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创立两个独角兽：硅谷传奇Parker Conrad的创业历程--Zenefits和Rippling
引言： 在硅谷创的众多创业者中，Parker Conrad的轨迹犹如一颗闪耀的星星。他不仅一次，而是两次创立了价值数十亿美元的独角兽HR科技公司。我们与这位传奇人物坐下来聊聊，探究他从高中科学奖学金获得者到成为硅谷翘楚的非凡旅程。
正文：
1. 科学奖学金的启示
Parker Conrad的故事始于他在高中时期对海螺的研究，这项研究不仅为他赢得了2万美元的奖学金，更为他的科学兴趣和未来的哈佛之路奠定了基础。“那是我第一次意识到，通过探索未知，我可以创造出有意义的东西。”Parker 回忆道。
2. 哈佛岁月：学习与启蒙
在哈佛大学，Parker 不仅学到了丰富的知识，还在《哈佛红报》中磨炼了写作技巧，并与未来的科技领袖们交流思想。“哈佛给了我一个广阔的视野，让我理解了创新的真正意义。”他说。这段经历不仅提升了他的批判性思维，也为他后来的创业之路打下了基础。
3. 创业初试：SigFig的起航
Parker 的第一次创业尝试发生在毕业后不久。他和室友共同创建了SigFig，这家公司最初是一个投资社区服务，后来转型为机器人顾问公司。这一过程教会了他市场适应性的重要性。“创业就像是在不断变化的迷宫中寻找出路。”Parker 表示。这段经历不仅锻炼了他的适应能力，也为他后来更大规模的创业打下了基础。
4. Zenefits：迅猛成长与挑战
Parker 创立的 Zenefits 一度成为硅谷增长最快的公司之一，在短短两年内估值飙升至45亿美元。然而，快速增长带来的监管合规问题逐渐暴露。“那是一次苦涩的教训，让我意识到成长速度不应超过我们管理的能力。”他说。这一经历成为他职业生涯的一个重要转折点，最终导致他离开了公司。
5. Rippling：从废墟中崛起
离开 Zenefits 后，Parker 并未选择放弃。相反，他迅速调整心态，成立了 Rippling，一个直接竞争的公司。与 Zenefits 不同，Rippling 采取了更全面的商业模式，提供一站式的员工管理解决方案。“Rippling 是我创业生涯的重生，它证明了我可以从错误中学习，变得更强。”他说。
6. 领导风格的演化
在创业的道路上，Parker 的领导风格也发生了变化。从一个冒险的年轻人变成了一个更成熟、更注重细节的领导者。“每一次失败都是成长的机会，每一个成功都是前进的动力。”他说。这一点在 Rippling 的经营中尤为明显，特别是在硅谷银行倒闭等危机中，迅速完成募资度过难关，他展现出了卓越的应急管理能力和领导魅力。
7. 未来展望
展望未来，Parker 对 Rippling 以及个人职业生涯抱有积极的期望。他相信，持续的创新和学习是推动前进的关键。“我对未来充满期待，还有很多未知等着我们去探索。”他充满自信地说。
结论： Parker Conrad 的故事是关于持续学习、勇于创新和面对挑战的故事。他的经历鼓励着所有创业者，在逆境中寻找机遇，在失败中寻求成长。
以上内容来自视频访谈，更多信息，请访问HRTech的视频号: HRTech
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AI巨头风云变幻：OpenAI 董事会突然宣布解雇了其联合创始人兼首席执行官 Sam Altman
最新更新：
11月20日周一凌晨5点，Sam Altman 发布了一条推文：“first and last time i ever wear one of these”，第一次也是最后一次戴这个。这个是指OpenAI的访客吊牌。看下图：
这之前Sam Altman 发过一条推文“i love the openai team so much”，这条推文引发OpenAI员工统一的回复💗表示对Sam的支持，包括之前的CTO（被任命为临是CEO的Mira Murati）。
根据彭博社的报道，OpenAI的最大投资者之一，微软，和其他投资者正在向公司施压，要求重新任命Sam Altman为CEO。这发生在董事会意外决定解雇他之后 。另一方面，微软，作为OpenAI的最大股东，可能会加入董事会，但目前尚未决定是否要求董事会代表权 。
此外，据Bloomberg报道，由微软首席执行官Satya Nadella领导的与Altman重新任职相关的讨论也因董事会的角色而陷入僵局。据悉，董事会成员拒绝正式辞职，因为他们正在审查替代人选 。
这些信息揭示了在OpenAI内部围绕其领导层和治理结构的复杂动态，特别是在关键角色变动方面。我们最后附录了目前的OpenAI的董事会架构，关于这样的公司治理结构你有什么想法？
以下为文章正文：
在人工智能领域的历史长河中，2023年11月的17号这一天或许将被铭记为一个转折点。OpenAI，这个曾推出 ChatGPT、DALL-E 3、GPT-4 等热门人工智能产品的公司，经历了一次前所未有的内部动荡。
【事件开端：Sam Altman 的突然解雇】
11月17日周五中午，OpenAI 董事会宣布解雇了其联合创始人兼首席执行官 Sam Altman。这位曾是 Y Combinator 的前总裁，被认为是人工智能领域的领军人物。他的解雇在科技界引起了巨大的震动，很多人认为这是对人工智能发展的一个重大打击。
【内部反应与原因】
据内部消息，这一决策源于与董事会之间的沟通断裂，而非不当行为。然而，具体细节并未对外公开，使得整个事件笼罩在一层神秘的阴影之下。
【行业与公司内部的震动】
Sam Altman 的解雇不仅在外界引起了讨论，也在 OpenAI 内部掀起了波澜。据报道，OpenAI 的总裁兼联合创始人 Greg Brockman 在事件发生后宣布辞职，多名高级研究人员也选择了离开公司。这一系列的离职显然是对董事会决策的不满和对公司未来方向的担忧的直接反应。
【投资者的立场与反应】
在 Altman 被解雇的消息传出后，OpenAI 的主要投资者，包括 Microsoft 和风险投资公司 Thrive，对董事会的决定表示不满。他们开始积极推动 Altman 的重返，并要求对董事会进行重组。这一举动反映了投资者对于 OpenAI 当前管理层的不信任，以及对 Altman 领导能力的认可。
【Sam Altman 的回归之路】
在经历了一天的震惊和反思之后，据报道，在投资人等要求下OpenAI 董事会与 Altman与进行回归的讨论。尽管对于回归持有矛盾态度，但他显然正在考虑重新掌舵，并提出了重组董事会的要求。
【事件背后的深层原因】
据科技记者 Kara Swisher 报道，这一系列事件的背后，是对于人工智能商业化速度的内部分歧。一方面是急于推动商业化的声音，另一方面则是希望鉴于新技术的巨大能力和风险，采取更加谨慎的策略。这种分歧在董事会和管理层中愈演愈烈，最终导致了这场风暴的爆发。
【未来的不确定性】
尽管目前尚不清楚 Altman 是否会重返 OpenAI，但这一事件无疑为公司未来的发展方向投下了不确定性的阴影。同时，这也反映出整个人工智能行业在面对快速发展和伦理责任之间的挑战。
在这场风波中，OpenAI 不仅失去了一位关键的领导人物，还暴露出了其内部的管理和战略上的深层次问题。如何在创新和责任之间找到平衡，将是 OpenAI 乃至整个人工智能行业未来必须面对的重大课题。
附录网上的组织架构图，供参考：
