的可能性也足足提高了18%。与此同时，员工向身边人推荐自家公司的几率也提高了28%。招聘成本降低了这么多，难道你们就不想试试看吗？
员工健康项目能拉近领导与员工之间的距离，增强相互信任。当员工的生理与心理健康得到企业的关注与投资时，员工会觉得自己更受重视，这将带来长远的积极影响。
增强士气，带来激励
企业的任务与重心就是要带领企业上下向前发展，引领员工、指明方向。但其实这之间存在巨大的脱节。
员工激励平台Achievers的调查显示，57%的员工认为，公司的目标并未激发起他们的行动力。一旦员工认为自己的工作毫无意义，他们的行动力便会下降，生产力与专注力均会受到影响。
优秀的员工健康项目应当在各个环节强调公司任务及重心，为新员工指引方向的同时，为动力不足的老员工增强士气。多组织员工参与慈善活动，有利于培养员工的集体意识，让他们不再简单地将工作与薪水划上等号。留给员工自由选择并参与志愿活动的时间，也有利于增强员工的自我管理意识、使命感和积极性。
普通的员工健康项目通常只包含一些体力活动。但HR想要的是全方位的健康项目，既包含志愿活动、相互引荐及团队建设，同时也注重培养团队文化，为员工充电。这些都是打造一支思维活跃、方向一致的团队的关键。
（翻译：潘金花）
来源：entrepreneur
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团队
【实用干货】早期创企技术尽职调查专用模板
早期投资人在决定投资创企前主要根据以下三项因素进行风险评估：
1、市场：目标市场能挣钱吗？
2、竞争：能在激烈的竞争中拔得头筹吗？
3、执行力：在创始人带领下，公司执行力如何？
为了找到前两个问题的答案，我们通过给公司早期客户打电话的方式，对创企之间的一些竞争做了调查。
第三个问题我们无法提供明确的答案，因为执行力是受公司整个团队的影响；而人具有不可预测性。
因此，公司的创始人需扩大自己的任务交付领域，不只局限于公司招聘、团队管理、产品销售、市场营销、融资等领域。
我们通过Point Nine Capital（专注早期互联网投资的风投公司）进行投资时，始终认为创企的技术产品团队应符合以下要求：
1、产品的迭代速度要及时满足顾客的需求。（产品的发展速度）
2、交付一款能满足大规模需求的产品。（产品的可靠性）
在投资时，我们不要求公司是完美的，但我们需要弄清楚自己面临的技术执行风险等级。
最近，我们致力于开发一个更加标准的技术尽职调查方式，希望能在一小时的电话时间里了解到以下几点:
1、对上述提到的风险因素更好的进行判断。
2、能快速决定新的投资（好的风投不会浪费创始人的时间）。
3、帮助创始人了解一些未知的挑战，帮他们找到解决方法。
一直以来都没有一个完美的技术尽职调查方式。现在，我们想与大家一起分享成果，希望能得到大家的积极反馈，让更多的人受益。
指导方针——评估、学习和教学
不幸的是，没有套路教导我们成功的科技企业创始人是如何成为世界级别的首席技术官。有一篇关于创企技术尽职调查的好文章，而且我们调查进程中的很多灵感都来自于其中内容，但我们认为它没有谈到技术领导者的软实力——人格魅力。
因此，我们调整了部分关于评估、学习和教学的概念，以设计出符合指导方针要求的问题：
1、产品是如何被建立的。（评估）
2、公司团队的快速学习能力和产品的快速迭代速度。（学习）
3、团队成员共同协作的能力以及充分发挥团队每位成员优点的能力。（教学）
评估
在打电话的第一个阶段，我们试图理解：
1、到目前为止，公司的产品是如何被建立起来的？
2、当成功给公司带来了麻烦，该产品还会一如既往地走俏吗？（毕竟，没有麻烦就没有成功。）
正如前面所提到的，我们不是希望每件事都很完美，而是在试图了解你产品的今天以及你为此做出了哪些努力与妥协。
尽职调查没有公式可循。在大多数情况下，尽职调查应被看作是一门艺术而不是科学。作为早期投资者，我们有一个特权：创始人会告诉你他是如何建立自己的产品。因此我们可以预估该公司能利用自己现有资源发展到什么程度。
