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麦肯锡
疫情后的2025年的未来工作会是什么样？
编者注：疫情还在蔓延的情况下的一篇文章，供参考，一起来看下疫情如此发展后的未来的工作和未来的劳动力。
由于冠状病毒大流行期间更多的远程劳动力的转移，像思科这样的公司正在重新想象未来的工作。
到2025年，更多的员工将以混合工作的模式工作，人工智能和机器学习将改变招聘，创新团队将更加全球化。
麦肯锡公司最近的一项全球调查显示：
企业正在向自动化推进；
向远程工作或混合远程工作队伍转变；
自由职业者的使用增加，越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键职能。
Covid-19从根本上改变了我们的工作方式，各种规模的公司都在尝试用新的方式来管理其远距离的虚拟组织。据专家介绍，远程工作将一直存在，即使Covid-19危机结束，也有相当一部分员工仍将在家工作。面临的挑战是，当人们在地理上分散的时候，如何让员工保持联系，推动创新和协作，并保持稳定的人才队伍。
企业正在塑造新的人力资源模式，以跟上这种快速变化的步伐。一些公司正在采用人工智能和自动化技术，以保持运营平衡，收集数据驱动的员工洞察力，改善人才搜索和管理全球风险。
这是一项艰巨的任务，而且发生在企业领导者已经在与经济停滞、医疗保健问题、即将举行的美国总统选举和社会动荡搏斗的时候。
2025年，未来的工作会是什么样子？麦肯锡公司最近对各行各业800名高管进行的一项全球调查揭示了主要趋势。
这些趋势包括：推动自动化；向远程工作或混合远程劳动力转变；增加使用自由职业者，以及越来越依赖人工智能和机器学习工具来管理劳动力和其他关键功能。
这些转变已经在发生。调查显示，自Covid-19以来，85%的受访者已经加速了员工互动和协作的数字化，67%的受访者已经加速了自动化和人工智能的发展。走在前列的行业包括科技、金融和保险业。
要想了解企业在这场转型中的情况，可以看看思科，这是一家拥有超过75000名员工的网络硬件公司，总部位于硅谷中心的加州圣何塞。如今，这家科技巨头96%的员工都在远程工作--从工程师到销售人员。
"我们是幸运的，因为在流行前，我们40%的员工都是远程工作，所以我们已经有技术和实践来处理向虚拟工作场所的快速过渡，"思科的首席人事官Fran Katsoudas说。正如她所解释的那样，如此多的人力资源职能已经转移到云端，该公司已经开发了一个名为 "网络可视化器 "的AI工具，以帮助它 "重新想象 "未来的工作。
"AI和机器学习正在帮助我们更好地理解我们的员工如何思考和工作，"Katsoudas指出。"它帮助我们开发了激励员工的福利，在全球范围内找到了隐藏的人才库，并开发了刺激创新的新方法。"
"我们正在学习新的协作和团队建设方式，"Katsoudas说。正如她所解释的那样，数据分析正在被用来组建团队，并为整个组织的项目识别最佳人才。该公司发现的一件事是，在技术的帮助下，志同道合的员工会相互吸引，激发出创新的泡沫。
同样重要的是，人工智能帮助思科在招聘和人才培养方面取得了突破性进展。"现在我们正在做所谓的'盲目招聘'，我们看不到应聘者的名字或就读的大学。这有助于消除偏见，让我们只审查一个人工作的纯度。这为我们开辟了一个全新的人才库--这些人可能没有大学学历，但却精通编码和其他一系列专业知识。"
这是一种全新的动态。"到2025年，我设想我们会有一个混合模式，我们会更慎重地考虑谁来办公室，出于什么目的。这可能包括工程师在我们的实验室工作，客户来访会把我们带到办公室，或者创新日把项目团队请来。这是因为我们发现我们可以通过远程方式做很多事情，包括Webex会议和人才博览会。"
"可能是员工每周来办公室两到三次，"她说。"这种转变可能会让公司重新考虑其办公室的设置。"
"现在，我们正处于这段新旅程的开端，我们一直在学习。"Katsoudas指出，领导者必须与他们的团队保持密切联系，他们在此期间承受着很大的压力。"很多员工都是远程工作，在做好日常工作的同时，还要帮助孩子上学、照顾年迈的父母，负担更重。因此，人们更加关注心理健康、健康和工作/生活平衡。"
对此，思科为员工提供了新的福利，包括补贴家教费用、更灵活的工作时间以及与领导面对面的职业发展时间。
工人生产力记分卡
Katsoudas透露，令人惊讶的是，尽管正在发生蜕变，但思科和其他许多公司一样，这段时间工人的生产力却在提高。
思科的大部分员工已经在家工作了几个月，Katsoudas说，数据显示，许多人都完成了更多的工作。例如，根据公司的跟踪，客户服务代表正在接听更多的电话，客户对他们得到的帮助更加满意。
这体现了一个全球性的现象。波士顿咨询公司最近对美国、德国和印度的1.2万名员工进行的一项研究发现，在虚拟或混合工作环境下，生产力可以保持得出奇的好。
这可能是许多因素造成的。没有了漫长的通勤时间，没有了与同事的闲聊，没有了在休息室里悠闲地喝咖啡，许多员工--尤其是那些不用担心照顾孩子的员工--完成了更多的工作。
公司也发现，他们以前认为理所当然的流程和程序--从冗长的会议到定期的状态更新--都没有以前想象的那么重要。尽管一些高管担心在家工作会导致职业倦怠，但他们目前正享受着这些收获。
但成功的关键是追踪员工情绪的变化。在分析数据时，BCG发现有四个因素与员工报告持续甚至提高协作任务的生产力相关：社交连接、心理健康、身体健康和工作场所工具。
Katsoudas对此表示赞同。"未来我们会把更多的注意力放在工作上，而不是角色上。我们会给人们尝试新事物的机会，让领导者在雇佣人才的方式上更加灵活。但要想让这一切发挥作用，我们必须紧跟人类发展的步伐。我们员工的健康和心理健康是第一位的。"
作者：Lori Ioannou CNBC
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麦肯锡
重新定义领导者在再技能时代的角色
为了实现持续学习，领导者需要思考和采取不同的行动。
如果个人和组织希望保持领先地位，那么在工作场所中的持续学习必须成为新的规范。这给领导者带来了前所未有的需求，他们开始扮演他们最初可能不熟悉的新角色，即学习主持人的角色。
自2016年以来，成人学习与发展促进联盟（CAALD）不仅试图阐明再技能时代所带来的大挑战，而且还探索了对单个领导者的影响。CAALD是一组学习机构，其成员包括研究人员、公司和非营利组织的领导人以及麦肯锡的专家，最近在康涅狄格州的诺沃克举行了第四届年度会议。在一次会议上，四位CAALD成员，伦敦商学院管理实践教授林达·格拉顿、神经病学研究所所长戴维·洛克、斯坦利·布莱克公司首席人力资源官乔·沃克尔和美国银行消费者和商业银行副主席蒂姆·韦尔什讨论了领导人在重新技能时代必须学习（和不学习）才能满足其员工和组织需求的思维方式和行为。
（浏览更多：https://hrtechchina.com/）
作为一个成年人，学习新事物是很困难的；犯错误的痛苦不会像我们年轻时那样迅速蔓延开来。那么，在员工得到支持但仍面临有效挑战的情况下，领导者如何才能营造一个心理安全的环境呢？讨论这一问题的成员得出结论认为，解决办法的一部分可能是领导人提高同情心和谦逊的程度，更多地关注员工中创造最好的一面，而不是从员工那里指挥。以下是他们观点的编辑摘录，摘自弗吉尼亚大学达顿商学院（University of Virginia's Darden School of Business）高管教育首席执行官兼首席学习官阿什利•威廉姆斯（Ashley Williams）主持的一次谈话。
展望未来
