绩效管理
Google绩效管理真经：OKR是怎么运作的？（深度长文）
来源| HR互助社
谷歌是一家美国的高科技公司，目前其品牌价值已经超过苹果，成为全世界高科技公司的之最。
除了它优秀的企业文化外也离不开它独特的绩效管理体制。谷歌在过去的很多年里面，它的绩效也是一直在不断地改善，包括打分、目标设置等。
在公司绩效管理演变过程中，谷歌的一些核心概念汇总成一种语言，它适用于任何公司。
正确地设定目标
要让目标众所周知,目标要有野心。
收集同事反馈意见
有一些线上工具，至少有谷歌表格，可以用于进行调查，整理结果。
评估流程中引入校准流程
谷歌倾向于经理可以坐在一起探讨的会议，作为一个团队共同审评员工，这样需要更多的时间，但评估和决策的过程更可靠、更公正。
采用这样的方式，人们可以坐在一起，加强交流，巩固公司珍视的价值，有利于公司文化的发展。
把奖励分配谈话和员工发展谈话分开
两项谈话混为一谈会扼杀学习的动力,不管公司规模多大，这一点都适用。
将关注点放在真正重要的事情上
依据目标对绩效进行公正的校准，开诚布公地指导员工学会如何提高。
01
Google人力资源管理体系
绩效管理的目的是利用可利用的资源使企业效率更高，而人力资源管理则使企业人的工作变得更有效率。
随着科学进步、发明创造带动高科技产业的快速发展，现代企业管理进入了一个新的时代，商业竞争更多的变成了人才竞争。
企业管理者越来越意识到人才是企业竞争力的核心，人力资源逐渐成为影响企业发展最重要的资本，越来越收到公司的重视。
一个公司之所以成为伟大的公司，并不是因为这个公司的创始人多么伟大，而是因为他们的每一个员工都很伟大。
在互联网时代，传统的层级招聘制度，业务负责人确认后，直接报备行政人员即可的模式，已无法满足企业对人才的要求。
同时评估、一起面试、共同定夺，已成为许多新兴互联网创业公司的招人模式。
在信息技术高速发展的当下，Google的人力资源管理，不论是人才引进使用，还是人力资源分配，始终走在世界的前列。
Google的人力资源管理有着其独特的特点，企业有着明确的核心能力、人力资源战略规划、职位分享与职位评价、绩效管理及薪酬管理。
Google公司在人力资源管理这方面有很多值得我们去借鉴和学习的地方，接下来我们首先要了解的是谷歌人力资源的整体体系。
●谷歌人力资源体系六大模块
谷歌人力资源体系包含六大模块，分别是：年度绩效评估、月度绩效回顾、年度敬业度调查、年度经理人反馈、目标设定OKRs以及优秀人才奖励制度。
年度绩效考核
它的考核周期是一个完整的财经年度，中间包含了半年度的回顾的展望。
月度绩效回顾
主要是经理和下属一对一的面谈，面谈内容包括一些员工的职业发展、员工培训辅导等。
年度敬业度调查
主要查看员工对公司的忠诚度怎么样。目前国内有很多公司也做年度调查，主要包含年度敬业度调查和年度公司满意度调查。
年度经理人反馈
类似于360度绩效考核中下属对上级的考核，主要是经理人对公司管理上满意度的测评和反馈。
目标设定OKRs
当Google还是一个很小的创业公司的时候，就开始在内部使用一种员工评级系统——OKR(目标与关键结果)。这也是Google绩效管理最有特色副地方。
优秀人才奖励制度
公司为了深入实施人才战略，进一步激发各类人才的工作积极性和创造性，而执行的一种人才奖励制度。其包含奖金、薪资待遇和公司股票期权等。
02
Google绩效考核体系
绩效考核通常有了两个目的：
一方面正确评估员工的实际绩效和行为，给予及时和适当的奖励或惩罚；
另一方面为员工的进一步开发提供依据，根据绩效评估结果找到员工的不足，从而提供 适当的培训和辅助，帮助员工提升和更新知识结构与技能，进一步提高素质，创造更好的绩效。
每个成功的公司都有自己的绩效考评体系和特定的设施方式，Google也毫不例外。Google绩效考核由两部分构成，分别是：业绩考核和能力考核。
●谷歌绩效考核（谷歌工作业绩考核）
Google绩效考核体系（Google工作业绩效考核体系）是由五个重要部分构成的连续过程，这五个部分分别是：目标设定、自我评估、同事评估、校准会议、绩效面谈。
五者之间彼此之间存在密切联系，其中任何一环节在执行上出现问题都会对整个业绩考核体系带来负面的影响。其考核流程示意图如下所示：
目标设定
在绩效考核中，每位评估者都应明确了解自己所应达到的目标。
自我评估
通过自我评估，员工可以反思自己的绩效表现，认识自己的优点和不足。
同事评估
来自团队内部其他同事的评估会给绩效考核带来一个崭新的观察角度，同时同事评估也是该员工在团队合作绩效方面的第一手资料，同事评估通常有几个人参与，这些评估包喊很多人的观点，评价的客观性比较强。
校准会议
在员工自我评估、同事评估之后，这些评估内容会交给总理，总理进行打分，打完分后，所有的这些打分最后要进入到校准会议进行最后的审核。
绩效面谈
通过校准会议确认最终考核结果，然后根据出来的结果，经理和员工进行面对面的绩效的面谈。
●谷歌能力评估
能力是指对个人和公司绩效至关重要的、可辅导的、可观察的、肯衡量的，以行为方式表现出来的组合，核心能力反映了公司的价值观、文化和经营准则，是所有员工应该具备和展示的。
谷歌能力评估标准包含六个方面，分别是谷歌人、解决问题、执行力、思想领导力、新兴领导力、存在感。
谷歌人
即符合谷歌价值观的员工。每家公司都希望员工符合公司的价值观价值观的人，谷歌的价值观可以简单概括为：以用户为中心，其他一切水到渠成；心无旁骛、精益求精；快比慢好；网络的民主作风；获取信息的方式多种多样，不必非要坐在台式机前；不做坏事也能赚钱；信息永无止境；信息需求，没有国界；没有西装革履也可以很正经；没有最好，只有更好。
解决问题的能力
公司员工的主要职责就是解决各种各样的企业问题。只有具备了关键的问题解决能力，员工才能够成为公司所需要的合格人才。
