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团队
销售易获得1亿元C+轮融资，由经纬中国领投
销售易是一个CRM销售管理工具及移动CRM客户关系管理系统，帮助销售人员管理从潜在客户、到销售项目跟进、再到业务分析的全流程。近日，销售易获得 C+ 轮一亿元人民币融资，本轮融资由经纬中国领投，真格基金跟投，融资资金将用来扩充产品和技术团队，加快研发创新的速度，同时，加强市场、销售团队的建设，增加市场投入。
销售易属于仁科互动（北京）信息科技有限公司，销售易CRM为公司旗下核心产品，是一款完美融合社交和移动技术的云端CRM产品，帮助企业提升销售团队执行力和业绩。销售易将移动互联、社交网络和云技术智慧融合，彻底重构PC时代的传统CRM（客户关系管理系统），解决其复杂难用、推行困难的弊病，打造最新一代移动CRM。仁科互动成立于2011年7月；2015年5月，销售易正式上线；2013年3月正式推出移动端APP。
2013年11月，销售易曾获得红杉资本的千万级A轮融资。仅隔8个月，在2014年7月，销售易又获得红杉资本的千万级别B轮融资。15年3月，其团队又获得经纬、红杉资本C轮投资，金额为1500万美元。
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团队
PayPal CTO是如何招到最顶尖工程师的
（PayPal早期团队，最后排左一是Levchin）
Max Levchin（PayPay黑帮中的军师）在硅谷创立和投资过多家技术型的公司，包括PayPal、Slide、Affirm等。在招人方面有他独特的一套，结果是有目共睹的。在这次First Round CEO Summit采访中，Levchin分享了他的招人理念。
如果犹豫，就不要犹豫
早期员工的招聘可以说是创始人最重要的事了，这些人形成了公司的文化和远景，并且很难改变。在PayPal时，Levchin在招人方面极其严格，尽量避免犯错。在招聘流程上，如果团队里有一个人对候选人不满意，他们就不发offer。
Levchin分享到：“有些传闻是说我拒掉某些候选人仅仅是因为他们在面试中用词不当。。。，我承认我们这么做可能会漏掉一些好苗子，但我们从不把差的招进来。”宁肯漏掉一个超级明星，也好过招进来一个毁掉公司的人。正如电影《浪人》中的台词，“如果犹豫，就不要犹豫”。
招聘伟大员工的技巧
Levchin和他的早期团队只招聘认识的人，这样就不需要花费大量的时间做痛苦的抉择了。前10个工程师来自于Levchin所在的伊利诺伊大学，前5个商务员工来自于Peter Thiel（PayPal黑帮教父）所在的斯坦福大学。严格的面试和LinkedIn（PayPal比LinkedIn成立的早）上的介绍是一种好的人才筛选方式，但万无一失的方式还是招聘那些共事多年，确认很牛逼的人。
直觉来说，你可能觉得不可能通过自己的关系网组建一个完整的团队。有时确实是这样，但Levchin的经验是，几乎每个人都有比他们自己所能想象的更多的优秀人选。真正的挑战在于，大多数的创始人不认为自己能够把那些天才员工吸引到团队中来。
Levchin老早就认识到不要犯这一错误。PayPal刚成立时，他坐下来并创建了一个想要招聘的潜在工程师清单。如果搞定一个，就把他的名字写下来。Levchin重复着这一过程。“Peter Thiel让我坐下来并写下我认识的每个聪明人，这个清单大概有30个人名，结果我们招来了其中的24个。”
不要因为你觉得吸引不过来，就不把这人放在候选列表。“我们强迫团队里的每个人写下他们所认识的聪明的人，他们确信这些人不会来。我们像女鬼一样站在候选人身后，最终逼他们就范（加入PayPal）。”
思路不一致会拖慢进度
对于初创公司，速度是最有力的武器。总是有大公司拥有更多的工程师、设计师、分发渠道和其它资源。但只要你速度够快，你可以更早胜出，这是你的竞争优势。问题就是：创业公司如何跑的更快？
我们都知道单打独斗是最有效的方式了，这样可以减少沟通的代价，不用花时间让大家思路一致，不用为公司的愿景而争论不休。毕竟，你只要说服你自己。然而，绝大多数的产品都复杂到除非建个团队才能搞定，保持速度的关键就是团队小而精。
一般情况，思路不一致会大大拖慢团队的速度。“如果你的团队来自5个不同的计算机院校，其中一组喜欢Java，另一组喜欢PHP，还有一组觉得PHP很垃圾，Python才是最优雅的，这时你就只用争论不用干活了。”
如果一个团队需要浪费一天时间来讨论到底选用哪个Python版本，那就不可能快得了。不是说Python的版本不重要，而是在创业早期最正确的工具显然没有最适合团队的工具来的必要，用的熟是第一位的。
当然，思路不一致在公司大了之后是很有用的。“当你切入一个未知的新领域，你又没有相关的背景，这个时候就需要不同视角的人一起和你讨论。这时，多种思路就非常有必要了。”听起来很简单，但把握这个平衡点很难。
让公司与众不同
Levchin发现那些最顶尖的工程师总是希望在工作和面试过程中被挑战。“我们塑造一种很难进入的形象。这样甚至导致很难找到能够面试的人，我们宣称PayPal的门都很难进入。我们要求候选人有190的智商，加上顶级的编码能力，外加其它五项要求。那些最聪明的人看到之后会说，‘挺有挑战，我想去面试一下，向那些平庸之辈证明我更牛逼一点。’当然，面试结束时，我会说‘也许你想要一个offer，你太优秀了。’”
作者：董飞
链接：http://zhuanlan.zhihu.com/p/20667060
原文发布FirstRound，译文：神策数据创始人&CEO 桑文锋
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团队
谷歌管理结构是如何随公司发展而变动的？
[摘要]谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层决策过程存在缺陷的。
腾讯科技讯 2010年年中，谷歌“在某些地方出现了问题”。
之前一直在盛赞谷歌增长迅速的投资者、分析师和媒体人士开始提出一个疑问：谷歌是不是一家只能做互联网搜索、然后靠广告盈利的业务单一的公司？
在谷歌内部，多个团队已经开始了各种各样的具有开创性和利润潜力的项目。这些项目包括安卓系统、谷歌图书、谷歌街景和无人驾驶汽车等。
谷歌的问题不在于缺乏雄心壮志，而在于公司高层的决策过程从根本上说是存在缺陷的。
差不多十年以来，公司所有重大业务决策都是两名年轻的创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林以及由他们选出来的公司CEO埃里克·施密特一起制定的。
谷歌前首席财务官帕特里克·皮切特（Patrick Pichette）在接受《Mashable》杂志采访时说：“在公司创立初期，他们关系紧密，一起作出了很多重大决策。但随着公司变得越来越大，越来越复杂，这成为了一个问题。”
这个棘手的问题以及谷歌对此问题的最终解决方案促成了一个更加成熟的管理策略，让谷歌发展得更快，最后成为了Alphabet这样一个巨无霸。
回想起来，谷歌的缺陷显而易见，但这种缺陷也让谷歌在不断增长和调整目标的同时重新考虑公司领导层结构。
作为公司首席财务官，皮切特自从2008年加入谷歌起就对公司高层有了一个总体的了解。
从他的位置上，皮切特发现，谷歌的三人领导小组无意地给公司制造了一个巨大的瓶颈，仅仅是因为他们认为他们必须聚在一起来做决策。
有很多次，产品团队焦急地等待这三名高管在经过两个半小时讨论之后给出一个决定，但却懊恼地发现他们其中一人去了外地，只能等待下一次讨论。
“如果他们三人有一人不在公司，没有三人的一致同意，就不能作出决定，”皮切特回忆道。“我可以说，这种情况在某种程度上拖累了公司的发展势头。”