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：当我们考虑重新技能培训时，我们会立即想到做一个程序或一门课程的想法，这是一种可以提高您技能的具体方法。实际上，对于大多数人来说，他们重新技能的能力来自于工作本身。因此，领导者的关键角色是要考虑到他们设计工作的方式，他们如何允许员工在公司的不同职位上流动，以及允许这些员工建立技能并开辟一条可导航的道路。因为对于大多数人而言，他们现在所从事的工作很可能在将来不再存在，或者至少不会以相同的形式存在。因此，领导者需要为人们提供不断发展的动力，使他们能够利用自己的代理机构来决定“接下来我要做什么？”为了向员工提供做出明智决策所需的见解，对于领导者来说，帮助组织中的人员了解世界正在发生的事情也很重要。数据清楚地表明，人们希望获得有关他们在组织中所处的位置以及他们在组织中可能扮演或不扮演的角色的某种见解。领导者必须对这些变化保持透明和诚实，并与成年人就未来可能发生的情况以及对员工的影响进行对话。
乔·沃克（Joe Voelker）：我有幸在一家已有176年历史，并处于创新领先地位的公司提供服务，并取得了许多成功。我们的领导人来说，重新任命更为棘手，因为他们过去的做法行之有效。因此，我们必须从以下思路开始工作：“如果我们不破坏我们的业务，那么其他人将为我们做到这一点。”这是关于转变您的文化，以便领导者看到变革的需要，为此而获得回报，并致力于终身学习和学习，因为使他们成为当前领导角色的能力已不再足够。我们试图驱动的思维方式专注于快速创新，而不是渐进式创新，在于拥有勇气和信心来推动创新，这种创新可能会破坏我们当前的业务核心，但最终将确保公司能够生存和发展在将来。
创造一个安全的学习空间
蒂姆·威尔士（Tim Welsh）：作为领导者，我们已经知道如何为这种转变创造合适的环境。我们中的许多人已经在自己的家庭中这样做了。我们为孩子们创造一个安全的学习环境。那么，我们为什么不能像在家里一样，在工作中做一个真实、开放的领导者呢？诚实但积极，为未来描绘潜在的机会，设计作品，创造人们能够茁壮成长的环境。因为有一件事就是要有一种思维定势，那就是世界变化真的很快，但是如果每个人都继续在小隔间里工作，坐在电话会议室里，看幻灯片，那么你的工作方式就跟你的新思维定势不符。
我们不得不改变我们的整个工作环境，以营造一种人们可能很快失败的氛围。现在，我看到我们的一些同事在一年前做了他们认为不可能的事情。这全都是因为他们有了新的目标感和更理想的环境。工作被重新设计，他们有自主权，并被允许设定自己的目标。
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：我所看到的领导者们，他们真正在建立一个适应性强的组织，随着时间的推移，这个组织将能够提升和重组他们的员工，他们不仅对自己的失败诚实，而且为员工创造了一个心理安全的环境，让他们在学习的过程中能够轻松犯错。
成人学习很困难。任何一个在成年后努力学习的人，都在与那些我们小时候没有注意到的失败作斗争。当你小时候学习的时候，系鞋带真的很难，但是每个人都觉得很难。作为一个成年人，失败确实很难，但它是忘却过程的一部分。所以，领导者如何展示他们看待失败的方式是非常重要的。
我认识一位领导者，他向经理们发送了一封便条，说：“这些是我已经学习和思考的东西，而其中一些并不能很好地发挥作用。” 通过这样做，他正在传达如何思考您自己的成人学习。我认为这对于领导者来说至关重要。
David Rock：心理安全一词经常被误解。这并不意味着每个人都一直感到高兴。最好的球队也会有一些冲突和紧张。他们可以互相挑战，而不会有人觉得他们受到了人身攻击。
在工作中，人们通常以不同级别的威胁响应进行操作。大多数人在第三级上花费太多的时间-当老板朝着你的脸朝下皱着眉头走向您时，您会感觉到什么，警报响了，您无法直截了当。熟练的领导者应该知道如何在人们处于稳定状态的情况下创造一两个氛围，就像知道老板在建筑物或地板上一样，这样他们就可以有效地开展工作，而不会产生不必要的压力。
培养服务领导力
蒂姆·威尔士（Tim Welsh）：我们可能需要考虑一个全新的领导力定义，对于我们正在谈论的这种新的工作环境，领导者应该具有的全新属性。最重要的是，我们需要谦虚的领导者，部分原因是因为他们将越来越需要成为他人的推动者，而不是负责他人。这需要非常不同的思维方式。在充满技巧的世界中，领导者将是一个需要为他人服务的人，使一群员工能够独立做事。
乔·沃克（Joe Voelker）：以我的经验，中层管理人员最难以这种新的领导者模式作为促进者，以更加注重增长的思维方式转变。他们常常感到受到威胁最大。以前，它们具有更大的关联性；他们喜欢负责。而且，突然之间，转向更加非等级制的环境，所有这些都消失了。这就是为什么创造积极的叙事是如此重要的原因。因为如果您可以给他们一些渴望的目标—一个新的角色，而不是一个被淘汰的角色—在这些角色中，他们更多地为员工提供了积极的推动力，帮助他们做得更好，这将帮助他们更成功地实现向领导者的过渡组织的新工作方式。
琳达·格拉顿（Lynda Gratton）：我认为对于领导者来说，另一个越来越重要的特质是同理心。我们看到的未来的每一个趋势，无论是人口、社会还是技术，都会导致社会内部更大的分化。我们所看到的所有趋势实际上都没有把人们聚集在一起。我们所知道的是，你通过花时间和与你不同的人相处来培养对他人的同情心。我现在担心的一个问题是，你经常和其他富有的领导人住在一起。无论是来自不同社会经济、教育、种族背景的人，都很难与他人产生共鸣。
大卫·洛克：今年早些时候，我们进行了一些研究，甚至只是一点点力量对大脑的影响。本质上，它的作用是减少您的同理心。你可以开始把人当作对象，你没有考虑你的行为的风险，你做的事情是愚蠢和错误的。在一个把人当作数字的时代，把他们当作非人性化的人实在太普遍了。在这个时代，成功的领导者和组织就是那些把人类价值观放在核心位置的人。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Lynda Gratton、David Rock、Joe Voelker、Tim Welsh
来源：mckinsey
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麦肯锡
塑造人力资源未来的几种大趋势
对于人力资源来说，2020年将是激动人心的一年。随着小型企业和大型企业都希望从数字化人力资源工具中获益，数字化转型获得了新的动力。
那么，2020年将对人力资源产生影响的最大趋势是什么？让我们考虑一下行业领导者的观点以及他们对未来之路的预测。
决定人力资源未来的几种趋势
2020年，人力资源部将重新构想战略，并为应聘者和现有员工提供卓越的体验。技术将在实现这一目标方面发挥更加重要的作用-让我们深入研究经验丰富的HR领导者和行业分析师的见解。
1.德勤表示，劳动力人口结构的变化呼唤着人力资源的新未来
“未来的劳动力将使职业生涯的长度增加到多达50年。同时，技能的半衰期已缩短到2至5.5年。” 德勤的人力资源主管Arthur H. Mazor和美国人力资本国家管理合伙人Michael Stephan 指出。
他们补充说：“开放型人才经济迅速崛起，到2020年，预计将有40％以上的劳动力队伍是临时的。”
人力资源必须变得异常灵活以适应这种动态环境。通过移动设备提供的个性化学习可以帮助员工跟上不断变化的技能要求。此外，在不影响敬业度或生产率的前提下，用于管理远程劳动力的工具对于人力资源的未来至关重要。而且，随着我们了解到工作人员将继续留任，HR将必须开发技能来管理这种多样化的劳动力，另外还要学习如何选择最佳技术来处理这样的劳动力。
2. Gartner说，2020年的选举和政治辩论将引入新的人力资源问题
“在整个2020年，员工平均将花费超过110小时，或每天超过30分钟，谈论通过什么与选举发生的事情而分心，” 高德纳公司(Gartner)负责人力资源研究的杰出副总裁布莱恩•克鲁普(Brian Kropp)提到。
