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不懂业务
【北森】为什么HR总被说不懂业务？
康至军在《HR转型突破：跳出专业深井成为业务伙伴》一书中，曾提过一件让人印象深刻的事。
近20年来，HR一直在努力贴近业务，以成为“最佳业务伙伴”。然而，在他与一位优秀的总经理沟通时，对方却表示：自己取得成功的秘诀，在于成功远离了HR等集团部门。
一个贴近、一个远离，冰火两重天。努力多年，HR为何依然是业务主管要“智取的敌人”？
01、为什么HR
总被说不懂业务？
首先从定位来看。目前国内的HR，主要还是以事务性工作为主，比如招聘、绩效、薪酬、入离职等工作占据了HR工作的70%以上。
他们的精力，大部分都放在满足用人部门的招聘需求，以及各种日常工作中。企业发展和盈利情况，并不在他的绩效考核范围内。
与之相反的是财务部门，一般企业的战略规划和业务结果都会反馈到财务数字上，财务团队的工作对象与业务有着直接的反馈关系。
在这种情况下，常常“被排除在主营业务流程之外”的人力资源部门，自然就容易被说“不懂业务”了。
其次，不同岗位通常对应着不同人才素质模型。
HR一般属于职能型岗位，他们性格相对比较沉稳低调，很关注流程和细节、对人的敏感度较高。但相对而言灵活度不足，日常工作内容也决定了他们很难做到紧贴业务。
而业务型的人灵活度高，更关注目标的达成，效率优于流程细节，不管黑猫白猫，能促进业务达成就是好猫。
因此，当HR想要更好地切换业务语言和视觉看问题，帮业务达成目标时，就变得矛盾重重，难以融合。
这也符合美世咨询的一项调研结果。在有关人力资源转型的调研报告中，美世指出：越来越多的公司倾向于从业务部门抽调人员，来组建HRBP（人力资源业务伙伴）队伍。
02、HR要懂业务逻辑和思维
而不是业务本身
我们常说HR要懂业务，不是只懂业务的“语言”，也不是要对业务有事无巨细的了解，而是要重点培养业务逻辑和思维。
一个企业的生存和发展，本质上是如何适应外部环境，以及如何整合内部环境，再通过整合内部环境来适应外部环境。
所以HR贴近业务，既需要理解内部环境，包括业务流程、组织结构、企业文化，还需要了解外部环境，包括行业趋势、客户需求、竞争对手……
拿招聘来简单举例。我们最常见的招聘流程，是HR在收到业务部门的岗位需求后，打开招聘软件、发布职位、根据硬性条件和关键字等搜寻简历。
然后就是常规的一面、二面、终面、发offer 、入职。以此循环往复……
但从头到尾，我们很少会主动思考：企业为什么要招人？为什么要招这个岗位而不是其他岗位？为什么面完自己觉得合适但用人部门总是不满意？
因此，所谓的“HR要懂业务”，准确一点说应该是“HR要能够理解公司主营业务的运营模式/核心经营模式”。
只有这样，才能在了解外部环境的基础上，理解公司战略，在组织结构、企业文化、人才管理等内部环境方面支持业务的发展，保障战略的有效执行。
03、HR x 业务
如何探索未来组织的更多可能？
HR转型和提升的关键，在于重启思维、回归简单：在组织中找到并回归正确的定位。
基于此，北森将于5月19日（周四）下午14:00，升级发布一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX 5.0。希望通过一体化的HR SaaS软件系统，来赋能业务部门和组织里的每个角色，助力HR实现从人才成功到业务成功。