其他人也发现了这种机制的缺陷。
2008年，他们三人从世界不同的地方飞到一起，参加一个公开露面。他们被问到微软可能收购雅虎会产生怎样的影响这样一个问题。
布林承认他没有时间跟上这条新闻。于是施密特主动回答了提问，然后问在一旁没有言语的佩奇是否同意。佩奇表示同意。
施密特半开玩笑地说：“很好，跟我们一起，你可以什么都不知道。”
在多次经历这令人懊恼的决策障碍之后，谷歌的管理团队意识到“某些地方出问题了”。
解决问题的方法在几个月后出台。那时已经是2011年底了。
谷歌宣布了一个震惊科技圈的消息：佩奇将取代施密特成为谷歌CEO，而施密特则担任董事长这一有时只是象征性的职位。布林仍然是联合创始人。
从此，他们的职责变得非常明确：佩奇将负责主要科技和业务相关决策，布林负责主管谷歌眼镜和无人驾驶汽车等新产品。
施密特则主要担当他们的顾问，以及负责企业关系和与政府接触打交道。
施密特当时在官方博客中说道：“随着谷歌的增长，管理公司变得越来越复杂。所以，拉里、谢尔盖和我一直在讨论如何简化我们的管理结构，加速决策过程。”
即使是现在，我们都可以从皮切特的话中听出他对这一调整的如释重负感。
“听到谢尔盖说，‘这个问题，是拉里负责，’这是公司的重大转变，”皮切特说。“这给了我们很大的冲劲。”
自从2011年成为CEO之后，佩奇的兴趣是寻找新的公司结构，让谷歌变得更雄心勃勃，同时自己不再受累于繁琐的日程管理责任。
一名前谷歌高管说：“他提出了很多他想做的事情，但他把100%的时间用于管理和协调高管之间的工作上。”
解决办法涉及到两方面。
首先，佩奇培养了接班人桑达尔·皮查伊，来接管谷歌的运转工作，同时授予其他部门的高管更多的职责，而自己则负责掌控大局。
去年，佩奇再一次震惊了科技圈：他宣布成立母公司Alphabet。谷歌将只是众多的子公司之一，跟Nest和谷歌风投等公司地位平等。
佩奇、布林和施密特仍然处在Alphabet的高层，其他许多高管都有可能成为CEO，拥有作重大决策的自主权，再也不用等待这三人聚到一起进行长时间讨论了。
佩奇在宣布成立Alphabet之际说道：“Alphabet将推选出强有力的领导，让他们独立完成决策。概而言之，我们的模式是，CEO负责各个子公司，我和谢尔盖为他们提供服务。”
皮切特把这一决定看成是继2011年领导层变化之后，领导团队再一次走向成熟的标志。
“你可以看到Alphabet又一次变成熟了，”皮切特说道。“各个子公司的CEO各司其职，拉里不用再负责谷歌繁琐的日常事务了。”
“他们十分擅长于根据形势和公司目标进行调整，”他继续说道。但是有一点没有变：“他们三人都非常有雄心。”（翼飞）
来源：腾讯科技
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团队
[案例]以养猪行业为例，谈SaaS 服务怎样帮助传统企业转型
从金山软件 CFO 转身成基金的创始管理合伙人，是因为热爱创业的野性在作祟
Q ：我们知道原本你是做公司的，那么你是为何转型去做 VC 呢？
A ：的确，我和我的合伙人都有着企业背景，所以我们对二级市场以及里面的交易方式比较熟悉。但我们谈到一级市场的早期投资，更多的是去赌一个未来的趋势；它并不像二级市场一样，你可以去看它的财务，你可以做很多的验证和推理。那么回过头来，我们这些二级市场的人为什么想要去做一级市场呢？
我想可能就是家养的动物和野生动物的区别。我觉得每个人都有一颗创业之心，或者说是一种原始的本能，一种野性；我们希望不被拘束，希望自由，希望到丛林之中去捕捉猎物。而大公司大多是一个集团，是有自己很严格机制的，它更多地像一个家养的状态，但我们这样的人始终无法割舍我们内心野性的部分，所以最终就自己出来创立了这家基金。所以某种程度上，我们和创业者的本质是一样的，我们希望做一家真正独立的基金。
是否抓住B 端用户习惯的养成机会，是他们目前看项目的关键
Q ：在你心中，一家真正独立的基金是怎样的？
A ：独立就是坚信我们自己的观点，不要去在乎市面上的论调。我们希望做价值的投资，而不是像二级市场一样靠做交易来盈利。我们希望我们投的东西能够看到五到七年，甚至更长的时间，从一个新鲜事情变成一个非常稳定的事物，能够让我们去和成功的企业家分享的事情。对于价值投资来说，时间是你的朋友，因为随着你投资的期限时间增长，它会越来越积累其价值。但做交易不一样，对于做交易来说，时间是你的敌人，你要打起十二分精神，你要去考虑其他人在干什么，要去抓住交易的时机，完全以赚钱的心态去进行操作，因此你很难保持独立。
Q ：阿米巴资本在看项目的时候，你们认为最关键的是什么？
A ：一般来说，我们都会把 80% 的时间放在跟项目创始人的沟通上，而投资方向是最重要的部分。
我们在第一期基金的时候，关注互联网科技驱动的商业模式，所以我们当时主要看的是个人用户习惯的养成。用户如何从原来的 PC 端转移到基于手机的移动端，这是我们一期的整个投资逻辑。
由于 3G、4G 网络的发展以及云计算的发展，才孕育出很多基于移动端的创新商业模式。打车应用就是一个非常典型的例子，它把线下和线上做了一个结合，迅速产生了一个巨大的规模。同时，你可以发现从 2010 年到 2014 年，用户习惯的变迁大多是基于 C 端用户的，而当 C 端的习惯已经形成，那么就会自然上升到 B 端用户，所以我们二期主要看的是 B 端用户的习惯养成。
B 端的话，SaaS 是很重要的一个切入点。在过去三十年，中国并没有经过像美国、欧洲以及日本一样的企业后台信息化过程，所以这块存在着大量的红利。中国的 ERP 加上 SaaS 资本化可能只有美国的几十分之一，甚至百分之一，所以这个对我们来说是一个明显的价值洼地。
另外，我们二期还看了许多传统企业，因为我们认为在未来传统企业有着重大变革的机会，我们目前投的几家企业，目前都是在行业领先的企业，我们觉得它们以后还有很大的上升空间。
养猪企业也能来一次漂亮的互联网化，企业服务对传统行业的转型有更大的社会意义
Q ：传统企业具有重大变革的机会，这里面有没有你们投资过的比较有代表性的例子？
A ：我们投了一家非常不起眼的服务于养猪场管理的 SaaS 企业，创始人曾经是在中国前三的养猪场做内部的 ERP。
目前中国一年消耗的生猪差不多在 6 亿到 9 亿头左右，而一头猪出栏的价格大概不到 2000 块钱，所以我们预计这块是一个 1.5 万亿的市场，如果算上后加工这块，那么这个市场的价值会再高很多。
对于大部分的养猪户来说，他们不太可能用 PC 去管理他们的猪，一般我们切中的是一年能产出 1500 头以上的这种农户。如果他们用我们定制的手机客户端去管理猪，从品种、生长状况到打疫苗时间，都可以去统计监控，那么这就是一个对于养猪业的 SaaS 服务。
我们发现，猪饲料的成本大概占了整个猪出栏成本的 80%，猪农做这个行业的风险是非常大的，养一头猪可能只能挣百分之几、不超过百分之十的利润。一旦遇到猪粮涨价的情况，将给猪农带来非常大的杀伤力。所以如果能让他通过一个集采去降低成本，对猪农是一件非常重要的事。
再比如对下游屠宰场来说，如果找不到好的猪源，那他只能去找猪贩子，猪贩子反过来去剥削这些养猪的的猪户，这就会无形增加成本。那如果通过 SaaS，他们可以直接接洽好的猪源，去掉中间环节，这也会提高效率。
我们之前去河北参观了一些养猪场，发现许多猪农都不愿意购买疫苗，这是为什么呢？因为他们根本不能确定这些疫苗是真的还是假的。那么如果通过我们来做这个背书，我们可以让他们以很便宜的价格买到最好的疫苗，甚至是进口疫苗。我们甚至可以卖给他们保险。