执行力
执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人解决问题的能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
思想领导力
思想领导力是指具有创新的思想从而能引领他人的能力。思想领导力的两个关键要素是创新和引领，公司希望员工能够成为某个领域的专家，并把这些专业知识分享出去，对他人产生影响，引导潮流的能力。
新兴领导力
在谷歌有很多年轻的员工，他们虽然没有带领团队的机会，但是可以通过在项目里面，带领一些虚拟的团队，不断地锻炼、提升自己的领导能力。
存在感
主要指员工在组织当中发挥自己的能力，体现自己的价值。我们知道能力是一种潜在的特征，谷歌希望公司的员工能够把这些潜在的特征表现出来。
03
Google目标设定OKRs
OKRs全称是Objectives and Key Results，即目标与关键成果，是一种精密严谨、完全数值化的内部目标考核制度。
它能够将目标由上而下贯穿到基层，所有员工每个季度的考核评分通过员工资料库对内公开（包括CEO的OKR），是部门任务协作的一个手段。
OKR实际上并不是一种绩效考核制度，而是一种目标管理方法。
OKR的思路源自德鲁克的目标管理，1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。
作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪·格拉夫，打着“HOM（High out put Management）”的大旗，发明并推行了OKR。
在谷歌成立不到一年的时间，谷歌的董事、投资者约翰·都尔(John-Doerr)把这套流程带给了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功实施后，OKR方法被其它知名IT企业借鉴，这些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐渐受到越来越多的IT公司认同。
目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚、知乎都开始使用OKR的管理模式。
Google目标设定OKRs的执行程序包含有：设定目标、形成目标系统、考核打分、评分公开的流程。
●谷歌OKRs金字塔体系
谷歌的目标设定需要公司所有员工参与，彼此之间要相互支持，相互配合。目标要有年度OKRs，也有季度OKRs。
季度OKRs一旦确定就不会轻易改变，年度OKRs统领全年，但并非固定不变，可以在财经年度过程中进行调整。其金字塔体系如下图：
全员设定
公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。
从上至下
目标的设立顺序应该是总部、公司高层、团队到个人。
因为个人想做什么和管理者想让他做什么一般来说是不会完全相同的，员工可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
很有可能的是，自己想做的东西甚至会变成公司今后改变的发展方向。
目标共识
目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识，没有达成共识的目标不能算作目标，目标的设定以达成共识为终点。在目标设定OKRs的时候，员工跟经理之间是一个双向沟通的过程，经理不能命令员工，员工也可以提建议。
目标具体可衡量
目标设定最基本的原则，就是SMART原则，不管做KPI、MBU还是OKRs也好，我们设定的时候都是需要符合SMART原则的。
例如，不能说笼统地说“我想让我的网站更好”，而是要提出诸如“让网站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之类的具体目标；不能说“使Gmail达到成功”而是“在9月上线Gmail并在11月有100万用户”。
有野心的目标
OKR的精髓就是鼓励员工突破自己的能力，很都容易就能达到的目标就不要写了，需要跳起来才能实现的O，才是合格的O。
个季度之多设定3个左右的O，目标太多会令人焦头烂额。
每个O下面设定KR的指标也最好别拆过4个。保证每个人手上OKR工作单的篇幅都简介明了，没有篇大论。
●谷歌OKRs打分
每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的OKRs，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给OKRs打分。
OKRs打分跟最后年度的绩效等级没有直接关系，另外OKRs的打分也不跟奖金挂钩、不跟年薪挂钩、不跟很多的考核福利挂钩。这个打分其实是让经理更清楚的员工的工作能力，以及工作的一个状态。
真正的绩效评估会在每半年公司会对全体员工进行一次，主要是 review（复核）员工过去半年的业绩，并根据评估的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
谷歌的目标设定OKRs里面，最重要的一个特点是它的透明制度，所有员工的目标设定OKRs都是全公司公开的。
每个季度开始的时候，公司CEO先设好公司OKRs，放到自己的资料库里面，每个人都能看到。紧接着公司总裁、部门经理、公司员工自上而下设定自己的OKRs。
OKRs的透明制度一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长的样本，激励大家在工作中迎接更高质量的挑战和严格要求自己。