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Workday推出"Workday AI"的创新人工智能功能，塑造未来工作方式
Workday 以其人工智能平台为基础，扩大其合作伙伴和开发人员生态系统，为全球更多企业带来 Workday AI 的强大功能
Workday 在 Workday Rising会议上推出一系列名为 "Workday AI" 的创新人工智能功能。以帮助企业提高生产力、简化业务流程、增强员工能力并做出更好的决策。
"Workday联席首席执行官Carl Eschenbach表示："全球有超过10,000家企业依靠Workday管理其最宝贵的资产--员工和资金。"他们相信 Workday 能够提供强大、负责、透明的解决方案，推动他们的业务向前发展。今天，我们将通过分享尖端解决方案来加强这种信任，这些解决方案将彻底改变我们客户的业务方式。借助人工智能和 ML 的力量以及行业领先的合作伙伴生态系统，我们正在书写未来工作方式的剧本。
Workday AI功能可提高效率和增强员工体验
Workday 在人工智能领域的领先地位得益于公司的平台战略、无与伦比的数据集以及提供负责任、值得信赖的解决方案的承诺。人工智能已嵌入 Workday 平台的核心，使公司能够跨所有应用领域为客户快速提供最先进的解决方案。Workday 的人工智能模型得益于系统每年处理的超过 6250 亿笔交易--这些交易产生了世界上最大、最干净的财务和人力资源数据集。Workday 无与伦比的数据集，加上公司负责任的人工智能保障措施，使得结果始终准确、有意义、值得信赖。利用其平台方法的速度和覆盖范围，公司发布了多个新的人工智能解决方案，包括：
生成式人工智能功能，用于解决常见的业务挑战，如生成职位描述、知识库文章、员工成长计划和工作说明书，以及合同分析和更正。
Workday AI Marketplace 帮助客户在 Workday 生态系统中轻松找到并部署经过验证、值得信赖和负责任的 AI 和 ML 应用程序。
Workday Extend 中的 Workday AI Gateway 使开发人员能够使用 Workday AI 构建智能和负责任的应用程序。
"Workday 是将我们的财务、人力资源和运营数据汇集到一个地方的技术骨干，帮助我们管理员工和有效地运营业务，"P.F. Chang's China Bistro 首席运营官 Art Kilmer 说。"嵌入 Workday 平台的人工智能有助于增强我们员工的能力，使我们能够更快地行动，做出更具战略性的决策，并提高整个业务的运营效率，最终使我们能够更好地服务于我们的客户。
帮助企业更好地管理最宝贵资产的新工具： 人员和资金
财务和人力资源专业人员需要实时访问数据和信息，以便更快地做出决策，更好地管理员工和资金。为了帮助他们满足这些需求，Workday 推出了新功能，包括：
Workday Adaptive Planning 中的人工智能生成功能可简化用户体验，新功能可帮助推动财务和人力资源部门之间的协作、简化员工人数规划、加快对账和报告速度，并为业务利益相关者提供更高的透明度。
经理洞察中心（Manager Insights Hub）是 Workday 人力资本管理（HCM）中的一个新解决方案，它以人工智能为动力，提供简化和提升的经理体验。
全新的用户成功平台（User Success Platform），其中包括为员工提供实时、上下文指导的新工具，指导他们如何在工作流程中完成复杂的任务。
关于 Workday
Workday 是企业财务和人力资源云应用的领先提供商，帮助客户在不断变化的世界中适应和发展。Workday的财务管理、人力资源、计划、支出管理和分析应用以人工智能和机器学习为核心，帮助全球企业迎接未来的工作方式。全球各行各业的 10,000 多家企业都在使用 Workday，其中既有中型企业，也有超过 50% 的财富 500 强企业。
文章来源： Workday
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入选YC的HRTech创业公司 CandorIQ：要颠覆薪酬规划的现状
HRTechChina注意到在初创公司的世界中，CandorIQ的名字正迅速崭露头角。这家公司是Y Combinator 2023年夏季批次的成员，它的目标是简化人员编制和薪酬规划，以彻底改变企业管理其最宝贵的资产——员工的方式。
人力资源是任何组织的生命线，占公司支出的70-80%。然而，有效管理这笔支出却是一项重大挑战。预算和薪酬基准的数据经常分散在各种平台上，从电子表格到工资系统。此外，决策过程需要跨多个部门进行协作，包括人力资源、财务和管理部门。这个过程往往重复、容易出错且耗时。
CandorIQ的创始人Haris Ikram和Sutthipong Thavisomboon曾是Checkr, Inc.（YC S14）的产品和设计负责人。他们每周都要花费大量时间研究薪酬基准数据和预算计划，而且每次提升和绩效奖励都要花费几个月的时间。他们对与人力资源和财务部门的所有手动来回交流感到沮丧，因此他们建立了CandorIQ来简化复杂的流程。
CandorIQ的平台是为人力资源、财务和管理者提供的人力支出管理平台，具有以下功能：
控制和管理人力支出：人员编制规划和预算管理，人员编制、后备、裁员审批工作流程。
保留和奖励顶级人才：薪酬设计和绩效周期，员工和候选人总薪酬门户。
统一系统和自动化工作：集成所有工资和人力资源系统，分析、报告，自动化生成绩效信和候选人提供。
CandorIQ旨在成为所有人力财务决策的单一中心，提供市场薪酬数据，以便公司再也不必为人员编制和薪酬规划使用其他工具。
除了其软件，CandorIQ还提供全球薪酬数据集和FP&A规划和薪酬管理的咨询服务。他们提供白手套式的入职服务，并承诺在一周内上线。作为他们的发布部分，他们为他们的软件、薪酬数据和FP&A/薪酬咨询提供一年的50%折扣。
CandorIQ是寻求优化人力支出和简化人力资源和财务运营的公司的有力解决方案。凭借其全面的功能和用户友好的界面，它有望在人力资源科技和金融科技领域产生重大影响。
如需获取更多信息请访问CandorIQ。
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谷歌发布了新的绩效系统改革，使得更多人（预计6%）会得到绩效的低分，引发被裁员的恐慌~
编者注：
· 谷歌公布了其绩效系统改革的新细节，它显示员工将更容易落入低评级的类别（媒体解读6%的低分者可能是裁员的对象）。
· 员工在最近的一次全体员工会议上提出的问题表明，他们对领导层在如何处理员工人数方面的坦诚缺乏信任。
· 员工们说，在全行业裁员的情况下，新的系统造成了 "很多困扰和愤怒"。
根据CNBC获得的内部通讯，在明年开始的新绩效评估系统下，更多的谷歌员工将面临低绩效评级的风险，而达到高分的员工则会更少。
在谷歌最近的一次会议
全体员工会议上，以及在上周的一个单独报告中，高管们介绍了新的绩效评估程序的更多细节。在新系统下，谷歌估计有6%的全职员工将属于低等级类别，使他们面临更高的纠正措施风险，而以前只有2%(媒体解读是裁员的百分比就是这6%了。。。)。同时，获得高分也将更加困难。谷歌预计22%的员工将被评为两个最高类别之一，而之前是27%。
举例来说，为了进入新的最高评级类别 "变革性影响"，员工必须 "实现了近乎不可能的目标"，并且贡献 "超过了我们的想象"。