我们希望可以做成这样的模式：最终把所有事情都变成一个金融的衍生产品，那么农民的风险降低了，国家的风险也降低了。整个的供需将是非常弹性的，政府不再需要做这么大规模的补贴了，或者只需要小规模的补贴，我们就可以杠杆出很大的一个调整能力。在这样的情况下，农民可能不会挣到暴利，但他们会变成一个真正意义上的产业工人。我觉得对于中国这样一个以农业为基础的大国来讲，这会是非常有意义的转型。
Q ：接着这个问题，因为通过你的形容，这家公司好像并没有强的互联网基因。那你认为传统企业成功转型必须具备很强的互联网基因吗？
A ：其实我觉得，在今天看互联网，它已经是一个传统行业了。互联网并没有很深的门槛，技术也没有特别深奥。互联网也并非是火箭科学之类的，只有一小部分人才能去做科研的。我认为互联网技术的高门槛代表是搜索，搜索的核心实际上是算法。目前我们所说的场景，里面的核心就是为某个特定的场景设计一个应用，而这个应用放在这个场景下，是非常有用的，这需要设计者首先对他的目标用户想得非常明白，而技术其实都是其次的。
所以我们看中的团队，我们不需要他们对互联网发展有着特别深刻的理解，但他们一定都得有一技之长的。我们觉得在早期投资当中，最关键的是如何从 0 跑到 1，至于从 1 跑到 N，那都是后话了。
但到底有多少能完成从 0 到 1 这件事，我们是不知道的，每家公司的特长都不一样，速度或许也不一样：你可能像猎豹一样，跑得快但是没有耐力；也可能像狮子一样，有力量也有速度；像狼一样，有组织纪律，打群架；甚至也可能像草食动物一样，靠着自己人多数量大。但无论如何，我们需要找到那些具有强大生命力的团队，这才是我们考虑的关键因素。
链接：http://www.pintu360.com/article/45328.html
来源：品途商业评论
本文转载自微信公众号： FellowPlus，责编：贾莎。 文章仅代表作者观点，不代表HRTechChina 观点。
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团队
创业者应该如何处理投资人、团队、政府以及家庭的关系？
本文是蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰在2016新浪创业训练营上长达四小时的分享实录，由新浪科技整理。
大家好，我是王峰，现在主要有三个身份。
第一个身份，是港股上市公司蓝港互动集团(8267.HK)的创始人、董事长兼首席执行官，公司成立于2007年，历经近8年艰苦创业，2014年12月30日终于在香港上市，可谓“念念不忘，终有回响”；
第二个身份，是创业公司斧子科技(FUZE Entertainment)的创始人兼CEO，公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端，目前已获得来自IDG资本、北极光、复星资本、乐视、暴风影音等投资；
第三个身份，是“极客帮”创投基金合伙人，“极客帮”在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局，代表项目有：《我叫MT》、《全民英雄》、《七雄争霸》等手游，快牙软件以及凌云电动汽车等。
这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说：难在我搞不定产品，错；难在我没有牛的技术，错；难在我不会忽悠钱，错。
我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。
关系之一：与投资人的关系
那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好，你可以找到王峰，找到李开复，找到蒋涛，找到徐小平，这都有可能；但是如果你没有这种能力，你还是要想想，能不能从自己信任的人找起，要想办法挖掘自己身边的资源。
不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC洞察未来方向大会……这纯属不靠谱，就算是我讲，大家也别听；也不要成天去跑会、晒名片说“我叫某某某，我们有一个业务，您有时间谈一谈吗？”人家立马说：“我没时间，马上要回去了。”投资人都是这么想的，根本没可能谈成。
我个人也不支持创业者去参加创业秀，把创业变成演讲比赛，演讲完了还唱歌，台下有鼓掌的，还有粉丝团，这不是闹剧嘛？如果这样去做，你未必是那个幸运儿，就算你被包装成一个幸运儿，也不靠谱，因为你没时间耗在节目里面。
我的看法是找熟人，找身边的人，通过各种关系介绍私下谈，而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱，可以；你的朋友、同学，甚至老师给钱，都行。我觉得找准自己身份，找到钱就OK了，不要贪图虚名。
我离开金山软件时，IDG的张震第一个请我吃饭，问我“你想做什么？我能不能投资你？”我当时太幸运了，一出来创业就拿了IDG 200万美金的A轮，他连我团队都没看见，公司名也没有，也没听我谈计划，就给了我钱。
因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据，IDG每年都会挑这么几个人，只要出来创业就给钱，不思考，成了是应该的，不成无所谓，反正是博机会。
愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，带着他跟你一起创业的心态去投资，可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是做你的联合创始人？
我的看法是，创业者还是要hold得住自己的公司，每一轮都要hold住，不管ABCD轮。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。
我经常见到很多创业者跟投资者抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我与我所有的投资人以及被我投资的人之间都没有出现这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。
很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行；被问到最近有多少现金？答没多少了。这样回答问题，一点都不坦诚。
投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A轮投资人的关系，关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。
无论何时，我的投资者找我开会，或者只是找我聊天，我都会非常地坦诚，对于业务进展、产品研发进度、产品计划等等，全部如实回答。
坦诚固然重要，但也要注意，千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。
此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说，“王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗？因为投资者看你非常坦诚，他觉得你三观正，不会坑他”；我同事也跟我说，“老大，你最严重的问题就是你太容易相信别人，太善良了”。三观正有助于你和企业往前成长，持续快速发展到下一阶段。
关系之二：与合伙人的关系
大家千万别小看这个问题，不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。也许我们从天使到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难解决，以至于你无数次想推翻重来。