一般来说，1为总分的评分，达到0.6～0.7是比较合理的。如果0.4以下，说明你不及格还需要努力。
如果你的目标得了一分，也就是你的目标是百分之百完成的话，谷歌反而会认为你的目标定的太容易、太低了，经理会里质疑你。谷歌OKRs分值示意图如下：
04
员工自我评估
谷歌360度绩效考核通常包含五个主体，分别是：直接上级对下属的评估、员工自我评估、同事评估、下属对直接上级的评估、顾客对员工的评估。
员工自我评估也就是员工自己对自己的绩效表现进行估算。如果员工理解了他们被期望达到的绩效水平以及用来考核他的绩效标准，他们就有可能对自己做出最准确的评价。
自我评估有利于员工反思自己的绩效表现，使员工更好地认识到自己的优点和不足，从而提高员工的自我管理、自我改进、自我提高的能力。谷歌的自我考核的模板如下：
05
同事评估
同事评估，即与被考评者一起工作的同事对其进行考评。
使用这种考评方法的前提是被考评者所在的部门或团队保持了一定时期的人事稳定，而且成员完成了需要相互影响的任务。
在不同的企业，同事之间的合作关系也有所不同。
若合作形式是项目小组，其中一名成员做事拖沓，就会打乱其他人的时间安排，导致小组整体绩效下降。这种情况下，同事考评对揭露问题、鞭策落后起着积极作用。
在谷歌360度同事考核中，同事考核是获得该员工团队合作的绩效方面的第一手资料，同事考核维度主要包含：五项核心能力的考评、具体项目贡献的考评、优缺点等。
其考评维度如下图所示：
06
Google绩效校准会议
谷歌现在用的绩效考评体系等级是五级考评，从低级到高级依次是：需要改进、一贯符合预期、超过预期、超过预期很多、杰出。
谷歌的五级考评并非真正意义上的强制分布，它的考评等级最低档是需要改进，其余四个档次都是表现比较好的。考评体系主要倾向于激励、鼓励员工。
当经理对员工的五级评估确定之后，每个经理需要把自己考核的结果，送到一个会议上，这个会议叫校准会议。
谷歌绩效校准会议通常是几个经理坐在一起，向老板进行阐述给员工不同评估等级的原因，员工杰出的地方是哪里、优秀的事情有哪些。
假设A经理对下属某员工的评估等级进行阐述后，B经理或其他经理需要给反馈，表明同意与否的观点并说明理由。
作为经理不仅需要向上司也需要向他同级的经理说明他对员工评估的准确度。
通过绩效校准会议，确保所有经理打的分数都进行了一个横向的比较，从而做到公平公正。
目前很多公司运用校对会议，比如说GE，我以前所服务过的欧洲公司，包括我自己我也组织过很多的校准会议。
注意事项:
在绩效校准会议前，经理需要注意自己对员工的绩效评估结果是否考虑周详。经理在评估员工的时候，谨记下面七种经常易犯的错误，尽量去避免这些偏差。
以偏概全
不能因为员工一个优点就认为员工表现是非常好的。
逻辑偏差
不能因为他有A能力，你就推断他肯定有B能力。
对比偏差
作为一个新员工，你不能跟平等的去跟一个老员工进行对比，他们不在一个级别上面。
以印象好坏
不要因为你最近对某个员工印象比较好，所以你给他的打分就比较高。
对待员工过于严苛
认为每个员工跟自己比，都表现比较差，所以打的分数都是不合格的
对待员工过于宽松
认为所有的员工工作这么辛苦，算了，我给大家都打一个高分吧。
对待员工采用中庸之法
经理善于做老好人，他会说，算了我给每个人都打个合格吧。
07
Google绩效面谈
绩效校准会议结束之后，在公司层面，意味着公司审核批准了每个员工的考核结果，接下来的事情是经理要把考核结果跟员工进行面谈。
在谷歌绩效面谈中分为两次面谈，第一次是绩效结果面谈，侧重员工的职业发展；第二次是加薪和晋级面谈。
因为在谷歌公司看来一个过于关注薪资和晋升的员工，未必是个好员工，所以他们把这两个分开来谈。两次面谈时间间隔为一个月左右。
在国内，很多公司把考核结果和加薪、晋级合在一起面谈。
为了保证绩效面谈有效性，谷歌通常公司会对经理进行培训，告诉经理应该怎么谈，谈论的主题是什么，怎样才能更和谐的沟通，如何改进绩效计划、实现计划目标。
绩效面谈经理准备工作:
在绩效面谈之前，经理需要做好下面四个方面的准备。
明确面谈目的
第一次面谈的目的是为了提高员工的工作绩效，让员工了解自己的优点和需要改善的地方；第二次是关于加薪和晋级的面谈。不要把俩者混在一起来交谈。
明确谈话结构
整个谈话的过程，应先谈什么，再谈什么。
比如说先让员工回顾他的一个整年的业绩，第二肯定要告诉他考核的结果，第三你可能表扬他哪些地方做的比较好，第四你要提出他需要改善的地方，第五我们可能要谈一些发展计划。
经理在面谈过程需要非常清晰、有条理的传达给员工，也可以在面谈前把要表达的内容列成一张表。
收集和整理有关绩效的各种真实信息与事实
经理在绩效面谈前，要做好充分的准备，包含绩效评价表格、工作日常情况记录和总结、该评价周期的绩效计划和员工绩效评价的基本结果以及员工的基本信息。
在面谈过程中，所有的绩效评价结果都应用事实、数据来说，要以事实为依据，而不是凭主观印象，我认为你做得不错，我认为你有问题等。
学会提问，鼓励队员敞开心扉
在面谈过程中，经理要掌握一定的面谈，要把更多的时间留给员工，让员工敞开心扉，谈一谈他的困惑，谈一谈他需要帮助的地方。经理说的时间稍微短一点，员工说的时间稍微长一些。
绩效管理
今年将有3项技术趋势会打乱人力资源部门
从区块链技术到游戏化：今年哪些技术趋势正在改变人力资源领域？
现在的任何行业都受到科技以前所未有的速度打乱了，HR也不例外。
为了赢得行业内最优秀的人才，今天的企业必须跟上最新的技术趋势，了解他们需要采取哪些措施才能保持竞争力。
现在可以使用新平台对诸如绩效评估，工资管理和工作负载管理等各种人力资源业务进行数字化。