不同的商业模式有自己不同的要求。相比电商创企来说，基础设施创企更强调商业运作平台的扩展性。而我们感兴趣的是在交易面前，公司团队会对以下几点做何选择：
1、代码所有权：内包 VS 外包
2、灵活性：速度 VS 可靠性
3、监管：全面了解 VS 小范围了解
4、依从性和安全性：风险
学习
通常，最后的赢家总是那些产品迭代速度快的公司。他们总是先找到契合的产品市场，然后再不断地进步，用速度在激烈地竞争中脱颖而出。
这也就是为什么在打电话的第二个阶段里，我们把关注点放在是什么决定了产品的发展速度上：
1、好奇心和贴心：要想解决公司未来会遇到的问题，你首先要做的就是察觉出自己即将面临的挑战。
2、方法和工具：要实现高效工作，公司需有正确的发展方法和对应的发展工具。
3、组织：一个有凝聚力的组织应该没有任何摩擦，并有共同追求的目标。
教学
对有的人来说，教学就好像让理学士来谈论管理技能，可人们都喜欢和高技术人才以及好相处的人一起工作。
创始人是创企进行招聘的第一人。公司的第一位工程师会为员工的发展方向奠定基调。总之，他们会形成自己独特的领导风格，并让公司产生与众不同的工程文化。
有一点值得注意的是：我们知道有不少技术专家不想（或是不能）处理公司的招聘和管理事宜。如果他们的天赋只适合用来生产产品，那么他们可以成为一名出色的科技创始人，不过在这种情况下，他们需要一名工程副总裁的协助。
因此，我们更喜欢以下能力突出的科技创始人：
1、领导：使用举例子和对话的方式来教导员工。
2、招聘：能吸引到优秀人才。
3、管理：激励并能留住优秀人才。
编译：圈圈
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团队
Salesforce 高管亲述， 成功SaaS 公司的 6个必备条件
了解你的客户，让他们成为英雄，对于任何一家公司来说都至关重要。
许多公司发展的基础都是Salesforce.com，Salesforce 为所有SaaS公司扫清了障碍。我很有幸在 Salesforce IPO 之前加入其中。
现在的创业者更应该向 Salesforce.com 学习策略，如何从零开始，最终颠覆传统行业格局。Salesforce之所以能够成为一家伟大的公司，并成功 IPO，和下面六个原则息息相关。
1、简单的表述你的价值
2、凝聚团队，围绕共同目标前进
3、了解你的客户，让他们成为英雄
4、不要开发你的客户所要求的东西
5、客户的信任是你最重要的价值
6、承担风险，顺应趋势
简单的表述你的价值
成功的商业模式必须满足下面几个条件：
产品解决某个需求，且用户愿意为之付费
有足够多的潜在客户，以发展你的公司
你的解决方案是复杂的，竞争者进入是高门槛的
具备良好的营销能力
如果你能清楚地传递产品的价值，市场将会明白你提供的产品服务，潜在客户才能够理解。给你的解决方案一个容易理解的介绍，减少技术层面的解释以便于营销传播。Salesforce 的产品在最初希望成为一个打通所有环节，覆盖整个流程的CRM套件。Salesforce 用很清楚明了的话，描述了自己的价值，引来了一大批公司的效仿：
Salesforce：指向，点击，完成（Point. Click. Close）
Zendesk：Zendesk创造更好的客户服务
Hubspot：为客户解决问题
New Relic：我们是数据控
Box：企业级内容协作平台
凝聚团队，围绕共同目标前进
从创始团队，到初创公司，到最终将它规模化发展，成为持久运营的公司，这不是一朝一夕就能完成的。创业者需要一支对公司充满激情的团队。
Salesforce 有一个振奋人心的目标：改变企业级软件的分发方式。Benioff 是一个真正的远见者，他在 1999 年就已经意识到了互联网可以成为 SaaS 商业模式的载体。这个概念在当时就像先知给出的预言一样。公司怎么会愿意将自己的数据存储在第三方服务器上呢？当时的 CIO 都对 SaaS 表示过怀疑，一个搭载在网络上的应用怎么可能跟封装好的软件展开竞争？安全性、功能、稳定性和控制等方面完全不是一个水平。