今年早些时候，谷歌宣布了绩效评估的新程序，被称为谷歌审查和发展，或称GRAD（点击可以访问HRTech当时的报道）。
但是CNBC最近报道说，员工在接近年底的最后期限时抱怨GRAD的程序和技术问题，使他们焦虑他们不会被准确评级。科技行业的裁员潮加剧了这种焦虑。虽然谷歌到目前为止避免了大范围的裁员，而其他科技公司如Meta也受到了影响。
但员工已经开始担心他们是否会成为下一个。
在12月的一次全体员工会议上，员工们对高管们表示失望，他们长期以来一直吹嘘透明度，但却没有直接回答关于人员数量的问题。一些员工认为，新的绩效评估系统可能是公司减少员工人数的一种方式。
在2022年下半年，人数一直是员工关注的话题。首席执行官桑达尔-皮查伊(Sundar Pichai)在9月发现自己处于守势，因为他被迫解释公司在多年的超速增长后的立场变化。高管们当时说，会有小规模的裁员，而且他们不排除裁员的可能。
而在11月，一些员工在一次全体员工会议上要求澄清高管们围绕员工人数的计划，甚至询问，当谷歌在2022年第三季度的员工人数同比增长24%时，高管们是否对员工人数管理不当。
截至第三季度，该公司雇用了186779名全职员工。它还雇用了类似数量的承包商。
最近关于GRAD的文件还说，该公司将关注奖金、薪酬和股权，并预计 "在整体上花费更多的人均薪酬"。一份文件还指出，该公司仍计划在市场价格的前5%至10%范围内支付薪酬。
谷歌没有立即回应评论请求。
大量的苦恼和愤怒
根据CNBC获得的会议音频，在该公司12月8日举行的最近一次全体员工会议上，许多排名靠前的问题描述了围绕年终绩效评估的压力。这些问题还表明，一些员工不相信该公司的领导层在处理员工人数方面是透明的。
"为什么谷歌在截止日期前几天向一线经理推送支持签到的配额？"一名员工在皮查伊朗读的问题中问道。"5年多来，我在谷歌经历了很多，但这是一个新的低点。"
"似乎很多最后一刻的支持检查是为了满足配额而强行通过云的一部分，造成了很多困扰和愤怒，"另一位员工问道。"只有两周的时间来纠正方向，这怎么会是有用的反馈呢？我们如何防止这种情况在未来发生？"
"支持签到的过程很混乱，越来越成为Googlers的压力和焦虑的原因，特别是考虑到目前的经济形势和围绕裁员的传言，"另一个评分最高的员工问题说。
本月早些时候，CNBC报道说，员工开始收到 "支持检查"，这往往与年底最后期限前的最后几天的业绩评级有关。他们还说，高管们在最后几天改变了程序的一部分。
"我知道这很颠簸，"谷歌的首席人事官菲奥娜-西科尼(Fiona Cicconi)最终说，在最近的一次全体员工会议上简要承认了GRAD的问题。
"在审查周期中这么晚才进行支持检查是不理想的，我们知道人们需要时间来吸收反馈并采取行动，"Cicconi承认，并补充说，"谷歌人应该有足够的时间来纠正方向。"
一些员工还问高管们，他们是否有配额，将人们安排在较低的业绩类别中，以便在2023年减少人员。尽管高管们说他们没有配额，但这似乎并没有说服员工。
有一个问题问高管，谷歌是否正在成为 "像亚马逊那样的堆积排名公司"，指的是使用配额将员工置于某些绩效桶中的过程。
另一个评分很高的问题说："围绕GRAD流程的不确定性已经给下级经理带来了很大的压力，让他们传递信息 "关于绩效评估，有时还迫使 "相互冲突的项目"。
另一个问题说。"整个行业的裁员一直是影响Googlers的一个话题，提高了压力、焦虑和倦怠，"另一个问题说。在这个问题上没有任何官方通讯，这引起了更多的关注。公司什么时候会解决这个问题？"
但高管们基本上避免直接回答这些问题。首席执行官桑达尔-皮查伊一直说他 "不知道未来会发生什么"。
"我们一直在努力做的是，我们正试图优先考虑我们可以做的事情，这样我们就能更好地抵御风暴，无论未来会发生什么，"皮查伊说。"我们真的不知道未来会发生什么，所以不幸的是，我不能做出前瞻性的承诺，但作为一个公司，我们在过去的六到七个月里一直在计划做所有艰苦的工作，试图尽可能地通过这种方式，所以，这就是我所能说的。"
你有什么看法？
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【财报】Workday公布2023财年第三季度财务业绩，营收16亿美元，同比增长20.5%
11月29日盘后，Workday公布2023财年第三季度财务业绩。
第三财季总收入为16亿美元，同比增长20.5%
订阅收入为14.3亿美元，同比增长22.3%
24个月订阅累计收入86.2亿美元，同比增长21.1%
订阅总收入积压141亿美元，同比增长28.5%
运营亏损为2630万美元，占收入的负1.6%，而去年同期的营业收入为2390万美元，占收入的1.8%。
第三季度非GAAP营业收入为3.142亿美元，占收入的19.7%，去年同期非GAAP营业收入为3.322亿美元，占收入的25.0%。
受到财报利好消息影响，盘后大涨8.51%（11月29日盘后），每股155.5美元。Workday上个季度的收入为15.36亿美元，第一季度收入为14.35亿美元。
每股基本和摊薄净亏损为0.29美元，而2022财年第三季度基本和摊薄后每股净收益为0.17美元。非GAAP基本和摊薄每股净收益分别为1.01美元和0.99美元，而去年同期非GAAP基本和摊薄每股净收益分别为1.15美元和1.10美元。经营现金流为4.087亿美元，上年同期为3.847亿美元。
截至2022 年 10 月 31 日，现金、现金等价物和有价证券为 54.9 亿美元。
Workday联合创始人，联合首席执行官兼董事长Aneel Bhusri说：“我们又实现了另一个稳健的季度，展示了我们的云财务和人力资源解决方案对于应对当今不断变化的世界的全球组织至关重要。毫无疑问，当前的宏观环境呈现出更大的不确定性，但是，由于我们员工的出色工作和我们的持续创新，我们对长期机会和我们驾驭未来道路的能力充满信心”。
Workday联合首席执行官Chano Fernandez表示：“我们强劲的第三季度业绩表明，面对不断变化的情况，全球组织如何继续选择Workday作为其数字化转型的支柱。展望未来，我们将继续专注于行业投资，并通过我们开放和互联的合作伙伴生态系统推动创新，这对我们客户的成功至关重要"。
Workday首席财务官Barbara Larson说:“我们实现了稳健的第三季度业绩，证明了整个公司的强大执行力以及我们解决方案的战略和关键任务性质。我们更新的展望反映了我们业务的持续势头和我们商业模式的力量，同时继续平衡当前的环境。我们将 2023 财年订阅收入指引的低端提高至 55.55 亿美元至 55.57 亿美元，增长 22%。我们还将2023财年非GAAP营业利润率指引上调至19.2%，反映了我们对实现健康增长和盈利能力的承诺。
近期亮点:
Workday 宣布其董事会批准了一项为期 18 个月的股票回购计划，以购买至多5 亿美元的 A 类普通股。
Workday宣布了其建立一个更加开放和连接的合作伙伴生态系统的愿景，其中包括推出Industry Accelerators，这是一个新的行业计划，可与合作伙伴一起加速客户企业云转型。
Workday宣布了新技术和用户体验创新，旨在帮助客户满足不断变化的业务和员工需求，包括 Workday Extend 中的低代码/无代码应用程序开发功能，该公司的应用程序构建解决方案可帮助开发人员更快、更轻松地构建应用程序工作日。
Workday引入了基于 AI/ML 基础的下一代技能技术，使组织能够轻松安全地将技能数据传入和传出 Workday，以提供更加个性化的员工体验。