通过使用技术简化一次复杂的任务，企业可以获得许多好处，如节省时间和金钱以及吸引和培训顶尖人才。
让我们来看看2018年将破坏人力资源空间的三项技术趋势。
Blockchain区块链技术
虽然更普遍地称为比特币背后的骨干技术，但区块链技术将对人力资源产生深远而广泛的影响。
本质上，区块链提供了一个分散和安全的分类账，允许参与方验证与交易相关的信息。通过这样做，它加速了这个过程并切断了任何中间商。
该技术在人力资源行业有很多应用，其中包括：
工资单中的区块链
区块链支付解决方案可以成为企业向海外汇款的更便宜和更高效的方式。通过电子方式向海外发送工资单支付的常见问题包括由于中介第三方参与而造成的漫长过程，以及频繁更换价格昂贵和不便的汇率。
区块链可以通过降低雇主费用和员工等待时间来降低跨境工资的成本。通过区块链的安全结构，可以实时向员工付款。
区块链认证
简历欺诈是人力资源领域的一大难题。事实上，一个最大的在线求职网站CareerBuilder的调查显示，大约58％的雇主在简历上发现了谎言。
雇主如何确定一个理想的候选人对他们的资历和经历诚实呢？
现在有许多初创公司正在探索区块链技术解决认证问题的能力，增加透明度并解决简历欺诈问题。
区块链被用来证明简历的真实性。来源：Shutterstock
Aworker是一家让求职者能够将他们的简历存储在区块链中，立即证明其资历的公司。
作为分散评估和验证的结果，候选人简历的详细信息会实时更新。由于区块链上的数据是透明的，并且没有人可以根据自己的利益操纵数据，所以不存在伪造或欺诈行为。
这使得人力资源专业人员能够更高效，更高效地找到最适合技能的候选人。
持续的绩效管理工具
为了改善员工与经理之间的关系，我们将目睹持续采用绩效管理工具，而不是传统的绩效管理流程。
根据德勤2017年全球人力资本趋势研究，超过70％的企业表示他们正在重塑企业绩效管理流程。
这些工具旨在通过帮助高层管理人员和员工规划，监督和检查员工的工作目标来缓解员工波动并留住顶尖人才。
持续的绩效管理工具将越来越受欢迎。来源：Shutterstock
它们允许持续的反馈，对话以及与目标和实时识别相关的表现。
持续的绩效管理软件使管理人员和员工能够共同制定职业发展轨迹，并且更容易为个人提供指导和指导，使其成为自己的最佳人选。
在现代人力需要真正的员工 - 经理关系和员工发展和晋升机会的时刻，这种趋势肯定会增长。
游戏化
今年腾飞的趋势是人力资源运营的游戏化，包括招聘，员工敬业度，员工健康以及培训和发展。
越来越多的企业将游戏动态应用于非游戏环境，以鼓励更多的参与。
通过游戏化进行一些健康的竞争可以提高员工对培训的参与度。来源：Shutterstock
例如，游戏化正在被用于使培训对员工更具吸引力。一些企业已经推出了员工必须完成不同任务才能获得积分和徽章才能升级的计划。
盖洛普的一项民意调查显示，仅仅在美国，员工缺乏兴趣和不愿意从事工作导致年度亏损将近3700亿美元。
同一项研究显示，在雇员中，千禧一代从事最少的工作。如果高效部署，游戏化可以真正起到帮助作用。到2025年，千禧一代将占劳动力的75％。因此，为了吸引和留住最优秀的人才，人力资源部应该开始考虑游戏化的优势。
作者：Taylor Bragg
以上由HRTech AI翻译完成，仅供参考。
绩效管理
【美国】Reflektive完成6000万美元C轮融资，重新构想人事管理
2018年2月15日 /美通社-PR Newswire / - 实时性能管理云公司 Reflektive 今天宣布已完成6000万美元的C系列资金。该轮由TPG Growth领导，TPG Growth是另类资产公司TPG的全球中间市场和成长股权平台。现有投资者Andreessen Horowitz和Lightspeed Venture Partners也参与了该轮融资。
Reflektive将利用所得款项投资研发，以发展其基于云的人员管理解决方案平台。在2017年成功举办之后，Reflektive计划将其工程团队翻倍，并在客户群和行业垂直领域扩大全球市场战略，并不断关注客户的成功。
“我们相信人力资源领导者应该更少关注管理流程，而更多关注影响盈利的战略计划，” Reflektive首席执行官Rajeev Behera说。“我们的目标是帮助公司向所有领导者提供最佳的人员管理实践，以最大限度地提高员工的工作效率和保留率。”
Reflektive为管理人员和员工提供了一套核心绩效管理应用程序，可以轻松提供实时反馈，设置和管理目标，并定期检查以提高参与度，技能开发和战略一致性。Reflektive与Slack，Gmail和Outlook等常用工具集成，使人们能够将反馈和目标一致性无缝地整合到他们的日常工作流程中。
“在当今日益活跃的工作场所，跨行业和全球各地的公司正在从根本上重新思考他们参与，培养和留住人才的方式，” TPG的Brian Dunlap表示，他将加入Reflektive的董事会。“与主要为管理员构建的许多其他人力资源解决方案不同，Reflektive为公司提供了一个创新的，以员工为中心的人员管理平台，旨在让每个组织的员工，经理和团队每天都能参与，提供帮助和使用。”
管理超过130亿美元资产的TPG Growth 之前投资于SuccessFactors，后者是一个性能和人员管理SaaS平台，后来销售给SAP。TPG Growth有着与技术领域新兴领导者合作的历史，其中包括Airbnb，Box，Domo，EverFi，HotSchedules和Spotify等投资。