我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，彼此都已经融合了，抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。
创业者在最早阶段组建团队的成员，从今天的行业趋势来看，都得给予合伙人的头衔，不然大家没有创业感。
近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，我的公司从来没有夫妻店，我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者，来融资的时候，他说一句话，老婆就补充一句，跟他说这个不对、那个不行，我听着压力也很大。
但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域创业成功的夫妻，要么是老婆学历比老公高，要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资，那他老婆一定擅长融资；有人强于做商业，他老婆可能哈佛MBA毕业。员工看见的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。
其次，拥有相同背景的人，如大学同学、同事，或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市，队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到了300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，
发现一起敲钟的人里，90%曾经是金山的；早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，这么多年一起经历了风风雨雨。
因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。
投资人经常帮创业者“指腹为婚”，是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识，八竿子打不着的，因为一个懂技术，另一个懂销售，被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说，不管他们有多牛，我也不愿意投，因为他们之间没有磨合过，将来一定会打架的。
我更愿意见到开始就完美无缺的好团队，比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业，成功；一帮全是老同事一起出来创业，成功；或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业，也成功。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
当老大真的不容易，不能将就，如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工，什么“放手干，我相信你，没关系，失败以后我再给你机会。”失败了以后，你自己的机会都没了！
所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
团队在价值观上是不是一致，不只是我们看到的我懂技术，他懂产品，他懂营销，这件事不难，难在这帮人能不能真正在一起干事情。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢张颖(经纬中国创始管理合伙人)的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
关系之三：与技术团队的关系
在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。
管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。
我们常提互联网改变世界，能否实现很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。我发现很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。
这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60、70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着他们去年大年初三上班，我知道以后非常感动。蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己工作。
大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。
所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练，这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。
他们天生有交流恐惧症，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型，他乐于你和他谈他头脑中的模型，你也可以和他谈商业，谈对社会和人际关系的理解，如果有共鸣，他是真心愿意跟你做朋友的。
创业者要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分人都是做技术的人。为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。
作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。
所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起，我就跑到全国各地的大学招人，因为你要看到未来谁会帮你解决问题，而且技术人才的更新换代是非常快的。
关系之四：与员工的关系
管100个人跟你管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，特牛，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。
在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，有的是写内部邮件、公开信，还有的将公司的价值观通过媒体PR出去、让员工看到，我觉得这些方式都很聪明。
一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你只是具有商人的气质，有赚钱的本事。
如果员工都能了解你的想法，经常在背后讨论你的梦想和格局，能够对你有钦佩之心，他们会把你写的文章拿回去给他的父母看，说“我在跟这样的一个创业者干”。虽然你的公司不是华为、小米、BAT，称不上一线的互联网公司，他的父母甚至都没有听说过，但员工仍然会觉得你很了不起。
员工喜欢什么样的老板？有理想，三观正，而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？
所以创业者要经常表达自己，很多人都认为我要对员工隐瞒情绪，其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会，每个人都来这么一场，但是实话实说，当你进入那种状态时，员工能感觉到你是真心的。