面对这种市场，Benioff 提出了“扔掉软件”的说法。他认为公司应该借助互联网去“租”软件，而非购买，这样成本会低很多。想想当时购买企业级软件得花多么大的成本吧！每一个创业者都希望自己的创业团队能够对公司的使命、愿景燃起激情。而真正伟大的公司是会将这样的激情、奉献精神注入到每一位员工的血液中的。
了解你的客户，让他们成为英雄
与客户建立持久的关系，这对于任何一家公司来说都至关重要，对 SaaS 公司来说更是如此。线下的传统商业模式，更关注于成交时的客户体验，不太关注交易之后客户所获得的价值，这在 SaaS 公司是绝对不能出现的。那么传统企业级软件和 SaaS 商业模式到底有什么区别？
传统企业级软件：
在某一个时点达成交易，客户在此刻做出购买决策
价格昂贵，企业级软件高达上百万美金
软件由客户来安装，有时客户还需要购买硬件
软件的升级版也由客户进行购买和安装
SaaS 模式：
“销售”变成了“租借”，按照用户数来收费
客户不需要购买任何的软件或者硬件
客户不需要配备专门的IT运维员工
SaaS 的更新是无缝的，在客户不察觉的情况下完成
在 SaaS 领域，“销售”只是长期合作关系的开始，SaaS 供应商应不断地调整，以满足客户的需求，如果他的服务没有提供价值，客户很可能不续约，因为本身投入的费用就不多，因为更换成本更低。SaaS 供应商就像是地主，将能够实现各项功能以及数据存储的入口权限出租出去。
Benioff 很明白 SaaS 公司需要的不是传统的客户支持团队，他给公司带来了一个全新的职位—客户成功经理（CSM）。能够享受到客户成功经理服务的客户往往都是愿意购买较昂贵的高级版本的客户，CSM 会分析客户对 Salesforce 的使用情况，主动积极地给出最好的做法是什么。客户成功经理会经常与客户交流，每个季度给出一个分数，来显示这项服务提供了多大的价值。
除此之外，Salesforce 不放过任何一个用了它家产品之后获得成功的案例，Salesforce 有一个走廊，挂满了海报，每一张海报上面都是一个真实的用户，而且他们都贴上了“英雄”字样的标签，甚至在后续的网络广告中直接把客户称为英雄。
不要开发你的客户所要求的东西
作为 SaaS 公司的创业者，你能够简明的陈述产品服务的价值，你用勇气和远见鼓舞着团队，你明白初创公司需要吸引和留存客户（长期“租户”）。所以下面的建议可能看上去不合理：不要开发你的客户所要求的东西。你的客户也许会有具体的要求，但是你需要去判断，他所要的这个东西是否真正有助于他商业上的成功，因为客户的成功就是你的成功。
Salesforce 在 2000 年的经历，足以说明这个道理。当时许多公司都没有习惯将数据放在第三方的服务器上。一想到一款应用的所有人和实际运营人是第三方，很多公司都很抵触。Salesforce 当时的很多客户都坚持要求开发出来一个公司内部部署的版本。
这个时候就得看创始人的决心和判断力了，他们是否能够坚守自己当初的愿景，颠覆整个软件产业。他们知道客户一直想要的是什么，但是最终还是拒绝了这个建议，如果他们当时照做了，那么他们就无法打造一个为 SaaS 应用的平台。
客户的信任是你最重要的价值
如果 SaaS 公司的客户留存率出现了问题，这就敲响了创业的死亡之钟。对于一家兴旺的 SaaS 公司来说，你需要稳定，并且不断地提高客户留存率。你的用户应该随着时间的推移而不断累积，理想情况下，他们的消费会不断升级，使用越来越多的功能，因为他们的事业也在向前发展，业务的复杂度在上升。
如果你的客户不信任你，那么他们就不会留下。在 Salesforce IPO 的 18 个月里，我们确实出现过有关信任的危机。随着团队、软件、数据库规模成倍的增长，我们越来越难做到按时，按质的达到企业级软件应有的水准。