令人担忧的是：“这些分散注意力的累积效应将是，到2020年，一家拥有5,000名员工的公司所浪费的时间总计相当于3,000万美元，” Kropp补充道。
人力资源将需要制定具体的政策来谈论工作中的政治。鼓励对话至关重要，就像倾听员工的声音一样，没有冲突或分心的余地。将需要使用协作工具来管理生产力，协作工具应提供一个引人入胜的互动式工作平台，既可以减少干扰，又可以激发创造力。
3.麦肯锡表示，人力资源领导者将面临战略“过度自信”
“最近一项对英国500位管理者的调查，是我们与英国工业联合会（CBI）合作进行的一项研究项目的一部分，表明首席执行官和人力资源领导人可能对他们的人才和人的发展战略持乐观的看法，”麦肯锡的研究和经济部主任Tera Allas写道。
他们补充说：“当受访者承认难以实施某些做法时，他们倾向于将管理视为最大的障碍。”
那么，人力资源如何确保最佳实践和现场执行同步？答案在于a）清晰的沟通和b）高级分析。人力资源部和最高管理层之间的积极合作对人力资源的未来至关重要。此外，HR分析仪表板将有助于为每个最佳实践分配关键绩效指标（KPI），并实时监视每个KPI的绩效。
4. myHR合作伙伴的Tina Hamilton说，HR需要加倍遵守法规
“在过去的10年中，法规的变化比在过去50年中变化更大。了解法规在各级政府（联邦，州和地方）的变化至关重要，” myHR Partner的创始人兼首席执行官Tina Hamilton 说 。
公平的劳工标准、医用大麻、性骚扰和薪酬平等将是对HR未来至关重要的四项法规。此外，人们还担心数据隐私和政府为使演出经济正规化所做的努力。
为了跟上高度复杂的监管环境，HR需要先进的法规遵从软件以及用于员工数据隐私和安全性的专用工具。从招聘到多元化和员工规划，合规性将成为每个人力资源职能的关键主题。例如，报告工作场所骚扰的工具将是2020年积极员工体验的必备条件。
5. ServiceNow的Sunita Khatri说，人力资源和IT部门将合作革新员工体验
“人力资源主管们第一手知道，在真空中提供令人惊叹的员工体验是不可能的：这需要整个公司的协作努力。正如海伦•凯勒（Helen Keller）曾经说过的那样，ServiceNow人力资源和员工体验解决方案的产品营销主管苏尼塔•卡特里（Sunita Khatri）写道：“只有我们才能做到这么少；只有我们一起才能做到这么多。”。
Khatri断言，在IT的支持与合作下，HR无法提供数字化员工体验。
紧密合作的第一步是共同负责技术投资的决策过程。人们还可以预测集成了IT和HR自助服务的数字平台。为了数字化授权未来的人力资源，首席人力资源官和首席信息官必须合作以最大程度地提高其人力资产的价值。
6.乔什·贝辛（Josh Bersin）说，来自外部人力资源的科技巨头将加入市场
“微软（LinkedIn和Glint）、谷歌（Google Jobs）、IBM（沃森品牌产品）、Salesforce（Trailhead）、Facebook（Workplace）和ServiceNow（服务自动化和员工体验）都已经跳入这个[人力资源]市场， ” 人力资源专家兼专家Josh Bersin 指出 。
他补充说：“这些都是价值数十亿美元的供应商，它们都将自己定位为与现有的甲骨文、Workday、SuccessFactors、ADP和其他所有人竞争。”
仅在2019年第三季度，全球在HR技术上的投资就达到了9.64亿美元，其中四笔交易的总金额超过1亿美元。显然，这些强大的技术供应商将在技术颠覆方面开拓新的前沿领域，以此来表征人力资源的未来。有望在2020年成为主流的一些关键技术包括区块链和扩展现实等。
7. Kronos的Joyce Maroney说，员工的体验将与业务成果相关
Kronos劳动力研究所执行董事Joyce Maroney在独家采访中告诉我们： “强劲的经济、较低的出生率、技能差距以及Boomer退休使组织难以实现其人才培养和保留目标。
她继续说道：“因此，有更多的投资来使员工体验竞争优势。” “这与更高的工资无关，这是关于创建一种文化来支持您的业务向前发展，对那些对员工最重要的元素进行投资。”
为了满足这一需求，将对传统的员工敬业度工具进行重新构想，以满足“员工体验平台”的要求。乔希·贝辛（Josh Bersin）去年将其命名为新的人力资源技术类别-2020年可能是大规模实施员工体验平台可改变业务成果。
8. M Moser Associates集团总监Nabil Sabet说，认知多样性将主导未来的工作场所
Sabet在对人力资源技术人员的独家讲话中说：“在一个创新高于一切的时代，拥抱多样性，尤其是神经多样性至关重要。简而言之，学习和思考方式不同的人会带来不同的技能和解决方案。然而，现代工作空间的设计常常会阻碍神经发散的个体对现代劳动力的全面贡献。”
工作区设计将成为中心焦点，以容纳各种劳动力，主要是残疾人。根据Sabet的建议，神经多样性的劳动力可以适应工作空间的变化。他建议创建微环境，“一些环境旨在安静地关注，一些环境旨在社交化。”此外，他建议通过Slack和电子邮件限制数字干扰，并建议“通过举办教育研讨会来促进社会对神经多样性范围的接受和理解。”
人力资源未来的总结：前进道路的秘诀
预计，人力资源部门必须重新考虑其当前的方法和现有技能，以在2020年取得成功。
从适应新的劳动力人口统计到平衡政治辩论，软技能对于新时代的HR专业人员至关重要。同时，在拥挤的供应商环境中，诸如数据素养、规遵从性软件管理和智能技术选择之类的硬技能将至关重要。
Maroney为人力资源专业人员提供了四个技巧，为人力资源的未来做准备：
1.“首先要检查当前的状况，然后问'我们在执行公司战略时是否具备所需的人员能力？' ”
随着技能差距的扩大和人员的短缺，人力资源部门必须开始专注于技能的提升和再技能化，以确保他们具有执行公司战略的才能。
2.“让自己成为行业成功案例的基准，以帮助您找出差距。将员工的反馈意见纳入您的计划工作中。”
这可能涉及到从员工对福利的不满到他们对员工积极性或给予他们工作技能的看法。
3.“起草计划并保持耐心。部署您的改进工作可能需要几年时间。”
愿景与实施之间存在巨大差距，正如我们先前所看到的，如何从公司领导那里获得人力资源技术和计划的挑战是充满挑战的。
4.“为不断完善做准备，随着外部世界的不断变化，这将是必需的。”
在技术日新月异的时代，持续改进至关重要。如果任何一项技能的半衰期大大缩短，可以肯定地认为，我们必须为即将到来的变化做好准备，而不是实施我们所学的新技能。
牢记这四个技巧，今天的人事经理可以为一个充满活力和令人兴奋的HR未来做准备。这几个趋势只是开始，随着这一年的展开，它肯定会带来来自该领域知名领导者的更多见解、预测和评论。敬请期待，我们将帮助您保持领先！
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Chiradeep
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麦肯锡
自动化和敏捷时代的员工激励
Employee motivation in the age of automation and agility
从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁，人工智能正在造成难以逾越的技能差距和员工对变革的抵制。
如今，关于自动化的文章很多，其中有些令人生畏。从担心机器人接管我们的生活到自动化成为对工作的威胁，人工智能正在造成难以逾越的技能鸿沟和员工对变革的抵制。
我们对自动化时代抱有更乐观的看法。
首先，我们认为要做的工作还远远不够。我们的研究表明，由几种自动化和劳动力趋势带来的就业机会的增加和变化将超过 2016-2030年期间失去的就业机会。公司肯定需要确保通过再培训计划减轻失业的影响，而且我们已经看到一些公司在为相邻角色开发技能方面处于领先地位。