此外，现场还有陈春花、陈果等专家大咖和你一起揭秘“HR x 业务”的无限可能！
「大会日程」
14:00 「人力资源数字化发展趋势」
看波士顿咨询公司董事总经理陈果
解读人力资源数字化
与数字化时代工作方式新融合
14:30 「业人一体，协同共生」
北森联合创始人兼CEO纪伟国
发布一体化HR SaaS新品iTalentX5.0
15:20 「业务赋能与客户说」
36氪副总裁李政
泰邦生物集团共享服务中心总经理
兼人力资源总监夏楠
分享先锋业务实践
16:00 「HR x 业务共生计划」
数字化时代管理理论引领者、
知室联合创始人陈春花
知室首席协同创新官邹宇峰
北森联合创始人兼CEO纪伟国
共同点亮未来组织的更多可能👇👇
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不懂业务
当业务部门说HR“不懂业务”，该怎么怼回去？
身在职场，往往每个人都有属于自己的身不由己。在工作中免不了会和同事发生分歧。
当HR和业务部门产生分歧的时候，很容易在一句话上吃瘪，那就是：
“你不懂业务！”
这句话隐含的意思是：不用讨论了，听我的。
有的时候，我们明明自己有道理，就事论事，对方却蛮横无理。
今天我们就来破这个局，希望HR们再听到“你不懂业务”这句话的时候，有能力拍桌子怼回去，撂下一句“你才不懂业务！”
什么叫“懂业务”？ “懂业务”，可以分为很多层面： Level 1：知道业务部门在干嘛 了解业务部门的核心职责与日常工作、当前重点推的项目、比较头疼的问题，以及什么阶段忙、什么阶段闲等等； 清楚业务部门里主要人物有哪些，知道他们的大致背景、行事风格、工作习惯，以及每天在忙什么、聊什么； 看上去比较复杂，做起来其实一点都不难，只要HR肯离开工位，和业务部门的人多接触、多交流、多观察、多记录就行。 Level 2：知道业务相关的数据 数据是业务过程和结果的真实反映，业务部门的各项决策，也是在各种数据基础上测算出来的；如果HR能轻松说出各项关键数据，并且知道这些数据背后反映了什么问题，是HR懂业务的一大标志。但很多业务部门不愿意给，就算给了也未必是有价值的数据。除了公开的业务报告，赢得信任感，令业务部门经理愿意多分享，也需要技术。Level 3：知道如何能够实现业务提升通常情况下，业务部门对HR的诉求无非就是缺人手，催促开岗位、招聘，核算薪资、考勤等。 面对这些疑问，HR可以从“人”的角度，从选、用、育、留等方面去分析。比如新员工流失率高，业务部门大概率会说是因为这个人不行，反正人都走了，也不介意多背一口锅；但是HR可以更客观地分析：
是选人标准有问题？还是面试官有问题？
是技能没有培训到位？还是一线主管没有尽责？ 业务问题几乎都离不开人的问题，找到根因，然后想方设法推动解决，就是HR对业务的贡献，这是中高层管理/HR业务伙伴的要求，难度不低。 以上三点，我们都是从组织内部的视角来界定“懂业务”，其实，我们还可以更上一层楼，从外部视角来理解“懂业务”。 Level 4：了解客户的需要和想法有一点，我们要想明白，公司为什么要做这项业务呢？你可能会说老板是为了赚钱，那么客户为什么愿意掏钱付费呢？客户之所以愿意付钱，一定是我们提供的产品或服务，能够满足客户的需要，给客户带来价值。所以我们还需要搞清楚我们所服务的客户是谁、有什么特点、真实需要是什么、决策过程是什么。如果理解了这些，再回过头来看我们的业务部门的工作，就相当于降维打击...