服务器的性能以及正常运行时间都严重紊乱。从 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在愤怒和质疑中走过来的。面对外界的质疑，Salesforce 的联合创始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研发，我们的团队开始专注于提升服务的稳定性。整个过程花费了几个月。
迎接风险，顺应趋势
相比大公司，初创公司更具创新能力，更灵活，能够尝试最新的科技。初创公司的存在就是为了用全新的方式来解决已有的问题。创业者都是远见者，他们看到一个更好的未来，并且相信是经由他们之手实现。
对于创业者的挑战是：持续不断地去思考下一步该做什么。接下来应该对哪个领域，哪个环节做出颠覆？它将如何塑造本公司？创业本身就是拥抱风险的一个过程，而创业者还需要做出大胆的宣言：下面将会发生什么。
每一个阶段的演化，都是来自于公司所面对的直接竞争，甚至是周边领域中公司的竞争。产品策略来自于移动计算、社交网络、大数据等领域的趋势，为了不断地推进自己的宏图愿景，也一直在为了核心技术不断地收购其他公司。
Benioff 经常做出有关软件未来的预言，并且驱使团队将这些预言变为现实。他非常喜欢这句话：你总是高估一年内可以做的事，也总是低估十年内能做到的事。
作者丨Ron Pragides（前Salesforce 高级总监）
编译丨一笑
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团队
专访Dropbox创始人Drew Houston：工程师出身14岁兼职写代码
Drew Houston 在 2007 年创办了 Dropbox，一款帮助用户在各个平台之间无缝同步文档的工具，当时云概念方兴未艾，虽然云端存储服务很多，但主打多平台同步功能的产品还属空白市场，Drew Houston 的 Dropbox 推向市场后迅速走红，beta 版就有 7 万多用户，截止 2016 年 3 月，用户数已突破 5 亿人。
上周 Dropbox 创始人接受了《纽约时报》记者 Adam Bryant 的专访，娓娓道来自己的创业经历。
Houston 在刚记事起家里就有一台儿童电脑，父亲是自己的编程启蒙老师，教自己如何用 Basic 写代码，自那以后，就开始编程的奇妙旅程。
和众多小朋友一样，Houston 小时候也喜欢玩游戏，在他 11 岁的时候就决心把游戏开发当做自己的毕生事业了。那时 Houston 的乐趣就是探究这些游戏的原理，看看游戏都是怎么运行的，也会想办法找到游戏的源码，弄懂之后按照自己想的玩法修改源码重新编译。
Houston 出身于工程师家庭。父亲是电脑工程师，母亲是自己中学的图书馆管理员，每次考试，母亲提前半小时就能知道自己所有科目的分数，以至于中学时候的 Houston 经常在考试之后逛图书馆，只要看看母亲的脸色，就知道自己啥成绩，也就能预计放学回家后将会是啥心情。
在 14 岁的时候，Houston 是一款游戏的内测用户，这款游戏开发进度奇慢无比，Houston 终于等不耐烦了，他就在家用各种方法研究这款游戏，把挖到的各种 bug 收集起来，并提出修补的方法，之后便用邮件反馈给开发团队。没多久游戏开发团队就被惊讶到了，邀请 Houston 远程和他们一起工作，「太棒了！你希望和我们一起工作吗？」，Houston 马上回复说，「能不能让我爸代我填工作文件，毕竟我才 14 岁」，游戏开发团队惊呆了，回复「我们不在乎。」之后，14 岁的 Houston 就成了游戏开发团队的一员。
高中毕业后，Houston 选择了著名工科学府麻省理工，作为 14 岁就开始为公司写代码的程序员，Houston 一来到大学，创业念头便开始萌芽。大学期间的 Houston 着重培养自己的管理能力，他是学校的社团会长，从中学到了相当多的领导力经验，比如只有 12000 美元预算的情况下，怎么激励 35 名志愿者把活动组织起来。期间所要考虑的问题非常宽泛。比如到底要成为怎样的团体，需要那些人，比如需要形成怎样的团队文化，需要找吸纳怎样的团队成员，这些问题也是开公司时候所要考虑的。