支持客户行情“我们在2016年选择了Reflektive，因为我们认识到有机会利用灵活的平台提供能够满足我们不断变化的劳动力需求的解决方案，因为我们将继续发展和扩展我们的组织，” 人才招聘和副总裁Stephen Owens表示。在发展保护性生活，一家金融服务公司，成立于1907年。“鉴于我们已经经历了，我们感到无比高兴地看到Reflektive将如何继续开拓绩效管理，发展，需要敏捷的世界领导地位的解决方案，自由流动的团队。“
“我们在2016年决定采用过时的年度绩效评估流程，” Curtiss-Wright首席运营官Tom Quinly说。“我们研究新兴最佳实践的次数越多，我们就越兴奋。我们正在寻找一个高效，敏捷，最重要的平台 - 专注于实时绩效管理和指导。在2017年成功试用Reflektive后，我们现在，我们正在为全球4,000多名员工推出全公司范围的实施。我们非常有信心新的流程以及与Reflektive的合作关系将推动员工的参与和发展。“
“我们最近启动了'正确行事'员工敬业度计划，我们从员工那里听到他们希望更频繁地与经理沟通和反馈，” 全球航空服务公司AAR人力资源副总裁Nicole Colen说。。“当我们寻找一个满足我们需求的用户友好系统时，Reflektive因其提供季度签到以及识别墙而脱颖而出。”
关于TPG增长TPG Growth是全球私人投资公司TPG的中间市场和成长股权投资平台。TPG Growth管理的资产超过130亿美元，主要针对广泛的行业和地区进行投资。TPG Growth拥有深厚的行业知识，运营资源和全球经验，可以推动价值创造，并帮助企业充分发挥潜力。该公司得到了TPG的资源支持，TPG拥有超过730亿美元的资产。有关更多信息，请访问www.tpg.com。
关于ReflektiveReflektive是为人力资源领导者及其敏捷组织提供创新的实时绩效管理解决方案的领导者。Reflektive成立于2014年，为全球400多家客户安全地提供实时反馈和请求，目标管理，绩效评估和Check-Ins应用，包括AAR，Blue Origin，Comcast，Dollar Shave Club，Healthgrades，Instacart， Wavemaker Global和保护性生活。Reflektive 总部位于旧金山，获得了Andreessen Horowitz，Lightspeed Venture Partners和TPG Growth的资金，并在Gartner 2017年人力资本管理报告的酷供应商中获得认可。Reflektive的使命是重塑人员管理流程，使员工能够在工作中茁壮成长。有关更多信息，请访问www.reflektive.com。
以上由AI翻译完成。仅供参考
绩效管理
新创OKR绩效管理公司 Lattice 获得640万美金 A轮融资
Lattice 7月31日 官方宣布获得640万美元A轮融资。由Thrive Capital 领投。本轮资金主要用于团队建设和产品开发。
此前去年5月也是有Thrive Capital 投资的280万美元的天使投资，可以看这里报道
详细请看：
We’re excited to share that Lattice has raised $6.4 million in Series A funding led by Thrive Capital. They’ve been a great partner since leading our seed round a little over a year ago and we’re thrilled to be working with them even more closely.
Eric and I founded Lattice on the idea that good or bad people management can make or break not just company performance, but individual happiness. By building software that guides companies towards better people management, we thought we could improve both of these things.
In the 14 months since launching Lattice, we’ve built a suite of performance management tools and have had the opportunity to work with some great clients. This new round of funding will allow us to continue building our team so that we can improve and expand our product offering and serve our customers better.
We’re grateful that the journey has gone as well as it has so far. We’ve lucked out many times with patient customers, talented teammates who joined us early in the process, investors who have been extremely supportive, and friends and family who have been there through a lot of ups and downs. We’re having a great time and we can’t wait to keep building Lattice.