其次，工作和工作场所的性质将以我们认为可以积极影响员工积极性的方式发展。这是一件好事，因为除了睡觉以外，我们将比其他任何事情花费更多的时间在工作上。
这就是为什么在不久的将来工作会更有动力的原因：
自动化将消除沉闷和危险，为更多的工作和学习铺平道路。几乎没有全部工作完全消失，实际上只有百分之一的工作由可以完全自动化的活动组成。工作的一部分正在发生变化。也就是说，包括RPA，人工智能（AI）和物理机器人技术在内的自动化技术能够取代当前活动的三分之一，占所有工作的60％以上。活动自动化最擅长包括可预测的和实际的工作，数据收集和数据处理。随着自动化消除死记硬背，平凡无奇，员工需要解决的仍然是启发式任务，即复杂的，创造性的任务，人类在这些任务上胜过机器。调查显示工人将自动化视为腾出时间来做出有意义的贡献的机会，他们发现这会带来更多回报。
与自动化一起进行的工作重新设计促进了更多基于团队的灵活工作方式。由于工作在变化，因此公司正在利用这一转变作为重新设计业务流程和工作流的机会，使人们能够与机器有效地协同工作。许多公司还正在重新配置其总体设计和工作区，以促进更好的协作和更少的层次结构，从而导致更多基于团队的设置和灵活的工作方式。反过来，员工拥有更大的自主权来塑造自己的日常工作，并对自己的贡献产生更大的掌控感和目标感，从而增强了他们的动力推动工作。因此，一家新西兰电信公司在组建敏捷团队（超过数字原住民）之后，获得了30多个百分点的eNPS增长，从而吸引了最优秀的人才。
自动化推动了对工作场所社交和情感技能需求的增长。几个世纪以来，组织一直要求人类劳动像机器一样。现在，技术使自动化成为其中的大部分工作，剩下的就是要求人工来做真正的人类。随着更高的认知技能，对微调的社交和复杂的情感技能（创造力，创新，先进的沟通，谈判，领导才能，适应能力，同理心）的需求将越来越大，以推动这些更复杂的活动。随着这些基于连接的技能的增加，人与人之间的深层互动也随之增加。一家跨国技术公司在过去的12个月中，通过将学习和同理心作为释放创新和建立外部合作伙伴关系的重要资产，经历了强劲的增长。
我们共同相信，工作场所的这些变化有可能推动员工积极性的显着改善。自我决定理论阐明了如何使员工变得主动而又不会强迫和持续监控工作。
该理论认为，满足以下三个广泛的需求会导致我们想要表现出一种行为：对能力，自主权和相关性的需求。
我们建议组织带动员工旅途，以帮助他们了解对他们有什么好处，并密切关注员工的能力，自主权和亲密感如何转变以利用更高的敬业度和绩效，从而最终带来更高的工作和生活水平福利。
作者要感谢Jaime Potter对这篇文章所做的有意义的贡献。
以上由AI翻译完成，仅供参考
来自：https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/employee-motivation-in-the-age-of-automation-and-agility
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麦肯锡
2020年的人力资源：技能再创新
如果说企业重构技能的努力很重要，那是一种保守的说法。数十亿美元的再培训计划和现场公司学院已成为现实。在2018年麦肯锡的一项调查中，有62％的高管表示，他们需要在2023年之前对超过四分之一的员工进行再培训或更换。
商业模式的中断、人口结构的变化和机械任务的自动化，给个人和雇主带来了更大的学习压力，迫使他们在正确的时间给员工提供正确的技能。
我们有理由保持乐观。正如我们在《人力资源趋势2020》报告中所述，学习技术已经取得了许多进步。随着大规模开放在线课程的兴起，学习内容变得更加丰富、便宜和容易获得。
许多组织还尝试利用学习体验平台（LXP）、微学习系统和自适应学习系统为员工提供个性化的“ Netflix学习体验”。
重构技能
即使愿意探索新的途径，学习型领导者仍然面临许多挑战。虽然员工技能数据变得更加易于访问，但很少有组织掌握技能数据维护的技巧。研发部门经常使用LMS来衡量学习效果，而这几乎无法确定学习投资是否对业务目标有所贡献。
企业必须找到克服这些挑战的方法，因为重构技能的需求只会随着变化的步伐不断加快。学习将不再是一个周期性的一劳永逸的过程，而是每个人的每个时刻的工作，没有人会免受重构技能需求的影响。
在接下来的十年中，组织将积极地：
专注于学习对业务的影响。市场上促进“即时”学习的工具的可用性将继续增加，但是人力资源主管仍将面临压力，以确定企业是否从学习计划中获得了所需的投资回报。更多的学习领导者将转向一个统一的分析平台，该平台将学习到员工生命周期各个方面的信息与业务数据联系起来，这将使最高管理层能够立即看到学习计划对业务成果的影响。
评估沉浸式学习解决方案。虚拟现实（VR）和增强现实（AR）令人振奋的进步为组织提供了一种有前途的方法，可以对在现实世界中危险或难以复制的场景进行动手培训。只有少数有远见的人将VR / AR用于公司学习计划；Gartner预测主流采纳还需要10年的时间。在不久的将来，组织将开始评估沉浸式学习解决方案，以确定它们是否提供可观的业务价值。
应对技能数据挑战。即使不是不可能，获取有关技能的最新信息也是一项挑战。员工通常仅在寻找工作时才更新其技能资料（即使如此，他们仍在LinkedIn或简历上进行更新，而不是在公司技能库中进行更新）。寻找使技能数据保持最新和随时可用的方法仍将是一个挑战。但是，随着AI和机器学习技术的改进以及新的轻推引擎工具的出现，技术领导者将为该问题提供解决方案。
请遵循以下技巧，通过战略性学习计划来确保您的业务未来发展，并提升您在组织中的角色：
预测新一轮的工作并确定相应的技能。
与高级业务主管和直属经理联系，以确定需要哪些技能。由于技能需求可能每5到10年变化一次，因此该过程必须是恒定且灵活的。
使用达到工作时间的指标来确定满足业务目标所需的学习投资额。
达到生产效率的时间非常重要，因为它可以指示达到业务目标需要多少投资。要获得此指标，请计算分析组的生产率天数之和，然后除以分析组中的员工人数。您越需要积极地缩短生产时间，学习投入就越高。
监控课程并比较学习成果，从而可以推动最佳业务成果 。
挖掘你的员工数据，以确定某个特定重组计划的参与者是否经历了更多的内部流动，从低需求流向高需求职位。
以上由AI翻译，仅供参考！
作者：Dave Weisbeck Visier
来源：https://www.hrtechnologist.com/articles/learning-development/hr-in-2020-reskilling-goes-into-overdrive/
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麦肯锡
麦肯锡最新研究报告：40% 美国人将在未来十年失业，自动化是未来
全球知名管理咨询公司麦肯锡发布了最新报告《The future of work in America》。报告称，未来十年，美国 1470 万年龄在 18 岁到 34 岁之间的年轻工人会因自动化而失业，比例达到 40%。拥有高中或以下学历的工人被自动化取代的可能性是拥有学士学位的工人的四倍。未来十年，将会创造新的工作岗位，但是也会逐步取消数百万个工作岗位。随着智能机器成为美国工作场所的固定设备，几乎每个人的日常工作性质都可能发生变化。
随着人工智能技术的飞速发展，产业升级带来的劳动升级，将对工作岗位、求职市场带来深切的影响。
地方经济的健康状况在自动化时代至关重要
麦肯锡的报告中表示，与 20 年前相比，今天的美国劳动力市场看起来明显不同。经济大萧条等戏剧性事件改变了这一格局，但就业岗位的组合和分布也在悄然发生变化。