对于自己的领导风格，Houston 表示自己性格受到了父母双方的影响。母亲更有创业精神，而父亲这边则全是工程师。Houston 表示父亲是个很温和的人，所以自己性格中也带有某种程度上的平和与随性，Houston 认为这对自己帮助很大，创业是个疯狂的过程，无时无刻都要保持理性，这都需要强大的心理适应能力，当然有优势就有劣势，自己从来都不是慷慨激昂的那种领导风格。
在团队文化的构建上，Houston 认为，公司文化在一开始是创始人性格的平均，很难人为改变，但是后来 Houston 决心打造公司独特的团队文化。
公司文化的核心就是让团队在很长时间内都能自我新陈代谢，追求卓越，而不要像有些公司那样，当公司规模不断扩张，管理失衡，开始走下坡路。
Houston 表示自己运用的是工程师思路来处理此问题，「对于不希望发生的结果，其反面是什么？我们想到了五种，信任的力量，打磨细节，志存高远，『我们』而非『我』。」
在招聘上，Houston 依然体现出自己的工程师特质，Houston 欣赏那些对技术专注而沉迷的人，他们不断设法把事情做到更好，明白「伟大」和「将就」的差异在哪里。
「我在面试的时候会问他们，你过去一年学到了什么，如果你有机会和 10 年前的自己面对面谈谈，你会谈些什么，你最大的收获是什么？」
Houston 在 2013 年曾经在 MIT 给毕业生做过演讲，正如他在演讲中提到的，他对于大学新人有三点建议，一个是找到属于自己的网球，找到合适的圈子，记住 30000 这个数字。
找到自己的网球，指的是寻找自己的热情所在，就像家里喜欢网球的小狗，总也玩不厌，完全沉醉其中，无论你把网球扔多远，狗狗都能把它找回来。
其次是圈子，所谓你的能力就是你最亲密 5 个朋友的能力平均，所以要解结交有实力的人，然自己处于能发挥自己最大潜力的环境氛围中。最后是 30000，Houston 在 10 年前也就是 24 岁时读到的这个数字，绝大多数人的一生只有 30000 个小时，所以要珍惜时间，每天都是生命的三万分之一。
来源：创见
作者：IMYG
链接：http://tech2ipo.com/10030453
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团队
Uber 设计总监为你分享 Uber 增长团队背后的故事
充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
创见干货：
Uber 如今开始逐渐成为我们生活中必不可少的工具。不知不觉中，我们在出门的时候都会习惯性的掏出手机，在屏幕上点上几下，安心等待电话的到来。充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
在我加入 Uber 的时候，我还没有听说过「增长团队」。后来公司搞了这样一个团队出来，在团队启动的当天，我们的 CEO 着重强调了这个团队的重要性，他告诉我们，这个团队的目的就是要拉升公司业务的发展。
出于好奇，我自发地报名参与到这个团队当中，成为了设计上的负责人。我们一开始的团队人数很少，只有两个设计师，还有几个工程师、产品经理和分析师，两年过去了，我们已经成长成为了一支 300 人的大部门，光是设计团队就有 30 人。
设计在增长团队完成使命的过程中扮演着非常重要的作用，设计师应该融入到「以指标数据作为导向」的文化中。从那个时候开始，我和我的团队成员开发出来了一套方法，它既能带来商业发展所需要的高速增长，而且团队行动速度很快，工作质量很高。接下来我就将介绍这套方法，希望大家都能受益。
我们将「科学」和「艺术」相结合