这就如同站在巨人肩膀上，一眼就能看出哪些工作是真正有价值的、哪些是日常例行的、哪些是应付交差的。Level 5：了解市场变化与终局Level 5是希望我们能成为“事前诸葛亮”，尽量规避那些在未来，有可能击垮我们的盲区。 虽然我们能够想到一些，但是真正决定未来走向的、打败我们的，往往都是那些想不到的。
其实业务部门也不一定很懂业务业务部门之所以理直气壮地说HR不懂业务，是因为他觉得自己是业务部门的人，一定比HR懂业务。 从而我们可以判断一下，说HR不懂业务的那个人，他自己又处在懂业务的哪个Level呢？ 顶多在Level 1 到 Level 2之间——
虽然有成交或业务团队管理的经验，但不一定能跳出岗位和部门；从公司整体出发看业务，也不一定能跳出任务和考核；从客户需要出发看产品和服务，更不一定能跳出眼前的各种“苟且”，从赢得未来出发看组织能力；退一万步说，甚至很多数据都不一定能算得清楚、讲得明白。
真正Level 4及以上的人，往往会谦虚谨慎，甚至“战战兢兢、如履薄冰”，知道自己不知道、不知道自己知道，绝不敢夸口说自己懂业务。
在职场中真正的高手从来不会显露自己的本领，对任何人都非常谦卑。越厉害的人，越不把自己当回事儿。
因为他们明白一个简单的道理，自己所谓的成功背后藏着无数人的努力，没有这些人，你什么都做不成。
心理学上有一种达克效应，说的是能力不够的人更容易忽视自己的缺点。
这个现象来自于康奈尔大学心理学家Kruger和David Dunning。他们曾经做过一个实验，让专业喜剧演员和大学本科生给30个笑话的有趣程度打分，然后比较。
结果发现，判断自己的幽默感上，大部分人是自视甚高的。而且最不能辨别有趣的那群人，最容易觉得自己高出平均水平。
于是，心理学家们得出一个结论，没有能力的人，更容易高估自己的能力。
所以HR千万不要自惭形秽，我们完全有可能比业务部门的人更懂业务。
但是想要拍桌子怼回去之前，我们还需要做好准备，让自己真的更懂业务。如何让自己更懂业务首选，我们必须纠正几个观念：
HR“懂业务”，不是要了解所有的业务知识和信息。
懂业务的标志是，作为HR，当你了解相关的业务知识及信息，你必须知道作为HR，你应该做什么，能提供怎样的价值。
如果给你相关的业务信息，你不知道HR到底应该干什么。这说明两点，要么你的专业能力不够，找不到自己的价值点；要么，这些业务信息，对HR来说不是重要的信息。
前一种情况，是HR自身专业能力的问题，后一种情况是不清楚HR懂业务的边界，属于不重要的业务信息，这不是HR懂业务的范畴。
HR“懂业务”，不是简单的业务知识+HR。
HR“懂业务”，既要懂业务知识，又要懂HR的专业技能。
但是真正意义上的“懂业务”，不是（业务知识+HR知识）这种积木式的简单拼图，而是业务知识与HR知识形成盘根错节的网。
把这张网铺好之后，才能让我们跟业务部门更好的同频交流，这里的交流可不是让大家用专业术语去交流，是要用业务部门的逻辑去跟他交流。
那么，我们该如何成为一个懂业务的HR呢？
我们可以从商业的视角出发来看待问题。 除了人资方面的专业知识外，我们平时可以多关注一些商业案例、行业分析报告、投资机会等，这样有助于我们站在老板的视角来看待问题。
想要懂业务就是要像老板一样思考，站在老板的角度看问题，不仅可以帮助我们跳出自己的小圈子，还可以让我们知道更广阔的的外部在发生些什么。
想要参透商业模式，我们应该要知道公司的商业模式是什么？公司的核心业务是什么？客户是谁？产品是什么？利润点是什么？核心竞争力是什么？
参透的上述问题就能够了解企业经营的主要活动，也包括主要活动所需的人才以及人才的能力素质模型。商业模式的领悟可以进一步帮助公司确认组织架构，通过组织架构的合理设计驱动公司重要商业活动的落实。
明晰组织架构。每个部门的职能是什么？它们各自需要达成哪些关键业务指标？每个部门之间是如何协同的？
明晰组织架构就能明确部门与部门之间的关系，组织架构并非一张组织架构图那么简单，其中暗含着部门与部门的分工与配合，这便是通过部门职能的明确来实现的。
贯穿业务流程。部门内的业务流程有哪些？哪些是核心的业务流程？每条业务流程需要达成什么目标？
HR对业务的了解莫过于对业务流程的了解，组织内所有的活动都是以流程的形式呈现出来，这也是HR要负责整个公司的流程管理、制度管理。组织内所有的活动以及目标最后都会拆解为不同的流程及其目标。
如果所有流程的目标得以实现，那么组织的目标便可实现，所以HR了解业务流程便可用HR的专业知识推动业务流程目标的实现。
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