Workday 连续第七年被评为2022 年 Gartner Magic Quadrant for Cloud HCM Suites for Cloud HCM Suites for 1,000+ Employee Enterprises 的领导者，并在整体执行能力方面名列前茅。
关于Workday
Workday是面向财务和人力资源的企业云应用程序的领先提供商，帮助客户在不断变化的世界中适应和发展。用于财务管理、人力资源、规划、支出管理和分析的 Workday 应用程序已被全球和各行各业的数千家组织采用 ，从中型企业到超过 50% 的财富500 强企业。
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【GRAD】谷歌正在全面更新其绩效评估方式，减少员工的绩效评估负担
谷歌希望通过每年只进行一次而不是两次绩效评估，减少文书工作，改变对员工的评估方式，从而减少员工的绩效评估负担。
根据The Information的一份报告，47%的谷歌员工认为他们的时间在以前的绩效审查系统中没有得到很好的利用。
通常很难指出内部变化会如何影响终端用户，但作为一家公司，谷歌以拔掉产品的插头或让它们在没有得到适当关注的情况下枯萎而闻名。不过，在某些时候，真正的人类必须在这些项目上工作--如果员工能够专注于他们的实际工作，而不是每隔几个月就要担心证明他们值得加薪，我们总是有可能看到谷歌产品得到更多他们应得的支持。
谷歌本月将改用其新系统。它称之为GRAD，即Googler Reviews and Development。员工仍将在一年中与他们的经理联系，以获得反馈和规划职业发展，但他们每年只会收到一次绩效评级。谷歌表示，其新的评分标准将 "反映出一个事实，即大多数Googler每天都会产生重大影响"。
据The Information报道，整个系统是基于员工所产生的影响，排名从 "影响不够 "到 "杰出 "或 "变革性 "影响。重大影响正好处于中间位置。
这不一定是许多其他排名系统的工作方式。例如，微软曾经使用一个 "堆叠 "的排名系统，管理层必须指定特定数量的员工为表现过度和表现不足。当时，前员工说，这使他们的工作感觉像一场竞争；他们不得不关注什么能使产品最好，而不是关注什么能使他们与同事相比看起来最好。微软在2013年对其绩效评估系统进行了全面改革，取消了评级，以便将重点放在影响和增长上。
也有更严厉的制度。2021年，据报道，亚马逊旨在通过一个不透明的绩效改进计划系统，每年淘汰大约6%的员工。据报道，员工没有被告知，如果他们想留在公司，就必须做出改进。
谷歌方面表示，虽然它正在减少绩效评估的次数，但它仍将每年进行两次晋升。最近，在该公司的一些员工中，薪酬一直是一个有争议的话题。在去年年底的一次全体员工会议上，谷歌的薪酬副总裁说，公司不会全面加薪以跟上通货膨胀的步伐。从那时起，成本上升的情况只会越来越严重。
以下是Google发布的官方全文：
Googler Reviews and Development（GRAD）
谷歌一直专注于成为一个让员工能够建立和发展自己事业的地方--从你作为员工开始工作的那天起。
从2022年5月开始，我们将采取一种名为 "Googler Reviews and Development"（GRAD）的新方法，该方法将在一年中关注员工的发展、学习和进步。如果你最终加入了谷歌，GRAD是你和你的经理在你的职业和进步方面的工作方式。
长期以来，我们一直有一个绩效管理和晋升过程，其中包括更正式的审查和评级，每年两次。我们在谷歌的人事团队与整个公司的领导和合作伙伴在全球范围内合作，看看我们如何能够发展这些流程，以帮助我们的员工完成他们职业生涯中的最佳工作。我们审视了一切，从员工反馈开始，以及研究、行业最佳实践和我们所学到的关于如何设计公平性和一致性的流程。
以下是我们更新系统后的几个示例：
期望、反馈和检查：为了在最重要的工作上保持一致，员工和经理将在期望上保持一致，并在全年进行反馈和检查。其中一次检查将集中在谷歌的学习和职业发展方面。
晋升：晋升将每年发生两次，我们将继续投资于新的方式，让谷歌员工通过内部流动来发展他们的职业生涯。
审查和评级：绩效评级将每年进行一次，我们新的评级标准将反映出大多数Googler每天都会产生重大影响这一事实。
这种Googler Reviews and Development的方法将帮助员工在发展他们的职业时保持对最重要的事情的关注，因为我们将继续为世界各地的人们提供有用的产品和服务。
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透过Workday设计团队看一种SaaS厂商文化和工作方法
笔者仔细阅读了Workday设计团队的这几篇文章，还做了翻译，在这个过程中也对Workday设计团队的一些工作方法，还有团队文化有了一些理解和感悟。借助这篇文章也做一个总结，算是自己的学习笔记。对前几篇文章感兴趣的朋友，也不妨把这篇小文当作一个导读。
1. 设计系统建设目标与过程总结
首先总结一下Workday设计团队在设计体系推广、产品化和对外开放过程中，操作层面上的一些方法和工具。
系统建设目标与挑战
1. Workday产品建设目标：可扩展，可适应变化，值得信赖的，可靠的系统。
2. Workday设计系统建设目标：一个可持续发展的，文档完备的设计系统。
3. Workday设计团队目标：永远秉承“好设计”的理念，做好研究和验证、做好宣传和培训，继续服务我们的用户，让他们可以打造一脉相承的，高品质的用户体验，同时让他们的工作更轻松一点点。
4. Workday面临的挑战：公司和产品快速扩张，需要一种方式来维持一致的产品体验和产品品质。
分步骤向外推广的方法
和很多庞大复杂的系统一样，Workday设计系统（体系）的统一和推广有个过程，并非一蹴而就，而是步步为营，层层推进，唯有不同的可能是在面对推广时Workday设计团队更广阔的视野。
整个过程大概是：首先是推广到产品设计师团队，然后是推广到整个公司设计团队，然后到研发团队相关设计资源的开发和开放，然后到高管和销售人员的设计思维的培养，以及最终在公司外部的公开发布，影响力和品牌的建立。（详见第一篇第二章，简称1.2，下同）
产品化的操作方法
Workday设计团队在文章中也比较详细地分享了很多他们把Workday设计体系当作一个产品来设计，以及开发和改进的过程，Workday做产品的一些工作方法也可见一斑，总结如下。
1. 设立专属团队，专人做专事。
2. 干系人地图法分析用户群。
3. 有一套完整的需求收集流程，通过一系列问题了解需求的必要性和可复用性。（2.4）
4. 用敏捷开放的方式进行系统开发和迭代，并有一套完整的敏捷开发会议机制。（计划会、每日站会、回顾会）（2.3）
5. 每两周会进行Sprint产品演示，Workday内部所有人可见。
6. 用变更日志和定期沟通的方法做变更管理。（2.5）
7. 开通设计系统专题Slack专区，倾听内部用户反馈和建议。
8. 建设Workday Design 官网，作为唯一官方信息来源，一站式提供所有官方设计资源、规范，还有培养员工设计思维的设计练习，另外担当Workday设计品牌对外影响力的窗口。
9. 最新设计源码发布到GitHub，接受全世界的查阅、监督和贡献。
相关工具及管理方法总结
Workday设计团队应用的工具和管理方法，很多在上一部分也有提及，这里再做一个专门的总结。