最重要的是要让员工听懂公司的使命，员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。
如果你只相信你的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要让员工看到这件事情的框架。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。
有时候我常常想，能有钱创业，我很幸运，虽然有时候也会很痛苦，觉得最近我们业绩起不来，一筹莫展。但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打打交道，看到员工还在努力工作的时候，我心里面的感觉会不一样。我就会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。
总之，向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。
关系之五：与媒体的关系
处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。有人说，我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定，还有竞品存在，你如何先声夺人？其实很多时候正是媒体关系决定的。
所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。
今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。
我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演讲、接受记者采访，根本没有半点荣耀感，但我知道我有责任做这件事。如今有人写蓝港，写斧子，写王峰的成长史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我寻思我有那么好吗？看到负面的信息，我又寻思我有那么差吗？
既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被众多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。我在多年创业过程中，的确很多人投奔我，我后来想了一下，可能因为创业伊始我们就被媒体包围了，当然过度曝光也不好。
如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事，知道你们怎么走过来的，甚至会说我搜索过你们，我觉得你们挺有意思，我记得你的哪句话，我有一个观点想跟你分享，或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中，而不需要费力地去向他解释。
再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里，好像没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。
我最近发现有很多创业者，先自己申请一个公共账号，写一篇我为什么要做这件事，我为什么要改变现状，其实大家对这样的人还是很好奇的。如果你写不明白，就找一个好的媒体来帮你表达。
此外，我自己总结下来，媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人物，拿A轮融资非常的轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。
关系之六：与政府的关系
今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。我大学毕业以后，父亲最希望我当政府官员，但我没有，老人心里很失落，因为在他那个时代，从政才是牛的，而不是经商。但是他没想到，今天我们还能上市，这就是时代不一样了。
在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。
创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长，到今天我都记得，那位副区长大姐对我有多好，她说尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。当时我特别感动，因为最初觉得注册企业哪有这么容易，在当时办个执照都很难。
现如今，整个政府服务体系已经建立起来，现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。
当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。
今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？很可能更为严重。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。
我在过去创业过程中没少遇到麻烦，我都让同事厚着脸皮去找他们，其实我也挺不好意思的，但我后来发现主管部门的领导，听了我们的事情后都非常着急，因为公司发展好坏与所在区域的税收收入相关，与他一心想培养的明星创业者相关。如果你已经做得很成功，他们都把你当宝贝。
要找到一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通，而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避，这一逃避问题就更严重了。
在中国做企业，千万不要因为没有处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧，我不希望将来在互联网领域还看到这样的悲剧上演。
关系之七：与对外合作伙伴的关系
我做硬件时就发现，搞不定供应商怎么办？他可以威胁你，给了钱他也可能勒索你，因为你没这个东西就搞不定。创业者如果不在乎与对外合作伙伴的关系，将来会是一场灾难。
在创业起步到发展过程当中，如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。
老一代的企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都是同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做；而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时形成的霸业就是用合作换来的，所以说，与外界合作伙伴的关系很可能决定你的命运。
通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事，不要为了能够在手游渠道里换流量，就让我陪吃饭陪喝酒，其实这些都没用，真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。
英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型，面对日本企业的竞争压力，选择与PC厂商合作，彼此肝胆相照，坚持20年赚得盆满钵满，依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一读。