增长团队的设计师对于每一个项目都采取的是一种「实验方法」。我们一开始，首先要确认某个标准，这个标准将用来判定我们这次设计是否成功，标准本身可以是量化的（比如有多少司机注册，有多少乘客叫车），也可以是定性的，（比如易用性），又或者是两者兼有。一旦我们确认了什么是成功，然后我们开始不断尝试着方法，提出不同的假设，围绕着假设去做实验。当设计完成后，我们展开测试，
通过我们的调研团队，展开一次用户方面的测试，要么将某些设计应用到某一小撮的用户群那里，要么是就是把设计推广覆盖到全用户，然后紧密地观测各项数据的变化情况。如果我们达到了理想的目标，我们将确认之前的假设成立，全面地使用这项设计，然后马不停蹄地继续下一个项目；如果我们没有达到理想状态，我们将从站不住脚的假设上吸取经验，反思总结，然后在解决方案上进行迭代更新。
上面的这个操作流程让人很容易联想到一名化学家躲在实验室，头上带着护目镜，两只手各拿着一个装着不明液体的试管，同时向某个容器里倒入，所谓设计，并不是人们想的那样，一名画家在画布上尽情地泼墨绘画。我们不是碰运气，又或者是诉诸于某种迷之灵感，我们是要将自己的设计决策，建立在被证实的一个个事实基础上，并从错误尝试中不断汲取经验教训。这种方法能够让我们在可控，且可理解的方式下，给公司不断提供增长的动力。
我们一头扎进数据的海洋
增长团队的设计师热爱数据，我们紧密地跟数据分析师、产品经理进行合作，不断地发掘与项目有关的各项关键指标，虽然我们设计师不做实际的分析，但是我们是必须围绕一些关键概念来开展工作的，这些关键概念包括了「点击率」、「用户获取成本」、「某项数据的权重」等等。我们持续的跟踪数字的变化，利用分析报告中所得出结论来完善后续的设计。
当项目开始的时候，我们从数据中寻找某种能够作证一些假设的趋势，以及我们从用户调研中能够了解到什么。如果我们想要说服团队将项目放到产品路线图上，那么我们肯定是用数据来做支撑。这样做使得我们永远把精力放在正确的问题上，而不是「猜」下面该做什么。
当设计项目完工，数据会来验证我们的设计产生了多大的效果。我们通过追踪、评估某些关键指标，来确保我们的设计结果符合之前的预期。就比如说，如果我们现在正在设计一个全新的注册功能，我们将关注下面的这些指标：「按钮点击率」、「转化率」、以及「账户新增数量」等等。如果我们在这些指标上没有看到相应的改善，我们就会不断地去迭代更新设计，直到有一天，各项指标都达到了预定的标准，这项功能才会全面地推向全体客户。这保证了我们工作的有效性，步步稳赢，稳扎稳打，一个项目做好了之后才会进入到下一个项目当中。
我们做的更多
我们的方法非常依赖于「AB 测试」，所以你可以想象得到，我们对于每一个需要解决的问题，设计出来肯定不只一套解决方案。但是，尽管要设计出好几套方案，我们也不是没有目的的。西方有句谚语是：把所有的面条扔到墙上，看哪个能够挂住。我们并不会以这样的方式，让运气来决定项目的成败。我们要仔细的甄选每一套解决方案中的变量都是哪些，每一套解决方案的背后都有一个非常清楚的「假说」。我们确保每一套解决方案都是有着自己清楚的逻辑路径，完成质量都很高。我们将不同的解决方案放到一小撮客户那里进行试验，直到最后，我们进行最后的评估，最终有一个解决方案能够胜出。
就比如说，当我们在设计准备投放到 Facebook 上的广告，以争取到更多的司机前来合作的时候，我们不断地去测试各种标题方案，不同样式的标题带来不同的视觉效果，我们要从中找出哪个方案最能够捕捉到用户的注意力。每一个方案其实都很好地表达了 Uber 的理念，但都是从某一个角度切入，强调了品牌和服务的某一面……
这样的测试会起到两个作用。首先，它将我们的设计效果最大化。如果我们仅仅是把我们想当然觉得最好的解决方案推出来，我们很有可能错过那个最贴合市场心理需求的方案；如果我们拿出来好几个，我们就有更大的可能性来取悦客户；其次，它能帮助我们成长。在不同的媒介，面向不同的客户，哪些方案起作用，哪些没有，这些都会一点一滴地汇聚起来，成为非常宝贵的知识库。我们将这些学习到的东西带到了未来更多的项目中，并且在下一次能够带来更加多元化，更加富有想法的「候选方案」。