绩效管理
《2017年人力资源趋势11大预测：一切迈向数字化》
预测1:组织设计的挑战无处不在
100多年来，公司的创建意在扩大能效。我们为了运行产品设计、工程、制造、销售、市场营销和财务而设置了各种只能部门。如今，在瞬息万变的市场和数字产品和服务的世界里，传统概念上的“规模”和“效率”已不再适用。
2017年，组织设计依然面临各方面的挑战，具体包括：
●正式创建小型团队结构。
●从根本上减少工作层级，激励员工努力获取工作成果和不断学习，而不只是追求晋升和不断换工作。
●改变奖励机制奖励团队成功，而不仅仅是奖励个人成功。
●重新设计目标管理，每季度更新调整目标，而不是每年进行调整一次，使目标能够公开、透明地在团队中分享。
●提拔年轻的专业人士进阶领导层，这样他们就能迅速为团队的成功做出贡献。
●教会管理者去管理“项目”而不是管理“人”。
●提为员工提供“职业教练”和“导师”，而不是让“经理”来促进员工成长。
●创造终身学习、探索和讨论的文化，来促进员工创新。
●赞助黑客马拉松及其他协同发展计划，让各级层级人员共同贡献自己的创意。
●实施实时信息管理系统，以便让所有的团队成员都能够受到同一目标的指引。
预测2 :文化和敬业度仍为顶级优先考虑事项
2017年，文化建设与员工敬业度仍是全世界业务管理者和人力资源管理者最关心的事情。到 底什么是组织文化？简单来说，就是在无人监督的情况下组织自发产生的隐性行为模式及激励系统。另外，文化也将定义你的组织。
预测3 :实时反馈和分析将井喷
第三点预测是基于企业文化建设和敬业度管理的推动而提出的。实时反馈与数据分析能够提高敬业度，因此反馈工具市场将迎来爆发。
2016年这个市场的规模将超过3亿美元，预计2017年规模将翻一番。实时反馈让衡量和管理员工敬业度成为可能。2017年，将员工体验的整体策略自动化、追踪把握员工的职场生命周期系统化，并且发展如“反馈体系”这样的技术对于企业来说至关重要。
预测4 :新一代的绩效管理工具将涌现
当下，创新的力量驱动诸多绩效管理软件供应商优化其绩效管理工具。
过去的15年，企业从一个自上而下、用流程驱动员工绩效管理、年度绩效考核的模式转变 为灵活持续、以反馈为基础的模式。这种变革仍处在初级阶段，当越来越多的企业开始实施常规性的记录、OKR管理、敏敏捷的目标管理，持续的培训辅导项目，以及项目经理等模式 的不断涌现，相信未来会呈现不一样的景色。
预测5 : “人力效能”和健康福利将成为人力资源管理的重要议题
很多方面上，人力效能都已成为工作中的一个热门议题。员工是否健康？他们是否有良好的习惯保持精力充沛？他们是否在工作中可以全神贯注或者是管理者能够帮助他们投入地工作？当然，员工能否具备技能，得到支持、培训、辅导从而更好地完成工作？
预测6：人力资源将专注员工体验将而非过程设计
许多人力资源部门已经开始重新定义自己。有些称自己为“人力运营部”，另一些称自己为“人才与文化”之类的部门。这些信息并不是要找到一个方式使人力资源部门更具战略意义，而是要真正改变对人力资源组织的认知。
2017年，设计思维、用户体验设计、数字app 将开始成为人力资源领域的主要趋势。当公司重新设计他们的建筑、福利计划、休假制度和其他多元项目的时候，他们并不见得关注着每位雇员的体验。
预测7：数字化人力资源和学习将助力革新学习与发展及HR系统
在过去五年，公司在一体化、云端、核心的HR系统上投入了大量资金。然而Cedar Crestone 的研究显示，尽管投入巨大，员工仍然对他们的HR系统和解决方案不满意。解决方案就在 眼前。人力资源组织现在必须学习“如何数字化”，而不仅仅是“购买数字化产品”。
人力资源（和学习发展）的数字化解决方案意味着很多事情：
●让新程序快速上线，在时间中迭代改进。
●采纳数字工具和设计。
预测8：领导力发展需要持续不断地创新与提升
人力资源部门最重要的任务之一是确保组织拥有强大并配合一致的领导力梯队应对未来挑战。每年，领导力发展对于HR 来说都是一个挑战，且是一项优先级较高的工作。传统的领导力策略已经过时，无法适应最新的商业发展需要，很多传统的领导力模型需要被更新。
预测9 ：多样性、包容性和无意识偏见将成为头等大事
十多年来，HR 们已经高度重视多样性问题，并将此议题列入“日程表”。多样性问题曾经被 视为一项合规项目，如今已经成为一项组织战略。在2017年，HR 组织需要将这个问题视为 头等大事，并且确保你的组织正在获取正确的信息，正式地分享它，并开发一个全面的包容 性与多样性项目，以便其覆盖组织所有的人才管理实践项目。
预测10：学习与发展将不断改进
早在21世纪初，我们就开始研究电子化学习以及学习管理技术在组织内部的应用。但是直 到2017年，组织学习真正的变革在于拥抱“自我导向学习”以及真正全面提升员工个体的“学 习体验”。这意味着，组织需要采用微学习和开放的视频学习平台。具体而言即：
●管理者需要重视在组织内部建立学习文化。
●帮助员工重视工作轮岗和持续入职项目。
●帮助领导者认识到教练辅导、发展项目和职业发展对话是建立学习型组织的基础。
预测11：工作的未来已来，HR的变革箭在弦上
组织在2017年面临的基本问题就是人工智能技术（语音识别，自然语言处理，传感器器和机 器器人技术）的快速商品化及其对工作方方面面产生重要影响。未来的工作将更加“人性化”— —重新设计工作和组织，从而使得组织比以往更加重视“以人为本”。
绩效管理
企业绩效管理云服务平台 Vena Solutions 获得 3000 万美元 C 轮融资，老板再也不用担心我用 Excel 做错业务数据啦！
编者按：基于 Excel 电子表格优化，提升企业绩效管理服务
Vena Solutions 公司是一家目前增长速度最快的、基于云服务技术的企业绩效管理软件提供商。本周一（7月25日），该公司宣布获得了一笔约 3000 万美元的 C 轮融资，领投方是增长股权投资公司 Centana Growth Partners。