再回过头来看苹果公司的后期发展，当乔布斯返回苹果时，他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年，他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iPhone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，一下子就把所有的开发者都吸引过去。
你有没有办法让一群人给你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了，如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。
世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上，普遍有些急功近利，譬如国内的很多应用商店，与开发者的关系就很不好。
如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，而是堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。
我认为，早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系，X 就代表大众，或者代表某一个更大的链条上的一群人。
“生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。
关系之八：与竞争对手的关系
完美地处理竞争对手的关系是创业时非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切事他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。
有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人，可能是因为你这个市场太小了，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。
很早以前我读过一本书《欢喜冤家：可口可乐与百事可乐的争霸实录》，正如书名所述，两家可乐是欢喜冤家，在彼此打仗的这么多年里，其他的对手全死光了，而他们两家吵吵打打，最后却成了市场上的霸主。
今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。
当年我在做金山杀毒软件的时候，与竞争对手打得铺天盖地。你更新一个版本，我更新一个版本，你骂我杀毒不管用，我骂你毒里带毒……最后在软件零售市场，甚至到了“约战”的程度，这些经历堪为我人生中的一段小说。
我们早期打了多年的竞争战，后来做游戏再没直面相争了，因为你玩游戏，他拍电影，还不至于跑到院线火拼一把。我后来再没出去打仗，很多大佬还挺替我惋惜的：不打仗，活得开心吗？这也说明一个强敌给我们带来的帮助太大了。
如何看待竞争对手？我的看法是，如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，很重要，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。
如果一个公司老大明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。
华为手机是华为进入电子销售品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。
华为早期学小米的所有东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁)，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证，黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”
所以，如果有一个强大的竞争对手，还处在一个早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，太值得干了。
竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的竞争对手。既然决定以生死相搏，得盯个大的概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。
从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我应该觉得叫“天地君亲师敌”，敌，意为竞争对手。
我最后的结论是，一定要把对手当成老师。
关系之九：与家庭的关系
家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。
我见到过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？只有大企业高管，才能在上海最高的楼上喝咖啡，然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。
我经常在家里的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子，这是创业者挥之不去的心路历程。
蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。
比如我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说，把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候，我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的，轰轰烈烈地下了飞机，拍了照片，觉得很温暖。后来我听合伙人说，他们也有老婆天天骂他，责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说，他在香港陪老婆逛了好几天街，老婆非常开心，也非常骄傲，因为我们做成了。
大部分的创业者都是先结婚再创业，如果没有结婚就创业，恭喜你，这也挺好的，有可能你在创业的时候，遇到一个志同道合的人结婚，她会更懂你。
人的一生有太多抉择不能错，天道人悟，谁成为你老师，谁成为你老板，谁成为你合作伙伴，谁成你下属，你都可以努力权衡；谁成你敌人你自己看着办；但是很重要的问题是，谁成为你老婆，不能大意。千万别小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的老婆。你去清华、北大校园里看，有时会发现，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，你会发现他们各写各的书，杨绛说不好，那钱钟书就再改改。这是太了不起的中国人生了。
如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事情。因为人生最终的大成，其实是来自于你有一个非常快乐的家庭。
找一个好老公、好老婆，可能是比创业更为严肃的一件事情，可能会影响你整个人生的幸福感。如果找得对，会给你创业带来好的正能量；如果选得不对，是负能量影响，你业务做得不好，回家还会被老婆骂。
关系之十：与自己的关系
我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？