1. Workday成功方法总结：在企业系统的世界里，事情经常会显得很复杂，而我们的成功之处就在于我们建立了正确的流程、架构/结构和完备的资源。
2. 设计工具：便于协作的Figma平台
3. 协作工具：Slack，可以发布公开的主题，便于信息发布和公开讨论
4. 文档工具：Confluence存放设计说明书和相关文档
5. 源码：在GitHub开放，提供React 和CSS支持
6. 开发模式：采用Scrum敏捷开发模式（2.3）
7. 用户分析：干系人地图分析，横坐标是用户影响能力，纵坐标是用户兴趣，根据横纵坐标分为四个象限，用于区分优先级。（详见2.2备注）
这里也可以看到一个特点，就是Workday设计团队在选择工具时非常重视协作和分享。
2. Workday工作方法与思维方式
通过Workday设计团队分享的很多工作的过程和案例，我试着去捕捉那些在我头脑不断闪现的影子，隐隐约约我看到了一些Workday设计团队反复使用的工作方法，或者说是内在的思维方式。
系统性思维和全局思维
第一个我看到他们反复使用的思维方式是系统性思维。系统思维，或者说全局思维，就是看整体，看更大的全局，把更大的全局当成一个有机的整体。当做一件事时，需要考虑这件事在全局当中的位置，纵观全局，还有哪些事情要做。另外如果整体中某一部分改变时，需要去评估全局中有哪些部分会受到相应的改变，继而做出适配性的调整。
比如说在研发设计系统时，Workday不单单看到的是对这个设计师的影响，还考虑到了如何让产品和开发也可以更快速便捷地引用组件（提供React 和CSS支持）。还延伸到更广的角度，去考虑产品设计系统和品牌、营销等设计元素的一致性、还有对营销团队和高管团队设计思维的培养，让设计在他们的工作中也成为一个卖点和武器，当然还有更广阔的全局，是看到了设计系统开源可以对整个品牌影响力及雇主品牌的提升。Workday团队的全局思维的深度和广度让我印象非常深刻。
另外一个系统性思维的案例就是变更管理，Workday的规模和公司业务日渐增大，一个设计的变动，往往是牵一发而动全身的，Workday在这方面也吃过亏，踩过坑，就是因为对全局影响的估计不足。为了尽量避免这些问题，Workday也摸索出了一系列措施来进行系统性的变更管理和沟通。变更管理的案例，大家都会面对，也容易理解，这里不再赘述，有兴趣的同学可以到2.5，3.2.5，3.2.6 篇章一窥端倪。
统合综效
和上面系统思维密切相关的一个思维方式是统合综效，这是我看到Workday设计团队使用最多的另外一个思维方式。统合综效，用更具体更容易理解的方式表述就是，做一件事时要考虑怎么才能尽量避免重复劳动，如果有很多地方出现了低效的人工劳动，重复劳动，那这个地方的流程就需要被改造，有更自动化的智能的工具需要被发明。
一个的例子是Workday设计团队在接受需求时都会做一个认真评估，就是评估这个需求用原来的某个组件为什么不能满足。如果要做，还有什么类似的需求可以和这个东西整合设计出一个能满足更多需求的通用组件。类似这样的思考给组织带来的不只是资源的节省，系统的简洁也有它的功劳。
另外Workday非常注重"Single source of truth"，也就是官方单一信息源的文档库和资源库的建立，在仅仅三篇文章里，Workday几个不同的作者都不约而同地提到了类似的案例，比如要减少设计师、产品经理和开发人员重复地询问设计问题，他们把设计规范和各种资源制作成文档和组件，并把放在一官方统一的地方，供设计师、产品经理、开发工程查阅和直接使用。
在我对Workday产品和生态的观察中，也经常能看到这种思维，就是做一件事，他们通过全局分析，最好能达到一箭双雕，甚至是一箭N雕的效果，这样的分析的好处就是最大化的实现资源的整合和利用。
另外Workday非常热衷于制作各种方便查阅的的知识库和文档，因为这样用户可以只用记一个地址，只用到一个地方，就能找到最准确最可靠的信息，这对大家的时间成本，注意力成本都是最好的节省。
这也让我想到了我Workday产品的各种文档，一种是产品说明文档，一种是培训教材，我跟着培训教材里的案例配置一遍系统，我就知道了整个产品的设计思想和脉络，再有什么细节不明白的我再去查产品说明文档就好了。很多厂商和我聊到新人培训难的问题，其实Workday没有特殊的技巧，他们只是回归到了最传统最本质的方法，虽然简单，但很强大。缺点是前期费时间，费工夫，但是完成之后，好处多多。
我想这也是为什么说书籍（文档）是一个很好的发明，因为它让知识随手可得，并且非常便于查找和翻阅，让知识的分享速度和范围得到了大大的提升。（在书籍和文字出现之前，大量的知识能能靠口口相传，这种效率是极低的）
从建设者到服务者
再有一个随处可见的思维是平台思维（本质上是从建设者到服务者的角色转变，有时人们也称之为“去中心化”），我在之前的Workday观察文章中提到过的Workday的用户参与“创作”模式（三十二：心动的感觉 和 三十四：寻源问道（下）），今天看设计团队的案例，设计团队更是把这种模式发挥到了极致，在Workday的规模不断变大，涉及的相关方也变得纷繁复杂，Workday设计团队觉得已经很难再靠自己的力量去迭代和精确管控设计系统，Workday就开放了设计系统和工具，允许设计团队以外的产品、设计师、开发人员贡献想法和组件，而设计系统团队则更多是做想法的筛选，辅助，以及相关资源和开发工具包的支持。
这种模式，有点像市场经济，没有管控就会变成一盘散沙，形不成一个有机体。管的太严格，很多时候管控主体恨不得亲自下场，这样整个组织就很容易官僚主义，行动迟缓，逐渐失去活力。演化下来，目前我们能看到最好的方式就是发挥参与个体本身的创造力，管控主体更多则只是提供服务，资源和风险监管。
如果这样还不够好理解，也可以看看中国的很多平台企业，淘宝不卖货，而是提供卖货的平台和规则。滴滴不雇佣司机，而是提供软件、供需撮合的服务和安全监管措施。今日头条不生产内容，而只是提供创作平台，做筛选和推荐。这种模式在国内的互联网行业中已经非常常见，但是在ERP行业中还很少看到。
“自找苦吃”的极客精神
读Workday的案例，经常能感觉到的一个点是“自找苦吃”的精神，引用文章中的一句话就是“这看起来像自找苦吃，但是我们心甘情愿，正因为这样的监督，我们正在快速地接近我们的目标：一个可持续发展的，文档完备的设计系统。”
把这句话再总结一下其实是“为了心中更高的目标和标准，主动延迟满足感，心甘情愿地去挑战难但是正确的事情”。”
其实像引入外部贡献者，还有可扩展和适用的架构，想建立对外推广的流程，都是一种很高的要求和挑战，都是对自己提出的一种更高的标准，这个高标准不是平常说得的做到行业标准，而是更多根据目标需要提出的超出现有标准的要求和尝试。
还有每两周一次的公开（公司内部）的产品演示和变更沟通，以及开放设计系统供其他团队和外部人员的查阅和监督，Workday设计团队用这些方式倒逼自己去高标准要求自己和快速修复系统问题，都是需要极大的勇气和驱动力。
文章中提到了一些高素质候选人的一种心态：“面对可扩展设计挑战也同样会让专注于设计的候选人感到无比兴奋。”，正好描绘了极客们的一个侧面。
如果问“自找苦吃”的极客精神背后的驱动力是什么，我觉得有三点，一个是是开创引领的企业文化。一个是更长期目标（更好更持续的产品和企业竞争力）的吸引力，还有就是挑战更高自我极限的乐趣。
重视多样性
另外一个值得一提的是思维是“重视多样性”，英文叫“Diversity”，这是在欧美企业文化里经常出现的一个词，狭义上来讲，是企业对“不同经历，不同文化背景，不同肤色，不同种族，不同性别及跨性别者，不同的身体状况”的各类人群的包容和支持。