在未来十年，下一波自动化技术可能会加速变革的步伐。数以百万计的工作岗位可能会被逐步淘汰，但新的工作岗位也会被创造出来。更广泛地说，随着智能机器成为美国工作场所的固定装置，几乎每个人的日常工作性质都可能发生变化。
麦肯锡的这份报告分析了美国 3000 多个县和 315 个城市，发现它们的发展道路截然不同。自动化不是凭空发生的，在自动化时代下，当地经济的健康状况将影响它们适应和繁荣的能力，以及应对未来变化的能力。这种自动化的趋势将可能扩大城市和农村之间的差距，高工资和低工资人群之间的鸿沟。
在这样的情况下，地方经济的健康与否决定了其能否在自动化时代继续获得繁荣与发展。显而易见的，发达地区将比落后地区更容易吃到红利，受到的负面影响也会更小。
自动化不是均匀发展的
报告表示，根据之前的 MGI 研究发现，全美只有不到 5% 的职业可以全部实现自动化，但在 60% 的工作中，至少有 30% 的活动可以通过采用当前演示的技术实现自动化。
摆在社会面前的不是一个突然的机器人接管的状态，而是一段持续的、加速的工作组织方式和经济中工作组合的变化。即使一些工作岗位因自动化而减少，美国庞大的经济体量仍将继续创造其他就业岗位，而自动化技术本身也会带来新的就业岗位。随着机器取代日常工作和一些体力工作，以及对涉及社会情感、创造力、技术和更高认知技能的工作的需求增长，所有工人都需要适应未来的自动化时代。
麦肯锡用不同的时间线为自动化技术在美国工作场所的广泛应用建模场景，并将此项研究建立在采用中点场景的基础上。模型显示，一些地方经济的破坏性比其他地方更大。排名最高的有 512 个县，超过 2030 万人口，那里超过 25% 的工人可能被替代。
其中绝大多数（429 个县）是农村和贫困地区。相比之下，经济更多样化的城市地区和受教育程度更高的工人，如华盛顿特区和北卡罗莱纳州的达勒姆，可能感觉自动化的影响没那么严重——他们的劳动力中只有 20% 可能被转移。
新一轮的自动化将影响一些美国经济最大的职业类别，如办公支持、食品服务、生产工作，客户服务和零售销售。将近 40% 的美国就业目前属于职业类别，从现在到 2030 年都可能会因此萎缩。
岗位缩减的一个共同特点是，它们涉及许多日常工作或体力工作。由于这些角色分布在全国各地，没有一个地方能免于与自动化带来的劳动力升级浪潮。
这些损失并不一定表现为突然的大规模失业。许多职业可能会通过自然减员和减少招聘而缩减规模。例如，在办公室行政角色中已经出现了这种情况。办公室里曾经充斥着大批的行政助理、研究图书管理员、工资和数据职员，而现在他们有更精简的支持团队和更多的数字工具。从 2012 年到 2017 年，全美行政助理、收账员和簿记员总共失去了 22.6 万个工作岗位。
地方经济将持续分化
劳动力转移成了目前到未来的关键词。
麦肯锡研究结果表明，到 2030 年，净就业增长可能集中在相对较少的城市地区，而全美范围内大部分地区的就业增长几乎为零，甚至出现失业。
到 2030 年，25 个特大城市和高增长中心，加上它们的边缘地带，可能占到净就业增长的 60%，然而其总人口只占 44%。麦肯锡举例，像凤凰城和奥斯丁这样的城市，其经济形式多样，科技和商业服务高度集中，这可能会促进就业，但即使是最繁荣的城市也需要为边缘人群提供更好的机会。
一些利基城市也处于有利位置。到 2030 年，在全美许多地方，科技商业将推动小型企业平均获得 15％的就业增长。随着退休年龄人口的膨胀，银发城市正掀起一股增长的浪潮。
人口老龄化导致膨胀的老年人群体对医疗保健和其他服务的需求增加，以及他们中越来越多的人超过传统的退休年龄继续工作，这一领域的就业可能会增长 15%。以大学为中心的城镇在未来十年里可能会有 11% 的就业增长，他们可以利用自己受过良好教育的人才库。
但未来十年对于美国农村而言将是艰难的十年。
低增长地区和农村地区目前占就业的 20%，但到 2030 年可能只带动 3% 的就业增长。麦肯锡模型显示，在未来 10 年里，美国 1100 多个乡村地区的就业增长率将只有 1%。偏远农村地区可能继续通过自然资源和旅游业来保持经济增长，但其就业增长率可能只有 3%。对于大约 970 个经济状况不佳的美国县来说，情况是最糟糕的，模型显示，这些地区可能会经历净失业，其就业基础将缩减 3%。
受教育程度低的人最容易被淘汰，但年轻人也面临新的挑战
谁会是自动化时代最具职业潜力的人群？
麦肯锡发现，拥有高中或以下学历的人比拥有学士或更高学历的人更有可能扮演被高度自动化所替换的角色，比拥有研究生学历的人被替换的可能性高出 14 倍。
另外，一些少数族裔也将受到更大的影响。例如，西班牙裔工人在食品服务行业的比例过高，在所有少数族裔群体中，他们的潜在流离失所率最高，为 25.5%（740 万人）。非洲裔美国人的潜在流离失所率为 23.1%（460 万人）。白人工人的潜在替代率为 22.4%，亚裔工人的最低替代率为 21.7%。
自动化将影响各个年龄段的工人，但最年轻和最年长的劳动力都面临各自的风险。
年轻人需要新的职业道路来培养技能，并在工作中站稳脚跟。数以千万计的美国人可以回想起他们在零售业或食品服务业的第一份工作——这些工作给了他们宝贵的软技能和经验，推动他们前进。但这些正是自动化可能逐步淘汰的角色。大约 1470 万 34 岁以下的工人可能会被自动化取代：他们中几乎有一半人的离职率很高，因此雇主缺乏对他们进行再培训和重新部署的激励。
另一方面，大约 1150 万 50 岁以上的美国工人可能会被自动化取代。他们中的一些人即将退休，但另一些人可能还有几年的时间，对那些在现有岗位上工作多年的人来说，这种巨大变化的前景可能会让他们感到畏惧，或者在市场上变得没有吸引力。
总结
人工智能代替人类劳动力的言论早已不是什么新闻，但这次由麦肯锡发布的研究报告让我们惊呼，原来未来已经就在眼前。
这年头消费升级、产业升级，劳动力升级也见怪不怪了。对于我们从业者而言，想办法提升自己的能力水平，发展出自己不可替代的能力才是未来核心竞争力的关键。
但我们也不用过于担忧，未来这些由自动化带来的社会问题，随着时间的推移，都会慢慢得到解决。
作者：36氪
来源：https://36kr.com/p/5267330
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麦肯锡
【麦肯锡长篇】工作的未来对于职业、能力、薪资、意味着什么
在一个自动化和人工智能快速发展的时代，新的研究评估了2030年在不同情景下失业和就业的情况。我们所生活的技术驱动的世界是一个充满希望的世界，也是一个充满挑战的世界。自动驾驶的汽车，能够读取X光的机器，以及响应客户服务查询的算法，都是强大的新型自动化的表现形式。然而，即使在这些技术提高生产力和改善我们的生活的同时，它们的使用也将取代人类目前从事的一些工作活动-这一发展已经引起了公众的广泛关注。
自动化和新的工作世界
强大的新技术正在提高生产力，改善生活，重塑我们的世界。但我们的工作会怎么样？
在我们2017年1月的自动化报告基础上，麦肯锡全球研究所(McKinsey Global Institute)的最新报告“工作流失，就业增加：自动化时代的劳动力转型”(PDF-5MB)评估了到2030年在不同情景下可能创造的就业数量和类型，并将其与自动化可能失去的工作进行比较。
研究结果显示，未来几年可能会出现大量的职业转移，对劳动力技能和工资产生重要影响。
我们的关键发现是，尽管在大多数情况下，到2030年可能有足够的工作来维持充分就业，但转型将是非常具有挑战性的-与之匹配，甚至超过我们过去看到的农业和制造业转移的规模。
1.自动化对工作有什么影响？
2.就业增长的可能方案是什么？
3.未来是否有足够的工作？
4.自动化对技能和工资意味着什么？
5.我们如何管理即将到来的劳动力转型？
Automation will have a far-reaching impact on the global workforce.