大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投资者商量，也可以跟朋友、同学商量，但是到最后会发现，自己跟自己商量才有价值。
外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。“起来独自绕阶行”、“独自莫凭栏，无限江山，别时容易见时难”，正是创业者多少个夜里最真实的自我写照。
我们赶上了改革开放三十年，中国社会稳定，经济繁荣，不断融入全球经济，还赶上了一次空前的变化——互联网，所以机会非常多。可是你看看自己，在激烈的市场竞争中，其实有着前所未有的孤独感。
创业者都有孤独感，孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话，能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难，我的整个成长史可能比你们想象的困难很多，常常会困惑、绝望、挣扎，总是在问自己为什么要坚持？所以我开始尝试跟自己处理好关系，在深夜对话自己，剖析自己，把自己的问题写在本上。
创业过程中，个人和个人的对话，真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候，跟自己对话一次；我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。
我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。
可是内心怎么强大？是别人骂你，你就厚脸皮吗？其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销，就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。
所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。
朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”
不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十点关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。
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团队
一个好的CEO应该是“编辑”，而不是“作家”，否则招聘工作一定出现了问题
本文作者：Mitchell Harper是PeopleSpark公司的创始人兼CEO。
如何带领一家5个人的公司成长为一家500人的公司？
我们的一个投资人曾经说过这样一句话：“在你搭建好了高管团队之后，你会拥有很多的时间，而且你自己都不知道要用这些时间去做什么。”2012年的时候，我们的公司Bigcommerce获得了2000万美元的B轮融资，在听到投资人这么说的时候，我和艾迪（Eddie）都想：“哈哈，怎么可能！我们肯定会把所有时间都放在工作上面，这一点永远都不会变。”
那个时候，我们所谓的“管理团队”只有我，艾迪和罗勃（Rob）三个人，他们两个分别是公司当前的CFO和COO。我们三个人虽然组成了完美的组合，但是毕竟我们只有三个人。
在2012-2014年间，我们通过不懈的努力，终于为Bigcommerce打造了一个优秀的领导团队。首先，我们做的就是确定公司所真正需要的职位——也就是那些能够帮助我们持续获得增长的角色。
工程工作是所有工作的重中之重。然后是产品、销售、支持、营销、业务开发、沟通，以及我们最近才确定下来的企业开发职位。
为了搭建我们的网络，我们与一些优秀的管理人员研究机构进行了合作。初次之外，我们还对PR工作进行了优化，构建了公司的企业文化，我们赢得了许多企业文化和企业环境方面的奖项，让我们成为了当前拥有最佳工作环境的企业之一。
我们所获得的这些成就，毫无疑问助力了我们的人才招聘工作。就在几年前，我们还是一家只有12个人的公司，那时候我们的办公地点还在澳大利亚悉尼的一个小办公室里。而之后，我们成功的在旧金山建立了办公室，如果2014年的时候你也在旧金山工作或者生活，你一定见过我们当时的#GetPoached广告。
虽然这个过程很艰难，但是效果却非常出色。
从2012年到2014年，我们搭建了优秀的领导团队，找来了非常出色的人才，这些人才来自谷歌、Salesforce、Paypal和Twitter等大型科技企业。在这个过程中，我们也遇到了一些挫折，但是我们从来没有放弃过。事实上，在作出一些重大决定的时候，我们总是会感到非常高兴。
我还记得杰克· 多西（Jack Dorsey）曾经说过，一个好的CEO应该是“编辑”，而不是“作家”。如果在招聘之后，你所做的工作依然是“写作”多于“编辑”，那么很可能这是一次错误的招聘。
作为一名企业高管，你的工作是编辑，而不是写作。偶尔进行一次写作没问题，但是如果你总是在写作，那么团队中很可能出现了根本上的问题。每做一项工作之前，你都应该问问自己是在写作还是在编辑，你应该更多的让自己处在编辑模式当中。
简单来说：如果你发现自己在做原本属于管理团队在做的事情，那么你的招聘工作就出现了问题。他们应该将自己的决定和策略分享给你，而不是让你为他们去制定决策和策略。
随着我不断的将工作放权给我们的管理团队，我也在不断的认识到多西这句话的准确性。有趣的是，我们投资人此前说的那句话，原来是正确的。公司在发展，你在不断的进行招聘，招来的有许多都是比你自己更聪明的人，期初你会感到害怕，但是最后你会发现自己获得了解脱。你会发现自己的视角变了，从被工作包围，变成了在工作之上，用宏观的视角看待公司的发展。这意味着你会获得更多的时间，你用这些时间来制定公司的大战略，而不再需要关心那些琐碎的小事。
虽然你依然会很忙，但是却变成了一种与以前完全不一样的忙法。
去年初，我做出了一个重大的决定：离开Bigcommerce，开始另一次创业之旅。这一次，我搭建了一个新的员工表现管理平台PeopleSpark。这一次，我花了很长一段时间来总结过去6年的经验，而我也终于了解了那个投资人为什么会说我会拥有大量的时间。
在企业成立的头几年里，好的CEO会努力工作，被工作所包围。就是这样，因为那个时候你会一人兼多职。第一天你要处理客户的帮助请求，第二天你要扮演HR来面试员工。在PeopleSpark刚刚成立的时候，我发现自己就是这样，我又一次回到了这个角色。但是这样的工作也很令人兴奋，几乎每个小时我就要变换一次身份，原来当一个小公司的CEO，和当一个500人公司的CEO有很大的不同。
但是随着时间的推移，你的小公司会变得越来越成熟，这时你的第一要务就会出现改变，你要给自己身边安排下优秀的领导团队，这些人能帮你完成当前的工作，而且他们做的比你自己还要好。
你要学会信任你的团队，欣赏他们的工作，将权利移交给他们。之后你会这样想：“这是我们打造的最好的团队！”你开始越来越多的放权，越来越少的提出质疑，然后开始宏观的看待工作。
于是，你会发现自己时间越来越多。工作不再把你包围，而是你站在所有工作之上。这就是CEO的角色。
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团队
知果果：草根团队的逆袭之路，传统行业如何对接互联网+
【猎云网北京】8月13日（文/Emily）
猎云网投融资对接平台挂牌项目在线知识产权法律电商知果果一路走来似乎都非常的顺利。2013年底开始筹备，2014年5月份正式上线网站，随即7月份获得联想之星100万美元的天使投资，12月份获得经纬中国、联想之星370万美元A轮融资，15年获得接见级表扬，在互联网圈里名声大噪。