Vena 可以将电子表格 Excel 整合到一个企业级的集中式数据库、工作流、以及详细审计索引商业解决方案之中，得益于此，很多全球性品牌商无需再费力开发各种 Excel 数据模板和报告，Vena 软件可以支持各种企业绩效管理数据应用，包括编制预算、财务封闭管理、数据报告、以及其他流程驱动的电子数据统计，等等。
Vena 是目前业务增长最快的云技术企业绩效管理软件供应商，该公司首席执行官 Don Mal 充满自信的表示，Vena 至少领先其他行业竞争对手五年时间。而且，在刚刚结束的二季度中，该公司也取得了不俗的业绩表现。但尽管如此，他们现阶段还无法取代 Excel 在企业级应用的地位。
Centana Growth Partners 是一家增长股权投资公司，在硅谷和纽约设有办事处，他们主要投资金融服务生态系统里的一些可持续发展的、高增长初创公司。针对本次投资，Centana Growth Partners 风投合伙人 Eric Byunn 表示：
Vena 的客户主要是金融机构和相关企业级用户，其客户数量增长速度很快。更重要的是，他们不仅仅支持自动化金融数据、会计数据、以及其他常规报告功能，而且能够帮助企业组织、优化以电子数据表格驱动的业务流程。
据了解，该公司计划利用本次最新投资加速业务增长速度，主要完成以下三大目标：
一、五年内，全球客户获取量和年常续性收入两大指标实现100%年增长率
二、将一般运营资金投入到产品开发、合作伙伴、专业服务、销售及营销，等领域。
三、在全球范围设立办事处，扩大业务团队——目前业务已经覆盖四大州
本次融资，是由毕马威企业财务公司提供的独家投资顾问服务。
作者：Farmer
来源：鸵鸟电台
绩效管理
OKR和KPI有什么区别？
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，业界关于OKR的探讨和使用就开始成为热点，到底OKR和KPI有什么区别？OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？
从定义上看，KPI是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
虽然有如此多的不一样，但很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
到底如何才是适用的情况？核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，但对于稳定的生产型企业则没有必要。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术，技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，曾经在渣打银行、上海贝尔阿尔卡特等公司任职，目前还担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
绩效管理
云时代，为什么绩效管理可以先行？
文/张月强
传统人力资源管理体系树立的时代，咨询公司经常建议企业首先搭建完善的基础管理体系，包括职务/岗位体系、薪酬体系、入转调离管理流程规范化等，在此基础上建立较为完善的绩效管理体系、职业规划、继任计划等人才发展体系。做出这样的建议的出发点，一方面因为管理基础薄弱的企业需要夯实基础进而实现逐步的思维转变，需要透过基础人力资源管理体系的积淀，方能相对准确的描述出适合自身企业需要的绩效管理指标体系，从而能够更平滑的接受和适应以绩效管理为核心的管理变革；一方面更是因为相对刚性的绩效评估和相对柔性的日常任务导向的经营文化的不匹配导致绩效管理无法脱离于基础人力资源管理体系而独立运行。
与之相匹配的人力资源信息化规划，企业同样被建议建立基础的人力资源管理系统（俗称核心人力资源管理），包括组织、人事、薪酬、考勤等管理系统，在此基础上再去推动全员应用的自助服务。待以上工作相对成熟的时候，才会推荐企业实施部署专业人力资源管理应用，例如绩效管理、招聘管理、职业规划、人才发展、决策分析等。此所谓“整体规划、分步实施”，在传统ERP时代盛行其道，并且也在很多企业取得了一定的成效。同时，传统的软件设计思维，将绩效管理架构在基础人力资源管理平台之上，绩效管理的实施必须依赖基础体系的建设，自身无法独立运行。
回头反思，企业沿着这种思路推行经常在花费大量的精力实施了基础的人力资源管理后，会出现不同的情况，一种是突然发现自身的管理体系不够健全，无法进一步支撑更高层次管理工具的导入；要么被迫寻求维持原状，要求软件系统足够个性化；要么转而寻求管理咨询的再造帮助，而信息化成果（e-HR）就会面临着闲置的风险；另外一种是沦落为单纯的数据维护系统，业务人员需要不厌其烦的维护手工和软件两套体系，甚至是垃圾数据进垃圾数据出，长此以往不堪其扰甚至废弃不用。
究其原因，不能怪企业信息化决心不够，也不能怪软件不能满足个性化需求，更不能怪管理的体系化不足。根本原因在于，人力资源管理信息化如果不能将包括绩效管理在内的最核心的管理业务在其上良性运转起来，则必然沦落为辅助工具，进而沦落为“麻烦制造者”。试图通过夯实基础体系再将核心管理纳入的方法论陷入一个两难境地：缺乏核心应用的牵引，基础管理体系不能保持鲜活和价值体系；而缺乏构建基础管理体系的完备性则核心管理无法推行。
在传统IT架构时代，即便是拥有完备的绩效管理解决方案，仍然无法摆脱上述困境，究其原因，对高度完备的基础体系和基础数据的要求，是造成上述困境的核心焦点。
在云时代，绩效管理完全可以不依赖于基础体系或先于基础体系的建设而独立运行。
从技术上看
不同于传统的IT技术架构和人力资源管理架构，云端绩效管理完全不依赖于基础人力资源信息平台，最大限度简化基础人力资源信息管理的复杂度，仅维护与人才管理相关的核心数据（例如姓名、职位/岗位、组织架构等），从而实现敏捷的绩效管理体系建设。SAP SuccessFactors和Cornerstone OnDemond即采用此类架构，实现绩效管理的直接切入。