我们做的更少
我们的设计要遵循「事半功倍」的原则。我们争取一个小小的改动能够带来特别大的影响，尽可能不会彻底地将一个产品或者功能推倒重来，我们永远在寻找着最简单，最易执行，最轻量级的解决方案。
举个例子，我们在乘客的 Uber App 里考虑如何在「给予（获得）一次乘车机会」功能上做文章，我们一开始只是简单地将菜单链接从「分享」改成了「免费乘车」。这种文字描述上的改动，能够将这个功能的全部价值给体现出来，也就极大地鼓励了更多的用户邀请他们的朋友来体验。这样的改动从设计上完全不需要花费几个小时，设计师可以把省出来的时间用在打造，测试另外全新的功能上面。
这种追求「做的更少」的思路，其实能让我们做的更多。我们在每个项目上面做更多的迭代，在 A/B 测试中引入更多的变量，而且在一定的时间内开发更多的项目。「做得更少」并不意味着我们不去做某些大型的设计项目，它的意思永远都是优先考虑最简单易行的解决方案，不浪费任何时间。
我们行动迅速
行动迅速能够最大化我们的影响力，我们越快地拿出设计作品，我们越快能从调研和 A/B 测试中得到真知灼见。这些学习成果会有效定改善下一次迭代，帮助我们的项目加速驶向成功。我们在每一个项目上越快得到满意的结果，我们整个部门所具有的价值也就越大。
事实上，速度是 Uber 能够成功的关键，也是它的核心战略要求。当越来越多的人进入到这个平台中，Uber 对于整个世界的影响力也就越大。路上跑着越多的 Uber 司机，乘客等待车的时间也就越短；越多人在平台上叫车，司机也就不用辗转好几个地方来接送乘客，他每完成一单紧接着就进入到下一单的工作当中。事实上，叫车软件的竞争就是速度上的竞争，谁能在最短的时间内争取到最多的乘客和司机，谁就是这个领域的主宰者。
但在「速度先行」的同时，摆在我们面前的挑战是我们仍然需要深度地思考一些问题，需要不断地完成自己的设计，我们开设了好几个项目，这些项目有一些功能是共通的，我们会召开跨各个部门的头脑风暴会议，让团队里的每个人都能参与到讨论当中，大家各抒己见，力求在会上能够得出最棒的想法。我们聚在一起不断地画草图，简单地勾勒出某一种设计方案，然后在经过筛选和打磨之后，再在某些方案上投入更多的时间。我们会不断地审视自己的工作，确保不会陷入歧途，浪费时间。
我们没有忘记这世界上还存在着「魔法」
尽管我们的关注点一直放在「数据」和「指标」上，但我们仍然不会忽视设计工作在情感层面给人带来的影响。Uber 的公司文化中有一条就是：「去创造魔法」。一个设计作品如果在我们的眼中达到了成功的标准，那么它不仅仅是完成了我们既定的增长目标，而且会让人觉得这个设计上有着「魔法」一般的魅力。它有可能是令人愉悦的互动，动画，又或者是精美的图片，亦或是打动人心的文字。
魔法是无法用简单的指标进行衡量的，但是我们仍然看重它。我们时钟强调在自己的工作当中要存在一些能够打动人心的东西，这是我们团队最引以为傲的地方。
本文来源：Medium 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
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团队
成为独角兽不一定风光：创业公司生存指南
编者按：本文作者 Javier Nicolás，是一位电脑工程师。在本文中，他分析了独角兽为何坐拥高估值、成为独角兽需具备的特质以及它们背后的 “辛酸”。他同时为无法像 Uber 那样任性的创业公司提供了一份生存指南。
交通界最顶尖的创业公司 Uber 坐享 510 亿美元的估值，却不拥有任何实物资产，你该如何解释这件事？答不出来也不用担心，没有人能解释这一现象。实际上，唯一的解读大概是某些投资机构 “选择支持” 这些创业公司。现在，请把这一原因存放心间并回忆一下，你会发现大部分创业公司都没有任何收入，他们的估值只不过是投资机构的一种赌注。说的更直白一些，理论上要在 “投资创业公司” 这场赌局中胜出的概率与中乐透差不多。无论如何，我们还是能看到创业公司大笔融资、估值攀升，这到底是为什么呢？