而在Workday设计团队的实践分享当中，我也看到“Diversity”更多的现实意义，就是不同的经历、文化背景、专业背景的人经常会对某一个问题有不一样的看法，这在很多很多时候对问题的解决来说就是打开一扇窗子。
而Workday设计系统则是通过“开放”放大了这种多样性的效用，开放更多内容让更多人看到，就可以得到更多视角的意见，反馈，甚至吸收自己团队没有的专家资源的智慧。（3.2.1 和3.2.3）
3. Workday设计团队文化
聊完了虚一点的思维方式，就聊点更虚的东西。如果聊到设计团队背后内核的东西，我觉得有必要谈一下这个团队的文化，也就是以上那些思维得以生长和发扬广大的土壤和氛围。
基于我了解到的东西和我的亲身感受，如果三个词来总结下这个团队的文化，我觉得是“开创领先、开放、透明”，其中开放和透明，文中有明确的提及，比如第三篇文章中提到的“Workday Canvas的社区文化是开放和透明，它是驱动Workday Canvas 设计系统的内在发动机。换句话说，我们力求开放。”（3.0）
我又加了一个“开创领先”，这是我在Workday设计团队的分享中感受到的一种浓烈的团队驱动力。
下面我说下我对这几个文化的理解，以及他们之间的内在联系。
开创领先
首先是“开创领先”，在几个作者的言语中我都能感觉到一种比较浓烈的气质，就是引领者的自信，还有敢于和其他人不一样的勇气。我还没有找到最准确的词去描述这种团队精神是什么，我最先想到的词是”创新“，但是总觉得力量不够，就姑且先用“开创领先”吧。
如果允许用更多的词汇去描述这个东西，我觉得它是这么一个东西：
一个是凡事追求领先的领导者气质，领军者往往不是为了去做领军者而去做领军者，而是希望为用户做出更好更极致更有突破性的产品驱使他们走在最前面。
一个是不局限于他人经验和已有方法的创新精神，就像某个企业家分享的，创新是什么，创新就是去为了解决某个问题，或者达成某个目标，敢于尝试理论上可行但别人还是没有尝试过的方案，创新需要走出舒适圈，创新也往往是对过去固有方法和思维的打破。
Workday基于云的SaaS人力资源模式和面向对象的数据库和架构设计，还有Workday设计系统从内到外的开放开源，都是这种开创领先的文化下的产物。
开放
谈到开放，我最先想到的词，就是英文的“Open”，”Open Minded“，以前心中只有个笼统的概念，在Workday设计团队分享的案例中让我看到了更多开放的具体内涵。
我看到的开放的第一个内涵是：不怕别人提不同建议。人性决定了大家喜欢别人的赞同，不喜欢别人对自己表达不同，不喜欢被别人教育，所以开放其实是有点反人性的，或者说至少是反本能的。Workday设计团队，也有这种人性，但是他们看到了更多开放的好处，也更有极客精神，延迟满足感的精神，所以他们后面做的很多努力都是“追求开放”。
我看到的第二个开放的内涵是敢于让别人看到自己，也就是除了商业机密，能开放给相关干系人可见的就尽量开放别人可见。因为更多的看到才可以收到更多的反馈，更多的反馈才可以更快的调整改进。更多的看见也可以提高信息的传递和使用效率，大家不用重复发明轮子，也不用花无谓的成本获取信息。
我看到的第三个内涵是开放交流，合作和参与。让更多的干系人参与进来，参与到过程中，在过程中有更早期更充分的沟通，不但可以获得外部贡献，更重要的是可以增进理解和培养信任，而信任是任何营销和购买行为的最本质的东西。
关于开放和透明的好处，也就是Workday“力求开放”的原因，第三篇文章中，几个作者阐释地非常清楚了，说的非常好，建议重点阅读，我这里也就不再重复了。这里只提醒大家一个点：Workday选择把系统进行开源开放，不是因为无私，而恰恰是因为他们看到了在他们所处的阶段开放可以帮他们带来的更大好处。这也就是大自然规律的对立统一吧，“非以其无私邪？故能成其私。”
透明
如果问开放和开创领先还有透明的的关系是什么，我觉得应该这么说，开放是开创领先的一种策略，而透明是开放的一个具体的手段，也是上面说的开放的第二层内涵。
如果别人都看不到你的东西，他们怎么给出有价值的反馈呢？
如果你不告诉别人你的很多举措的决策过程，你所做出的取舍，你又怎么可以直接苛责别人不理解你的良苦用心，或者要求别人和你统一方向，统一路线呢。
另外足够透明，涉及其他干系人的事情做提早的沟通，也可以避免很多不良后果和重复返工。
开放、透明、反馈、改进是个回路，这是我看到的Workday的迭代进化模型。Workday花费巨资收购员工反馈平台Peakon，我猜也是因为他们本身是透明和反馈的受益者，也看到了透明反馈对于企业发展和员工体验建设上的红利。
4. 对比验证Workday官方价值观
如果说这些团队文化背后的那个“一”，我仍然觉得是是以人为本的“用户思维”（Workdy成功的那个“一”），因为为了用户，所以要设计最好的最具有扩展性的产品，因为要设计最优秀的产品，所有要开创引领，要开放，得到外界快速的反馈和参与，因为要得到快速的反馈和有价值的参与，就要在最大可能地让信息透明，让过程透明。
为了验证自己的观察，我抱着好奇的心态去查阅了Workday官网上给出的企业文化价值观，大部分表述和我的观察是一致的，换句话说，“They mean what they say”，Workday基本上做到了他们所声称的价值观。
Workday的前两条价值观分别是员工和客户。这两点我认为都是“用户思维”的体现，员工也是企业的用户之一，这是我一直非常认同的观点，因为员工是在企业这个平台上创造价值的人，把一天的大部分时间都投入在这里的人，他们是大部分人生体验（成就感，价值感，能力增长、心智增长，认识认知增长）和经历都发生在这里的人，虽然为员工提供服务并非企业创立的初衷，但“员工是企业的重要用户”却是个不能否认的事实。
价值观里排第三位的是创新。这个我在Workday设计团队分享的诸多案例还有对于Workday产品的观察中都有体会到。
第四个是Integrity。他们说“We mean what we say，we say what we mean”，我理解就是坦诚、正直，言行一致，不闪烁其词，不当面一套背后一套。这种文化最直接的好处就是“团队沟通直接了当，沟通成本低。企业形象表里如一，外界信任度高。” 我理解这也是Workday设计团队“开放、透明”文化的来源。
第五个是Fun。我觉得这是“用户思维”和“把员工当成用户”的一个衍生产物，员工要能创造最高价值，在公司有好的体验，“开心是最重要的了”。
第六个是“需要盈利”。Workday说：“Long-term economic success is what helps us provide employees and customers with the best productivity tools, solutions, and services. While important, profitability is not why we exist. ”不知道Workday在起草这个文化的时候是否参考过松下幸之助的那句名言：“企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利”，因为Workday的这条价值观完全就是松下幸之助那句名言的翻版，我之前在《CXO十问》那篇文章中碰巧引用过。
5. 小结
对于Workday团队给到自己的一些感悟和启示，就说这么多吧，希望对各位同仁有启发有帮助，如果想了解更多Workday设计团队的详细故事，案例，思考，可以参考原文，也推荐大家看我的翻译整理版，应该可以帮助大家更快的理解Workday设计团队想表达的东西。