同时，云计算技术无需企业在IT方面的人力和物力投入，“零基础”即买即用的服务模式，方便企业按需采用绩效管理服务。
从最佳实践上看
为了更好的服务于全球和各个行业应用，云绩效管理会将积累的丰富应用实践整合为可行的行业最佳实践，方便不具备完善管理体系的企业（例如快速成长的互联网公司、中小企业、新兴行业客户等）通过“拿来主义”，快速、高效建立自己的绩效管理体系，结合技术上的“零基础”优势，便捷实现企业的绩效管理推广。同时，作为云计算的最典型特质，云绩效可以将大量的应用模板、书写助手等预置为可以供用户“向导式”使用的小工具，帮助非绩效管理专家的各级管理者更快速、高效、精确的完成专业的绩效管理工作。
最佳实践的应用，在为企业提供快速搭建绩效管理体系、迅速营造绩效管理文化氛围的同时，也会反向推动基础管理体系的升级和优化，要求企业完善基础的人力资源管理。
从管理应用设计上看
云绩效充分吸收人才管理的设计理念，融合日常目标管理（任务管理）和周期性绩效管理，将日常定性与非周期性的管理任务形成目标并纳入的与组织架构（含业务架构）相匹配的日常体系中形成目标管理循环，通过上级下级的共享、协同机制，利用移动技术，协同全体员工，有效监控企业战略目标的逐级分解与日常执行情况，帮助各级管理者更好的推动日常工作和目标达成，帮助企业更高效、更准确的执行战略目标。Google的OKR，IBM的PBC即是此类模式的最有效实践。同时，对于在目标中需要透过绩效管理实现周期性评价的指标，则可以互相关联、逐级分解，形成可参照的绩效管理指标。
从人才管理全生命周期角度看
绩效管理是人才全生命周期管理的入口，通过云技术和大数据积累，企业可以透过绩效管理为优秀（高绩效）员工“画像”（Profile），据此能够梳理出高绩效员工的能力素质模型，利用该能力素质模型，与招聘候选人进行精确匹配能够更针对性的找到高潜质和跟企业更匹配人才；利用该模型可以匹配出现有人踩的能力结构差距，更针对性的安排相应的继任计划和培训发展计划……透过全生命周期的人才管理，更高效的帮助企业识别、挖掘和保留优秀人才，推动企业持续的发展。
从商业模式上看
云的商业模式强调的是按需应用，根据企业要求提供与之适配的软件服务，因此无论是绩效管理还是其他人力资源管理应用，在云时代，都需要建立与之相匹配的“随时启程、无处不达”的目的，因此，绩效管理不再依赖于传统软件基础，可以为企业独立运营战略目标分解与绩效管理成为可能和必然。
总之，困扰企业多年的无法有效解决基础和核心应用互为因果的困难，可以在云时代迎刃而解。
绩效管理
Google组织内部评分系统OKRs：让员工为自己评分（附完整讲解视频）
在 Google 未满一周岁时，作为投资人之一的 John Doerr 提出了一套称作 OKRs 的组织测评系统。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。OKRs 是 Objectives 和 Key Results 的缩写, 即目标和主要结果。一起来看看 OKRs 如何操作：
首先，设定目标（Objectives ）。接下来，再制定能助你实现目标的可量化“主要结果”（ Key Results）。目标要清晰，便于量化。“我想让网站变得更棒”太空泛，“我希望网站加速 30%”才靠谱。记住：数字永远比形容词更加精准。
Google Ventures 的合作伙伴 Rick Klau 曾经效力于 Blogger ，他在每一季度都会制定几个目标。尽管 Blogger 已经名声在外，但类似 Tumblr 的博客平台也在迅速兴起。因此，增加网站知名度依然是重要的季度目标。随后，Klau 提出 5 个可量化结果（Key Results），见上图。
Klau 说 Google 的 OKRs 分“年度”和“季度”两种。年度 OKRs 含义宽泛，统领全年，并根据发展适当改变，而季度 OKRs 则需要保持稳定，一成不变。除此之外，OKRs 还可以分为公司层面、团队层面、管理层面和个人层面。四者相互合作，维持公司正常运转。值得注意的是，OKRs 并非越多越好。员工每季度 4-6 个 OKRs 为宜，超过这个数字，就有被开除的风险。季度结束时，员工都要为自己的结果打分。每一项的得分由 0 到 1 分，0.6-0.7 分为最佳－－1 分意味着目标太简单，易于实现，实际意义太小；如果得分低于 0.4，则意味着目标有误，需要好好检查错在哪里。
回到 Klau 的例子上来，业内活动 (Speaking at industry events ) 相对简单，得到 1 分；DMCA 难度较大，但却非常有效。他还强调，评分要快准狠，几分钟结束任务。不要把时间浪费在打分上，踏踏实实完成目标才是正经事。
在 Google，无论你是 Larry Page，还是普通员工，OKRs 自上而下完全公开透明。你不仅可以在内部资料内看到同事的 OKRs，还能看到打分情况。这听起来十分恐怖，但确实帮助 Google 的员工更加了解彼此。
Klau 曾经负责为 YouTube 建立主页。他的同事一度希望通过在 YouTube.com 上传视频，来推广产品。他们先是查看了 Klau 的 OKRs，再决定是否提出主页上推广的想法，或者争取打动他，将这一想法加入到下一季的新 OKRs 里。
换句话说，OKRs 并不是管理层做推广决策的帮手，但却能让员工量化自己的成就。Klau 说，如果自己正在做一项推广，他可以借助 OKRs，迅速理清自己所做的努力。
以下是 Rick Klau 一年前关于 OKRs 的详细演讲，时长约 1 小时 20 分钟，值得回味。
[本文编译自：businessinsider.com] 来源 36kr
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