成为独角兽的秘诀：可扩展性
你以为投资机构真的很关心你的项目是做什么的吗？对于他们来说，做什么并不重要。重要的是，这门生意具备 “可扩展性”。
“可扩展性” 是什么意思？当你已经具备扩大规模也就是扩展资格时，你需要具备一个被市场认可的产品和一个行之有效的商业模型。这时你才能向新的地域或市场扩张。值得注意的一点是，投资者不会投资服务型创业公司。
这件事真的非常重要：你不是一定要借风险投资人的帮助才能创业成功。如果你建立的是服务型创业公司，那么你已经打开了盈利入口——这样看来风投并不必要。实际上，你在做的都不是创业公司，这其实是一个好消息。一般而言，创业公司指的是一种建立企业的尝试、以公司为单位开辟全新商业领域，或者一个不断寻找可复制、可扩展商业模式并将其最终转变为传统意义上企业的合伙关系 / 临时机构。所以，如果你已经在打造一家 “可盈利的公司”，理论上你就已经实现了所有创业公司（哪怕是 Uber）的目标。
你还在阅读吗？那现在让我来做另一种假设——你没有一个可以变现的想法。在我们继续之前，你或许想问为什么独角兽们不希望由 “创业公司” 变成 “传统意义上的企业”。答案很简单。在现实世界里，那些由风投支撑的创业公司往往只有两条出路：公开上市或者把自己出售变现。这么做的理由很简单，风投公司希望获得巨额盈利。记住这条逻辑。从银行处获得资本和风投完全不一样，前者只是想连本带利收回资金（当然他们只为可盈利的商业计划提供资金），后者希望获得的是成倍的利益。
所以，你当然可以打造一家有盈利能力的公司，然后任性地不出售、不上市，但你得知道这一切的前提：大多数情况下你需要自己出资，或者找到一个赞助人，又或者众筹。以独立游戏开发者为例，他们寻求资金的途径包括众筹平台 Kickstarter、顶级游戏平台 Steam 的 Early-Access 计划或者游戏发行商。
如果以上无法解决你的问题，你必须得向风投寻求支持。那么我会给你一些建议。你要记住的是，创业失败其实是常事，只不过媒体不会曝光那些已经牺牲的公司。
创业公司生存指南（来自福布斯）
如果你想吸引投资人的注意，你的想法一定要具备可拓展性。我在前文已经谈到过这点。
建立一个行之有效的商业计划和商业模型，借此得到投资人的认可。这一点和第一点同样重要。
用最简可行商品去验证你的模型。最简可行商品指的是用最低成本尽可能地展现核心概念的产品策略。这点不容忽视。如果你已经注定失败，请选择一种快且低成本的死法。
建立一支优秀的团队，不要让自己每件事都身体力行。你要雇佣最合适的人才来帮助你扩大生意，他们要有足够强的执行力和决策能力，从而让你摆脱 “事事亲力亲为”。
在优化提升过程中，那些非策略性、非决定性的工作就交给外包团队吧。
营销和间接渠道应当是你努力的重点——借此可以迅速推广你的产品。
最大限度地实现自主管理和弹性工作。一个每天将人力用到极致、每时每刻将员工聚在一起的创业公司是无法扩展的。在你开始增加规模之前，你需要考虑一下生产的自动化、有效的流程控制以及最低的人力投入。
吸引并享受投资。
考虑一下特许经营与授权经营的可能。
一个开源且持续增长的商业形态才应是你所追求的。
注：本文译者 Alksy。
本文编译自：https://medium.com/@JavierDev/unicorns-may-not-be-so-pretty-or-how-to-survive-if-you-want-launch-a-startup-23d4584642d1#.p7s0wsgr9 ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5046181.html
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