1.自动化将对工作产生什么影响？
我们以前发现，利用目前展示的技术，从理论上可以自动化大约一半的活动人员在全球从事的活动。很少的职业----少于5%--包括可以完全自动化的活动。
然而，在大约60%的职业中，至少三分之一的组成活动可以是自动化的，这意味着所有工人都有大量工作场所的转变和变化。
虽然自动化技术的可行性很重要，但这并不是影响自动化采用速度和范围的唯一因素。其他因素包括在工作场所开发和部署用于特定用途的自动化解决方案的成本、劳动力市场动态（包括劳动力和相关工资的质量和数量）、自动化超越劳动替代的好处以及监管和社会接受。
考虑到这些因素，我们的新研究估计，到2030年，全球几乎零到30%的工作时间可以实现自动化，这取决于采用的速度。我们主要使用场景范围的中点，即15%当前活动的自动化。各国的结果差别很大，反映了目前由工人从事的活动的组合和普遍的工资率。
自动化对就业的潜在影响因职业和部门而异(见上文互动)。最容易自动化的活动包括在可预测的环境中的物理活动，例如操作机器和准备快餐。收集和处理数据是另外两类活动，用机器可以越来越好、更快地完成。这可能会取代大量的劳动力，例如抵押贷款、律师助理工作、会计和后台交易处理。
然而，重要的是要注意到，即使某些任务是自动化的，在这些职业中的就业也不会减少，而是工人可能执行新的任务。
自动化将对涉及管理人、应用专业知识和社会互动的工作产生较小的影响，在这种情况下，计算机现在无法与人的性能相匹配。
在不可预测的环境中工作-比如园丁、管道工或儿童和老人护理提供者-到2030年时自动化程度通常会降低，因为它们在技术上很难实现自动化，而且往往工资相对较低，这使得自动化成为一个不那么有吸引力的商业主张。
2.就业增长的可能情景是什么？
被自动化取代的工人很容易被识别出来，而通过技术间接创造的新就业机会就不那么明显了，而且分布在不同的部门和地区。我们模拟了一些新劳动力需求的潜在来源，这些潜在需求可能会刺激到2030年的就业机会，甚至不包括自动化。
对于前三种趋势，我们只模型基于在各国观察到的当前支出和投资趋势的趋势线方案。
收入和消费增加，特别是在新兴经济体
我们先前估计，2015年至2030年，全球消费可能增长23万亿美元，其中大部分将来自新兴经济体的消费阶层。这些新消费者的影响不仅会在收入产生的国家，而且在向这些国家出口的经济体中也会感受到。我们估计，在全球范围内，仅收入增加对消费品的影响就可创造2.5亿至2.8亿个新就业机会，而更高的卫生和教育支出可创造多达5000万至8500万个就业机会。
人口老龄化
到2030年，65岁及以上的人口将至少比2014年增加3亿。随着年龄的增长，他们的消费模式发生了变化，医疗保健和其他个人服务的支出明显增加。这将创造大量新的需求，包括医生，护士和卫生技术人员，但也包括家庭保健助理，个人护理助理和护理助理在许多国家。在全球范围内，我们估计，到2030年，医疗保健和老龄化带来的相关工作将增加5 000万至8 500万。
技术的开发和部署
与开发和部署新技术有关的工作也可能增加。从2015年到2030年，技术支出总额可能会增加50%以上。大约一半将用于信息技术服务。与从事医疗或建筑业的人相比，从事这些职业的人数较少，但他们是高工资职业。
到2030年，我们估计这一趋势将在全球创造2 000万至5 000万个就业机会。对于接下来的三种趋势，我们建模了一个趋势线情景和一个升级场景，假设在某些领域进行额外的投资，这是基于政府、商业领袖和个人为创造更多就业机会而做出的明确选择。
基础设施和建筑物的投资
基础设施和建筑是两个历史性的支出不足领域，如果采取行动弥补基础设施缺口和解决住房短缺，可能会产生大量额外的劳动力需求。在趋势线的情况下，最多可创造8，000万个就业机会，在加速投资的情况下，在加速增长的情况下，可创造多达2亿个新的需求。这些工作包括建筑师、工程师、电工、木匠和其他熟练的贸易人员以及建筑工人。
对可再生能源、能源效率和气候适应的投资
对可再生能源的投资，如风能和太阳能；能效技术；以及气候变化的适应和缓解，可能会对各种职业中的工人产生新的需求，包括制造、施工和安装。在趋势线情景下，这些投资可能会创造多达1000万个新的就业岗位，在升级情景下，全球可能创造多达1000万个额外的就业岗位。
以前无偿家务劳动的“市场化”
我们认为，最后一个趋势是支付替代目前未支付和主要是国内工作的服务的潜力。这种所谓的以前无酬工作的市场化已经在发达经济体中普遍存在，而且全世界的女性劳动力参与也将加快这一趋势。我们估计，这可以在全球创造5000万至90万个就业机会，主要从事儿童保育、幼儿教育、清洁、烹调和园艺等职业。当我们看到所有国家就业增长的净变化时，具有最高百分比工作增长净值的类别包括：
医疗服务提供商
专业人员如工程师、科学家、会计师和分析师
IT专业人员和其他技术专家、经理和高管，他们的工作很难被机器教育者所取代
特别是在拥有年轻人口的新兴经济体
“创意人员”是一种小型但不断增长的艺术家、表演者和演艺人员，随着收入的增加，
他们将对休闲和娱乐建筑商及相关专业产生更大的需求，
特别是在基础设施和建筑手册以及在不可预测的环境中(如家庭保健助手和园丁)的投资增加的情况下。
你想了解麦肯锡全球研究院的更多信息吗？
即将到来的劳动力转移可能是非常大的。
职业净增长或下降的变化意味着，今后许多人可能需要改变职业类别，学习新技能。这种转变可能是自20世纪初美国和欧洲劳动力从农业转移到最近中国以来从未出现过的规模。
7500万至3.75亿人可能需要转换职业类别并学习新技能。
我们估计，有4亿至8亿人可能因自动化而流离失所，需要在2030年之前在全世界找到新的工作，这是基于我们的中点和最早(即最迅速)采用自动化的设想。如下一节所述，基于未来劳动力需求和自动化的净影响，将提供新的就业机会。
然而，人们将需要找到他们进入这些工作的方式。在总流离失所者中，75万人到375万人可能需要在我们的中点和最早的自动化收养情景下切换职业类别和学习新技能；然而，在我们的趋势线采用情况下，这一数字将非常小，少于1000万美元(附件1)。
就绝对值而言，中国面临着最多的需要转业的工人-如果自动化被迅速采用，最多可达1亿人，占2030年劳动力的12%。虽然这似乎是一个很大的数字，但与过去25年中数以千万计的中国农业移民相比，这一数字相对较小。对于发达经济体来说，可能需要学习新技能并在新职业中找到工作的劳动力比例要高得多：美国和德国高达2030年劳动力的三分之一，而日本则接近一半。
3.将来是否有足够的工作？
如今，考虑到潜在的自动化，人们越来越担心是否会有足够的工作岗位供工人使用。历史会表明这样的担忧可能是没有根据的：随着时间的推移，劳动力市场会适应技术中断对工人需求的变化，尽管有时实际工资会很低(表2)
History shows that technology has created large employment and sector shifts, but also creates new jobs.
我们通过两组不同的分析来解决这个关于工作前景的问题：一组基于对有限数量的新劳动力需求和自动化催化剂的建模，另一组使用的是经济的宏观经济模型，该模型包含了变量之间的动态相互作用。
如果历史可以作为指导的话，我们还可以预计2030年劳动力需求的8%至9%将用于前所未有的新型职业。
这两项分析都让我们得出结论，只要有足够的经济增长、创新和投资，就可以创造足够的新就业机会来抵消自动化带来的影响，尽管在一些发达经济体，需要按照我们的逐步发展方案增加投资，以减少就业短缺的风险。
一个更大的挑战将是确保工人拥有向新工作过渡所需的技能和支持。未能完成这一转变的国家可能会看到失业率上升和工资低迷。根据上述趋势，未来创造就业机会的规模以及自动化对劳动力的影响因国家而有很大差异，具体取决于四个因素。
薪水标准，工资水平
较高的工资使企业的自动化采用更加强大。然而，低收入国家也可能受到影响，如果公司采用自动化来提高质量，实现更严格的生产控制，将生产转移到更接近高工资国家的最终消费者，或其他福利，以降低劳动力成本。
需求增长
经济增长对创造就业至关重要；停滞或缓慢增长的经济体创造的净新就业岗位很少(如果有的话)。因此，经济和生产力增长和创新较强的国家将面临更多新的劳动力需求。
人口特征
像印度这样快速增长的劳动力的国家，如果雇用年轻人，可以享受提高GDP增长的“人口红利”。日本这样的劳动力萎缩的国家预计，未来的GDP增长将会降低，只从生产力增长中得到。
经济部门和职业的混合
各国的自动化潜力反映了经济部门的组合和每个部门内就业机会的组合。例如，日本拥有比美国更高的自动化潜力，因为制造业等高度自动化的行业的比重更大。
自动化将以不同的方式影响国家
上述四个因素结合起来，为每个国家的工作前景创造不同的前景（参见交互式热图）。日本是富裕的，但其经济预计将缓慢增长到2030年。由于高工资和经济结构的影响，它面临着经济扩张导致的就业增长放缓和大量自动化工作的组合。
McKinsey&Company | Source: McKinsey Global Institute analysis
然而，到2030年，日本的劳动力也将减少400万人。在升级的情况下，考虑到我们今天无法想象的新工作岗位，日本就业岗位的净变化可能大致处于平衡状态。
到2030年，美国和德国也可能面临自动化带来的大量劳动力流失，但他们预测的未来增长-从而创造新的就业机会-将更高。美国有越来越多的劳动力，在不断升级的情况下，随着创新导致了新的职业和工作，它大致处于平衡状态。到2030年，德国的劳动力将减少300万，而且它将有足够的劳动力需求来雇用所有的工人，即使在趋势线的情况下也是如此。
另一个极端是印度：一个快速增长的发展中国家，在未来15年里自动化的潜力相对较小，反映了低工资率。我们的分析发现，大多数职业类别预计将在印度增长，这反映了印度经济强劲扩张的潜力。
然而，印度的劳动力预计到2030年将增长1.38亿人，约占30%。印度可以创造足够的新就业机会来抵消自动化的影响，并通过在我们的升级方案中进行投资来雇用这些新的进入者。
中国和墨西哥的工资比印度高，因此可能会出现更多的自动化。预计中国经济仍将强劲增长，劳动力将减少；与德国一样，中国的问题可能是劳动力短缺。墨西哥预测的未来经济增长速度要温和得多，它可以从增加就业机会以及在新的职业和活动中进行创新以充分利用其劳动力中受益。
失业工人需要尽快重新就业，以避免失业率上升。
为了模拟自动化对整体就业和工资的影响，我们使用了一个考虑到自动化和动态相互作用的经济影响的一般均衡模型。自动化至少有三种不同的经济影响。大多数注意力都集中在潜在的劳动力替代问题上。但自动化也可能提高劳动生产率：企业只有在这样做时才采用自动化，这样才能以相同或更少的投入(包括材料、能源和劳动力投入)生产更多或更高质量的产出。第三个影响是自动化的采用增加了对经济的投资，推动了短期gdp的增长。我们模拟了这三种效果。我们还根据历史数据为失业工人找到新工作创造了不同的情景。
研究结果显示，在几乎所有情况下，我们的报告重点关注的六个国家(中国、德国、印度、日本、墨西哥和美国)预计到2030年将达到或非常接近充分就业。然而，这一模式也说明了迅速重新雇用失业工人的重要性。
如果失业工人能够在一年内再就业，我们的模型显示自动化提升了整体经济：
短期和长期保持充分就业，工资增长快于基线模型，生产力更高。
然而，在一些失业工人需要数年才能找到新工作的情况下，短期到中期失业率会上升。劳动力市场会随着时间的推移而调整，失业率也会下降-但平均工资增长会放缓。在这些情况下，2030年的平均工资水平会低于基准模型，这可能会抑制总需求和长期增长。
4.自动化对技能和工资意味着什么？
一般而言，目前可能增长的职业的教育需求高于因自动化而取代的工作。在发达经济体，目前只需要中学或以下学历的职业与自动化相比出现了净下降，而那些需要大学学位和更高学历的职业则在增长。
在印度和其他新兴经济体，我们发现对所有教育水平的劳动力需求都较高，在需要中等教育的职业中，新增就业岗位数量最多，但就业增长最快的将是目前需要大学或高级学位的职业。