然而在这一切背后，知果果创始人刘思思也经历了从传统行业从业者到成功互联网企业领导者的身份转变。在8月9日举办的猎云网创业公开课上，她坦诚地分享了与互联网圈不断融合的经历，向现场观众带来了一场非常接地气的创业干货总结。
创业不易，互联网基因不好加
猎云网是首家报道知果果的媒体，刘思思在现场感慨说当时猎云的报道给了他们非常大的信心。13年刘思思离开传统行业，当时她已敏锐的感觉到传统的知识产权服务领域肯定会进行变革。凭借一股勇气出走，目标明确：传统行业弊病明显，行业信息不透明。但是互联网+怎样颠覆行业，她一头雾水。不懂互联网，她跑遍创业大街，喝咖啡沾染互联网创业气息。为节省成本租民居打地铺，吃遍了苦头。但最终探索出了自身的商业模式：做法律行业里的小米，拥有自己的专家顾问，由平台直接向用户提供服务。
传统行业对接互联网困难在没有行业资源优势。刘思思坦言，在知果果创立初期招不到技术，外包技术处理速度跟不上，后来招聘到技术却不在北京，第一次改版发布各个接口和数据都没有打通。寻找场地的时候被无数个创业园区拒绝过，最后不得不选择民居进行蜗居。刘思思说：“就一点一点摸索吧，只要觉得事情是对的，就可以一直往前走。”
什么样是好的创业项目
创业不是跟风，而是必须要有行业更优的解决方案。刘思思表达了她对创业天时地利人和的理解。
天时是市场环境。只有站得高看得远、懂得抓住机遇并利用时机的创业者才更容易获得成功。知识产权领域信息不透明，可以利用互联网提高效率对接信息，对知果果来说这就是机遇。
地利是创业者可以将已有资源设置合理并发挥到极致，知果果创立微信栏目《思聊》，针对知名公司的商标隐患进行分析，迅速打开市场并且把这些公司也培养成了用户。
人和是能够组建起自己配合良好的团队。创业团队本身的凝聚力和爆发力是惊人的，创业者必须要给予重视。知果果的团队在初期选择免费模式，这就对服务要求非常高。知果果上线五个月之后完成了4000多笔商标的注册，专注做这块工作的却只有4位员工，相对于传统行业效率已提升10倍。
什么样的团队能助力创业梦想
任何的成功都是属于团队的，但团队的创建和团队的管理有时候甚至能够决定项目的生死。刘思思认为创建团队的重点在价值观和创始人。
价值观是指团队对未来行业的判断上以及做事的理念必须是一致的。其次创始人必须清楚的明白项目的未来发展之路。刘思思表示干成一件事情不在于自己多强，而在于团队的执行能力，强大的学习能力以及行业潜力，但是创始人对于现象和未来的判断非常明确能够给与团队安全感。知果果有一支非常年轻的团队，总共不到20人，超过3成是90后，思维非常活跃，敢想、敢说、敢做。现在业务量上来了，大家都很忙，很难找到一个固定的时间去开会，一般的会议，尤其是头脑风暴都是随时、随机的。刘思思笑着说：创始人的重要能力就是能让员工开心的加班。”
在公司的业务不断增长之际就涉及到团队的扩大以及管理。刘思思分享了知果果塑造团队的办法。在招人的时候就要明确创业公司的个人发展与公司的发展是捆绑在一起的。其次创业公司要建立自己的企业文化，这样才能保证快速成长之后团队不变形，同时随着公司不断的发展与壮大去证明和实现最初许诺给员工的利益。
融资需要知道的事
钱的问题是每一个创业企业以及创始人最关心的事情。但对于知果果而言似乎并没有那么着急。刘思思说在一开始的时候自投了一些钱，并且做好了各个阶段的规划，这样子面对投资的时候就不会盲目而急切。
知果果拿到投资也很偶然，刘思思报名联想之星CEO特训班，需要提交创业计划书，随后与联想之星投资人见了3面，一个月内，知果果完成了天使轮融资。在天使阶段，资本更加倾向于投资人。刘思思给大家支了个招：在这个阶段要对投资人展示自己对行业透彻的理解以及领导能力，表现出舍我其谁的信心。
对接资本的过程中，创意被剽窃导致项目死掉这个可能出现的问题。刘思思认为一个创业项目如果轻易被剽窃，那么在面对行业竞争的时候也会困难重重，虽然不排除一些资源雄厚的企业真的这样做导致创业企业无法生存，但是成功的商业模式更在于高效的执行力和深刻的行业理解。
知果果获得经纬中国和联想之星联合投资。在发给额规范选择资本时考虑了两个问题：除了钱投资人还能给项目带来什么？精品的风险投资人可以对企业有一个良好的信任背书，更能够帮助团队嫁接品牌资源以及获得战略上匡扶。第二是投资人的心态是否足够开放？开放的投资人能保证团队有足够的发展空间而不是被指手画脚。
目前知果果的商标注册量已超过一万件，成为行业最大的商标注册平台，团队人数从4个人到200人左右的规模。刘思思坦言，现在依然感觉创业的每一刻都很艰难，但是你必须非常努力才能看起来毫不费力。
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团队
团队任务管理服务Asana推出全新设计的iOS应用
团队协作工具开发商Asana 今天更新了其iOS应用，重写了代码，界面也耳目一新，并且升级为适配iPhone和iPad的通用版（更新应该已经出现在App Store里了，如果你的设备还没有收到更新通知，请耐心等待）。与此同时，基于Android的新版本开发也正在紧张进行中。
Asana 以往的主打产品基本都是围绕网页端构建的，改革了原有的团队内部复杂的电子邮件系统。Asana告诉我们，目前使用该产品的团队已达到数十万，而今年早些时候，该公司公布的数据显示他们的客户数量才超过五位数。Asana提供免费增值服务，付费用户标准从每月50美元至800美元不等，具体取决于团队的人员个数。
在采访过程中，我试用了这款全新的iOS应用。该公司表示，这款应用的早先版本更像是一个网页端的辅助工具，而现在经过重新设计的新应用则可以将Asana的所有功能完全发挥出来。
对Asana来说，这次更新还意味着他们可能会将业务重心转向移动端。毕竟除了iOS版和正在开发的Android版，Asana目前还没有为其他平台开发过原生应用，包括有一定用户基数的Windows Phone和黑莓。
Asana告诉我们，2014年上半年是他们到目前为止增长最快的阶段。在关于是否有计划在短期内进行新一轮融资的问题上，Asana表示暂时不需要更多的投资。该公司的上一轮融资在2012年7月完成，总额2800万美元。该公司的员工已经从今年1月份的55人增长到现在的80人。人员编制的增加、上轮融资间隔够久又不需要额外资金支持，这些事实合在一起，可能意味着该公司的营收增长可以保证在不出现财政问题的同时实现规模扩张，这大概就是企业对企业软件即服务行业的普遍现象。
一个更好的iOS应用是Asana客户呼声最高的需求，Asana告诉我。
Asana的转变顺应了现在互联网应用开发的大趋势。Facebook、雅虎都在改变以往网页为先的战略，纷纷进军移动端开发原生应用。这种将移动端升级为同网页端平等地位的多平台战略改变并不奇怪，因为企业都在向移动端迁移，因此，Asana的发展趋势是非常合理的。
Asana并没有为它的Android应用提供具体的发布时间表。
新版Asana iOS应用拥有Asana网页端的所有功能：包括任务管理、搜索和日历。此外它还特别提供了一些对手持设备优化的新功能，比如一个绿色快捷按钮，允许用户进行快速添加任务和笔记。该应用还采用了公司新开发的设计语言，比之前的UI更加清爽有活力，包含了一些小的细节特效，像心型标签和彩色标记等等。这个设计风格也会在未来慢慢渗透到其网页端产品中。
我们非常期待用户对新版应用的反馈，也好奇它能登上应用排行榜的第几位。毕竟用户的好评和高排名将意味着更大的成功，而冷淡的反应则代表着另一个极端。无论如何，我们拭目以待。（译：王博源）
【文章来源：TC中国】
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