来源：行者无疆止于至善 人力资源产品设计观察
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硅谷
Workday表示：全球研究表明劳动力技能和数据访问是数字化转型的障碍
我们关于数字加速的全球调查发现，与前一年相比，企业领导人在2021年采取了更加谨慎的方法。
请继续阅读，了解受访者将哪些因素列为数字化转型的首要障碍。
连续第三年，我们对企业领导人进行了调查，了解是什么在推动或减缓他们对创建一个更加灵活的组织的追求。我们的研究 "缩小加速差距：实现可持续的数字化转型 "的早期结果发现，他们的数字化雄心比一年前更加谨慎。
我们从研究中看到的是，尽管业务转型的步伐不断放缓，但它并没有停止。事实上，我们调查的面对面访谈部分表明，企业领导者仍在坚定地寻求持续的转型，但希望以更可持续的方式实现这一目标。我们的研究表明，领导者认识到，在大流行期间采用的变化速度从长远来看是不可持续的。近十分之六的领导者 (58%) 表示他们的数字化转型已经放缓，或者他们预计未来会放缓。
人们还意识到，数字化雄心可能会受到物理世界的限制，这也可能会推动对数字化收入增长的更现实的期望——持续的全球供应链问题，以及寻找和留住一线工人的困难，都证明了这一点。而且，与以往一样，最难改变的是公司文化和结构的根本改变。
当涉及到预期的数字收入来源时，领导者也对可能的情况采取了更务实的看法。在2020年，36%的人预计在三年内数字收入将占其收入的75%或以上。现在，只有13%的企业这样说--比大流行之前高出一个百分点，这表明期望变得更加现实。同样值得注意的是，更温和的数字收入预期水平比大流行前的水平略有上升。
而且，采用 "快速失败 "心态的企业较少（2021年为53%，2020年为77%），这表明在大流行期间聚集的实验文化已经失去了一些动力。显然，许多公司被迫在大流行病的第一年进行实验，以求得生存。
转型的最大障碍
许多公司优先考虑面向客户的数字工作，而忽略了其内部运营。事实上，只有18%的公司说他们的内部运作大部分是数字化的。这一比例在零售业上升到38%，在科技行业上升到33%。大多数企业发现，当财务部门不能及时、清晰地了解公司的财务状况，或者IT部门正在努力将数据从孤岛中解放出来，以便企业领导人能够做出更明智的决策时，改变以满足业务需求是非常困难的。
有趣的是，尽管只有少数受访者（14%）预计加速的数字化转型会以目前的速度继续下去，但零售业（34%）和科技业（24%）又比其他行业更看好。
所有受访者中，转型的最大障碍是：
劳动力技能（38%）。
组织文化（35%）。
网络安全、合规和隐私（33%）。
获得高质量、可用的数据（31%）。
技术系统/基础设施（30%）。
不断扩大的加速差距
大多数企业（57%）表示他们的数字战略总是或经常被业务需求所超越。我们的首席战略官Pete Schlampp将这种业务需求和能力之间的脱节称为加速差距。这种差距最有可能存在于专业服务（74%）、酒店业（71%）和医疗保健（73%）。
另一方面，41%的公司能够跟上或超过业务需求，尤其是零售业（61%）、科技业（59%）、媒体业（55%）和金融服务业（52%）。
在
使团队能够不断满足业务需求的最重要的运营能力是：
计划、执行和分析之间的快速循环以改善结果 (36%)。
能够将运营、人员和财务数据与业务成果联系起来 (36%)。
能够围绕新举措快速重组员工队伍 (30%)。
似乎与以往一样，最难做出的改变是对公司文化和结构的根本性改变。大多数 (54%) 组织表示“技术投资最终优先于文化和结构转型”，43% 的领导者同意“我们实时评估绩效的能力受到运营孤岛的阻碍”。
财务：对速度的需求
财务领导希望得到清晰的信息，并能迅速采取行动，这仍然是一个难题。例如，64%的财务领导承认需要几周或更长时间才能在报告期结束时得到结果，而且只有31%的人对他们的团队模拟多种情况的能力有信心。
当涉及到预期的数字收入流时，领导者也对中期的可能性采取了更加务实的看法。
财务负责人对他们的计划、执行和分析周期存在分歧，只有不到一半的人（49%）回答说他们对这些周期的速度有信心。财务主管们一致认为，统一人员、运营和财务数据的技术，以及打破数据孤岛的技术，是提高计划、执行和分析周期以及实时决策速度的首要途径。
IT：向孤岛倾斜
尽管59%的IT领导说改变一个自动化的业务流程需要几周或更长时间，但50%的人说他们通常或总是能跟上业务升级的需要，而另外50%的人说他们会陷入分流模式或发现自己无法跟上。
技术负责人对IT部门为企业解决问题的速度最有信心（48%），对确保业务连续性和数据隐私/保护的安全性最有信心（38%）。
IT主管们同意，加大技术投资将消除数据孤岛，使可用数据在整个业务中可用，并消除对IT访问数据或报告的依赖--更好地访问数据的需求是财务主管们的深切感受。
人力资源：支持人才
人力资源负责人表示，积极的员工体验（50%）、对多样性、公平性和包容性的进一步关注（45%）以及支持混合工作的政策和实践（40%）对加速业务转型最为重要。
只有三分之一的人力资源领导对他们识别具有支持新举措所需技能的人才的能力有信心--33%的人说他们在这方面正在进行，37%的人说他们在预测人才需求方面有点或明显领先于企业。
我们的研究发现，64%的人力资源领导对其团队加速整个业务转型的能力有信心或有点信心，人力资源团队可能处于成为业务变革推动者的位置。
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硅谷
20个招聘策略赢得2022年的人才争夺战
试图在候选人短缺的市场中寻找顶尖人才？我们汇编了2022年的最佳招聘策略，为您提供帮助。
招聘顶级人才需要的不仅仅是高薪和福利--你的公司需要给人留下深刻的印象，以强大的雇主品牌从其他雇主中脱颖而出，并以创新、突破性的方式进行招聘。
公司和求职者都在不断发展，他们使用的技术也在迅速变化。
在2022年，如果你想吸引和吸引求职者，你需要提供一个有说服力和凝聚力的候选人体验，充分利用你所掌握的技术。
为了帮助你和你的团队努力实现这一目标，我们为2022年的招聘策略做了总结。
什么是招聘策略？
招聘策略是指任何一种改善你的招聘流程的计划，以完成招聘目标，如：
提高工作机会的接受率
降低新员工流失率
吸引更多合格的候选人
简化申请程序，减少候选人的退出
招聘策略可以包括一系列的改进措施，如：
在某些招聘网站上发布信息
刷新候选人体验
简化你的申请程序
利用申请人跟踪系统
将你的招聘软件与新工具结合起来
2022年提高招聘成功率的20个有效招聘策略
1. 界定招聘的质量
聘用质量，招聘指标的圣杯，往往被归结为衡量招聘经理对招聘过程的满意程度。可以考虑从四个方面来衡量两年来你的雇员的成功：保留、表现、潜力和晋升或薪酬。
一旦这获得了可敬的势头，考虑将结果编入一个叙述中，就像Netflix的前CPO Patty McCord那样。她的招聘质量口号是什么？聘用优秀人才是为了识别优秀的匹配。你的是什么？
2. 不要对社交媒体招聘嗤之以鼻
社交媒体招聘是扩大公司人才库的一个好方法。
在社交媒体上发布职位空缺，尤其是带有申请链接的职位，是一个很好的招聘工具，因为即使是不感兴趣的人也可能认识适合的人并将广告传递出去。
社交媒体也是一种很好的方式，通过定期发布信息，展示你的办公室、现有员工和工作场所文化的片段。
3. 为员工的推荐提供奖励