未来的工人将花更多的时间在机器能力较弱的活动上，例如管理人员、应用专门知识和与他人交流。他们将减少花费在可预测的体力活动和收集和处理数据上的时间，因为在这些方面，机器已经超过了人类的性能。所需的技能和能力也将发生变化，需要更多的社会和情感技能以及更先进的认知能力，如逻辑推理和创造力。
在下降的职业中，工资可能停滞不前或下降。虽然我们没有模拟不同职业之间相对工资的变化，但劳动力供求的基本经济学表明，对于劳动力需求下降的职业来说，情况应该是这样的。
我们的分析显示，美国和其他发达经济体的大部分就业增长将是目前处于工资分配高端的职业。一些目前工资较低的职业，如护理助理和教学助理，也将增加，而范围广泛的中等收入职业的就业率下降幅度最大。
收入两极分化可能会继续下去。
政策选择，如增加对基础设施、建筑和能源过渡的投资，可能有助于创造对中等工资就业岗位的额外需求，如发达经济体的建筑工人。
中国和印度等新兴经济体的工资趋势非常不同，我们的情景显示，随着这些经济体的发展，零售销售人员和教师等中等收入工作岗位将增长最快。这意味着他们的消费阶层在未来几十年将继续增长。
5.我们如何管理即将到来的劳动力过渡？
人工智能和自动化对用户和企业的好处，以及它们的生产力贡献可能带来的经济增长，都是令人信服的。它们不仅有助于创造就业机会的充满活力的经济体，而且有助于创造经济盈余，使社会能够应对可能发生的劳动力转移。
面对我们所描述的工人过渡的规模，一种反应可能是试图放慢采用的速度和范围，试图维持现状。但这是个错误。虽然较慢的采用可能限制劳动力转移的规模，但这将减少这些技术对企业活力和经济增长的贡献。我们应该接受这些技术，但也要解决劳动力的转变及其带来的挑战。在许多国家，这可能需要像马歇尔计划那样规模的倡议，包括持续投资、新的培训模式、便利工人过渡的方案、收入支助以及公共和私营部门之间的合作。
所有社会都需要处理四个关键领域。
保持稳健的经济增长支持创造就业机会
维持强劲的总需求增长对于支持创造新的就业机会至关重要，对新的业务形成和创新的支持也是如此。确保充分的总需求以及对企业投资和创新的支持的财政和货币政策将是至关重要的。在某些部门采取有针对性的举措也会有所帮助，例如，增加对基础设施和能源过渡的投资。
扩大和重新设想工作再培训和劳动力技能发展
提供工作再培训和使个人能够终生学习适销对路的新技能将是一项关键挑战-对一些国家来说，这是一项核心挑战。职业生涯中期再培训将变得越来越重要，因为成功的职业转变所需的技能组合。企业可以在某些领域起带头作用，包括在职培训和为工人提供提升技能的机会。
改善业务和劳动力市场的活力，包括流动性
劳动力市场需要更大的流动性来管理我们预期的艰难转型。这包括恢复发达经济体正在衰退的劳动力流动。数字人才平台可以通过匹配寻求技能的员工和公司，以及为那些愿意接受他们的人提供大量新的工作机会，从而促进流动性。劳动力市场不灵活的国家的政策制定者可以向其他放松管制的国家学习，比如德国，德国将其联邦失业机构转变为一个强大的就业匹配实体。
向工人提供收入和过渡支助
必须提供收入支助和其他形式的过渡援助，以帮助流离失所工人找到有报酬的工作。除了再培训之外，一系列的政策也能起到帮助作用，包括失业保险、在找工作方面的公共援助以及在工作之间跟踪工人的可携带福利。
我们从历史上知道，在劳动力转型期间，许多职业的工资可能会在一段时间内处于低迷状态。可能需要采取更长期的政策来补充工作收入，以支持总需求并确保社会公平。更全面的最低工资政策、普遍的基本收入或与生产力增长挂钩的工资增长都是正在探索的解决方案。
决策者、商界领袖和个别工人都可以在促进未来劳动力过渡方面发挥建设性和重要的作用。历史告诉我们，当世界各地的社会面对巨大的挑战时，往往会为其公民的福祉而奋起。
然而，在过去几十年中，支持劳动力的投资和政策已经受到侵蚀。在经济合作与发展组织(OECD)的大多数成员国，用于劳动力培训和支持的公共支出已经下降。100年来，教育模式并没有发生根本性的变化。现在至关重要的是扭转这些趋势，各国政府将劳动力转移和创造就业作为一个更加紧迫的优先事项。
在一个工作的角色和意义开始转变的世界里，我们都需要创造性的愿景来看待我们的生活是如何组织起来的和如何被重视的。
随着IT的变化，企业将出现在工作场所的前线。这将要求他们重新评估他们的业务流程，并重新评估他们的人才战略和劳动力需求，仔细考虑需要哪些个人，这些人才可以重新部署到其他岗位，并在可能需要新的人才的地方。许多公司正在发现其自身利益以及其社会责任的一部分，以培训和准备新的工作领域的工人。
个人也将需要为迅速发展的工作未来做好准备。掌握在需求和重新设置直觉方面的新技能对于他们自己的幸福是至关重要的。对人类的劳动有需求，但各地的工人都需要重新思考他们的工作原理、工作原理以及他们为这项工作带来什么样的人才和能力。
Author： James Manyika, Susan Lund, Michael Chui, Jacques Bughin, Jonathan Woetzel, Parul Batra, Ryan Ko, and Saurabh Sanghvi
原文来源：https://www.mckinsey.com/featured-insights/future-of-work/jobs-lost-jobs-gained-what-the-future-of-work-will-mean-for-jobs-skills-and-wages
以上AI翻译完成，仅供参考，英文可以访问上面链接。
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麦肯锡
麦肯锡研究：2030年，机器人或将取代全球8亿个工作岗位
编者按：本文来自华尔街见闻，作者：叶桢。
关于机器人将抢走人类工作机会的讨论已经屡见不鲜，但近日麦肯锡给出了一个触目惊心的数据：在自动化发展迅速的情况下，到2030年，全球8亿人口的工作岗位将被机器取代。
麦肯锡全球研究院(McKinsey Global Institute)在周三发布的报告中称，包括人工智能和机器人技术在内的自动化技术将为用户、企业和经济带来明显好处，提高生产率并促进经济增长。但技术取代人工的程度将取决于技术发展、应用、经济增速和就业增长等因素。
这份研究范围涉及46个国家的报告对不同程度自动化进展对就业的影响进行了分类预测，在自动化发展相对缓和的情况下，到2030年，机器人将取代全球4亿个工作岗位。
报告指出，自动化对就业的潜在影响因职位种类和行业部门不同而异，其中最容易受到自动化影响的是那些涉及在可预测环境中进行物理活动的工作类型。
例如机械操作，快餐准备，以及数据收集和处理，这将令取代大量劳动力，包括抵押贷款发放、律师助理事务、会计和后台事务处理等岗位。
而受自动化影响较小的岗位通常涉及管理、应用专业技术和社会互动，因为机器在这些方面的表现还无法超越人类。
另外值得一提的是，在不可预测环境下的一些相对低收入岗位，例如园艺工人、水管工、儿童和老人护理人员受自动化的程度也会较低，一方面由于他们的技能很难实现自动化，另一方面，由于这类岗位工资较低，而自动化成本又相对较高，因此推动这类劳动岗位自动化的动力较小。
自动化不意味着失业，就业大变迁时代即将到来
麦肯锡特别指出，被机器人取代并不意味着大量失业，因为新的就业岗位将被创造出来，人们应该提升工作技能来应对即将到来的就业大变迁时代。
麦肯锡预计，在自动化发展迅速的情况下，3.75亿人口需要转换职业并学习新的技能；而在自动化发展相对缓和的情景下，约7500万人口需要改变职业。
刺激就业岗位增加的因素包括：
收入和消费的增加。麦肯锡预计在2015年至2030年间，全球消费将增长23万亿美元，其中大部分来自新兴经济体的消费阶层。仅消费行业收入的增加就预计将创造出2.5亿至2.8亿个工作岗位；
人口老龄化趋势。随着人们年龄增长，消费模式将发生变化，医疗和其它个人服务方面的支持将明显增加，这将为包括医生、护士和卫生技术人员在内的一系列职业创造新需求。麦肯锡预计，在全球范围内，到2030年，和老年人医疗保健相关岗位可能会增加5000万到8500万。
技术发展和应用。在2015年至2030年间，科技相关支出预计会增加超过50%，因此技术开发相关工作需求预计也将增加，其中一半约为信息科技服务相关职位。麦肯锡预计，到2030年，这一趋势将在全球创造2000万到5000万个就业机会。
此外，麦肯锡指出，基础设施投资和建设、可再生能源等方面投资以及部分工种在未来的市场化趋势也将创造新的就业岗位需求。
1亿中国人面临职业转换
从人口数量角度，中国将面临最大规模的就业变迁。
麦肯锡报告指出，在自动化发展迅速的情境下，到2030年中国约有1亿的人口面临职业转换，约占到时就业人口的13%。
当然这一数字相对中国过去25年经历过的农业向非农劳动岗位的变迁来说，并不算多。麦肯锡认为，随着收入继续增长，中国就业人口从农业转向制造业和服务业的趋势预计将会持续下去。
麦肯锡预计，到2030年，在自动化发展迅速的情境下，中国高达31%的工作时间将被自动化，如果发展相对缓和，这一数值将下降到16%。
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麦肯锡
麦肯锡的CEO指南：企业数字化转型的七个重要决策
编者按：制定折衷方案是一次成功的转型所必须的，麦肯锡的这篇文章为CEO们提供了企业数字化转型的指南。
面临数字化转型的大公司的CEO看起来就像赌徒。你知道你需要下注去赢，但是你并不知道应该把筹码放在哪里。
当然，数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。
许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助，并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时，传统公司依然存在，在很大程度上它们是难以改变的老古董。
如果不对核心（公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术）进行转型，任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造，从本质上而言，是大胆的。但大胆是一回事；而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定，涉及到艰难的权衡，人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而，知道哪些决定是优先的以及如何实现它们，将成为转型是否成功的关键。
在一个成功的数字化转型中，这些决策发生在四个阶段：
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化
在这些方面，首席执行官有很多事情要做，从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是，这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定，以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验，我们相信这七个决定是最重要的。
Discover——设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的，大多数公司都没有做出选择，因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择，提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子，我们建议认真审查市场和公司；而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解，我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。