在一个平衡的招聘策略中，员工推荐应该占到你招聘人数的40%左右。这样做的好处是令人难以置信的--降低每个员工的成本，很好地提升员工的士气，并且让员工对你的文化的积极和消极因素有一个内部的看法。
ERPS可以在你的企业中同样成功地用于难以填补的和大量的角色。诀窍是推销它并为管理提供资源。
4. 撰写诱人的职位描述
在撰写职位描述时，你应该确保它们是直接和具体的，并尽可能避免使用专业术语。
职位名称应不含流行语，角色摘要最多只能有几个短句。
职位描述的大部分内容应该是由列举的清单组成，包括理想候选人的硬性和软性技能、他们以前的经验和关键的工作职责和空缺职位的责任。
职位描述还应该包括关于你的公司及其工作文化的信息，以及关于如何进行工作申请的关键细节。
5. 创造性地进行招聘采购
你的品牌吸引了他们，但你是如何联系的呢？除了使用LinkedIn Recruiter（这是一个了不起的工具，对不对？），尝试在独特的地方采购。
一些创新的选择包括会议发言人名单、应用商店（寻找技术背后的人才）、亚马逊书评（寻找有洞察力的评论者）和Quora。你可以在你的招聘战略中增加哪些新的选择？
6. 首先优先考虑内部招聘
如果你还没有，让内部招聘成为你招聘战略的关键部分。你的公司中是否有人有兴趣做你所负责的角色？不要低估激情比经验的力量。
考虑把它变成一种轮换，你可能会发现你的内部候选人拥有两个关键的优势：他们了解你的文化和公司，然而他们的另类背景让他们对深层次的商业挑战有新的看法。
7. 为文化进步而招聘，而不是为文化适应而招聘
为文化适应而招聘，你就会被淹没在无意识的偏见的海洋中。想想早期的谷歌，他们把自己雇到一个斯坦福大学毕业生的回音室里。相反，要问每一个员工如何以独特的方式为企业文化添砖加瓦，而不是延续 "我也是 "的心态。
同样，就像招聘的质量一样，重要的是要提前确定你的未来文化是什么样子，而不是凭感觉去做。
8. 聚焦你最好的现有员工
在你公司的社交媒体和职业网站上夸耀你最好的人才--这对潜在的候选人来说是很好的，因为好的工作得到了赞赏。
但不要止步于此。让这些优秀的员工参加招聘会，大学招聘活动，以及其他任何你的公司可见的社区活动。
想获得真正的创意吗？可以借鉴德勤的做法，邀请你的员工制作自己的短片，讲述他们为你工作的原因。谈论一个真实的招聘策略。
9. 移动化
是的，确保你的职业网页和工作申请都是移动友好的，这是一个老生常谈的招聘策略。但是，使用短信来简化候选人的沟通继续扩大。
聊天机器人除了是安排和确认评估和面试的友好回应方式外，还可以让你进行 "文字筛选"，而不是花时间进行电话筛选。
10. 建立你的雇主品牌
太多的招聘人员和公司将他们的雇主品牌视为企业使命、愿景和价值观的平淡重述。
请记住，你的雇主品牌是一种动态关系，你的候选人是消费者。虽然视频、标语和调色板都是很好的资产，但当橡胶遇到道路时会发生什么？
诚实地看待你的候选人体验。因为一个沟通上的失误就会使你的品牌在glassdoor.com或Indeed上得到一个差评。更不用说，会永久地疏远一个候选人。
11. 监控你的在线评论
密切关注候选人和员工在上述在线论坛上的评论，将为你提供大量有关招聘营销真实性的信息。根据我的经验，这项工作的最大挑战之一是如何回应。
人才招聘的专业人士是出了名的工作过度，对网上的咆哮做出深思熟虑的回应可能超出你的能力范围。在你的组织中寻找一个能够积极支持雇主品牌建设这项工作的伙伴。
12. 利用虚拟现实
戴上你的VR眼镜。虚拟现实（VR）可以在基本层面上用于雇主品牌接触点，比如像通用磨坊公司那样向候选人展示你的总部。但它也可以用来为你的候选人提供对一个高度技术性角色的真实洞察力。
为了不让你觉得这是很前沿的做法，英国军队在2015年开始使用VR招聘技术。
13. 在你的候选人所在的地方闲逛
被动候选人可能是一群难以捉摸的人，他们往往对LinkedIn上的提示没有反应。解决办法是在他们生活的地方与他们见面。亚马逊在有争议的约会网站Tinder上发布其AWS职位是一个极端的例子。
下面是一些例子。
麦当劳和Snapchat
麦当劳正在利用这个社交平台招聘Z世代，根据SnapChat的数据，Z世代每天要访问该应用20次。
高盛和Spotify
该公司正在音乐流媒体应用程序上做广告，链接到一个职业测验，帮助候选人探索最适合他们的公司领域。
14. 组织一些招聘欢乐时光
通过在你的办公室为任何有兴趣在你的公司就业的人定期举办招聘欢乐时光，来产生嗡嗡声。
Salesforce将这一策略与他们的员工推荐计划相结合，取得了令人印象深刻的成功。这种方法的好处是，招聘人员有机会在一个轻松、有趣的环境中与潜在人才见面。
15. 减少候选人的压力
面试是令人畏惧的，就像第一次约会一样。尽你所能让候选人感到轻松。
虽然你可能不想请他们喝酒，但从一开始就对他们坦诚相待，了解他们的为人。例如，让他们知道面试过程需要多长时间，整个过程需要多长时间，以及他们在路上会遇到的每一个人。
16. 在你的ATS中进行挖掘
那些没能胜任前一个角色的优秀候选人？把他们记在心里，以便将来能找到合适的人选。当涉及到搜索特定的技能和背景时，了解你的ATS的能力。
让技术为你完成繁重的工作，这样你就可以腾出手来处理你的工作中的高接触方面。这种招聘策略是不费吹灰之力的。
17. 训练你的ATS
当然，你希望技术来筛选简历，这样你就不必去做了。但请记住，你所做的选择会影响技术在未来的工作方式。
在你把你的人类偏见施加到你可信赖的机器上之前，请三思。想知道候选人如何准备他们的简历以击败机器人？请看我们关于这个话题的文章。
18. 与以前的员工保持联系
你的一些最好的候选人可能是以前的员工！当一个有才华的人离开你的公司时，让他与你保持联系。当有才华的人离开你的公司时，确保你有一个正式的策略来保持联系。
在他们离开后的30-60-90天，以及一年后，与他们保持联系。给他们寄一张手写的卡片。带他们去喝咖啡。他们高兴吗？是否有一个新的角色是他们的理想选择？
在微软，大约有15%的员工过去曾在那里工作过并返回。考虑与你的分析团队合作，看看你的数字在哪里，并创建一个招聘战略来改善它们。
19. 乘着银色海啸的东风
将你有经验的工人纳入你的招聘战略。要求表现出色的员工推迟退休--可能在稍微不同的条件下--最重要的是，建立某种指导计划。
将你的年长的高潜力人才与你的年轻新员工配对。一个双向的指导/教学计划可能也会提高参与度。
19. 培养一个梦想的雇佣管道
红5工作室，一个应用程序开发商，确定了 "100个梦想的前景"，然后他们花了很多个月的时间来研究，建立关系，评估和销售他们。
这种创新的招聘策略使他们能够找到充分就业的顶级潜力股，而这些潜力股使用传统的主动采购方法是不可能成功被聘用的。大多数前景是由内部员工推荐的，这有助于减少误聘的数量。
20. ABR--永远在招人
根据（再次）Patty McCord的说法，它代表的是Always Be Recruiting! 这意味着，如果一个招聘人员是真正的业务伙伴，而不是一个接单人，他们就会激励他们组织中的每一个人也去寻找人才。
这种大局观推动了Netflix的爆炸性增长，提升了人力资源的作用。它也激发了招聘实践中的创造性和灵活性。所以，如果你选择了ABR，请准备好迎接一个令人兴奋的旅程。
好了，我的发言到此为止。现在是人才领域的一个迷人的时代。如果我们一起努力发展我们的招聘战略和实践，我们就可以摆脱人才战争，并意识到这不是战场，而是寻找共同点。
来自jobadder的Irene McConnell
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