几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新，都是通过连接和数据去改变用户体验，或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。
虽然分析是至关重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”，首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化，那它将会如何工作。通常，需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。
GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital，一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix，一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。
Design——为数字化转型制定计划。
决定2: 谁是领导者
一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的；他们必须自己带头。
一些首席执行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一，作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。
Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者，以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。
然而，首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样，首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员，根据需要的技能，实现和谐和高效。
而这包含一个标准，即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官（CDO）。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策，但这只是解决方案的一部分。
这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面，并且需要协调整个公司的整体水平，任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的，但这个团队还需要受人尊重的高管，他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外，首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者：客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
这个领导团队不需要很大。实际上，它可以相当小，只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作，而这一行为推动了北美连锁店的移动支付，并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司，则是COO、CMO和CSO在领导着改变。
决定3: 如何给重要股东“画饼”
对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的，这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因，首席执行官不仅要决定说什么，还要知道如何以及多长时间进行交流。
一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时，她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域，这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期，ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望，这一展望被称为“Think Forward，Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验，通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末，Hamers升级了这个展望，改为“Accelerating Think Forward”，它专注于手机银行领域。
关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力，然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息，在一个稳定的节奏上，使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划，所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。
一个大胆的、长远的规划，以及与所有的关键股东都交流甚好，可以成为在转型计划开始后，面对达到短期金融目标的压力的平衡点。
决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音，但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产，比如和顾客或数据的关系。
德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作，提供技术和数字化的支柱。然而，他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动，其将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，BBVA Compass，一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行，积极地将自己转型为数字化企业。在2016年，它推出了一个API市场，它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。
决定5: 如何在转型过程中进行决策
拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美，都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实，首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。
频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多，但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。
为了支持这种方法，首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作，而如果专注于短期内的标准（像ROI）的话，则可能会误导人。采用非传统指标评（比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平）估数字化的采用，是评估数字化转型的更好指标。
Deliver——执行转型计划，渡过适应和调整期
决定6: 如何快速并动态地分配资金
首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方，同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型，首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。
我们的研究表明，提高一个公司的电子商物水平，需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展，推动滞后的项目，并且投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中，预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。
数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中，一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目，提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。
De-risk——增加成功转型的概率。
决定 7: 谨慎地考虑风险
超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的，但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性，首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”（sequence risk，即在一定阶段的不良表现后撤出的风险），以快速获得回报并减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报，并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司，而这都是因为早期的横财所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要，这些松散的项目会破坏公司的最终利益。
数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.mckinsey.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5065508.html
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麦肯锡
CEO解决问题，必须向麦肯锡学会的方法论
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月5日笔记侠联合喜马拉雅FM推出《新商业进化论》，方军发表“学会麦肯锡解决问题的方法论逻辑【互联网知识经济的产品战略Ⅲ】”为主题的分享整理。
笔记之前，请先思考：
麦肯锡一类的咨询公司是给人替建议的吗？
战略咨询公司的咨询为什么那么贵？
麦肯锡最独特的价值是什么？
为什么方法论重要，结果不重要？
精益创业与战略规划有什么不同？
一、麦肯锡卖给我们的是方法论
大家好，我是方军，我是一个互联网知识经济的实践者，有超过15年的内容、互联网和技术的经验。
今天，我和大家分享一下我们在探索未知产品的过程中的一些思考，希望和大家一起迎接互联网知识经济的大机遇。我们会重点关注公司的产品战略，也就是说这个公司卖给我们的是什么？今天我们一起来探究一个问题，咨询公司，麦肯锡卖给我们的是什么？
战略咨询公司是一个独特的存在，他和很多专业服务公司不同。
广告公司卖给我们的是广告的设计制作和投放服务；
投行卖给我们的是协助完成交易；
审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；
律师卖给我们的是法律服务处。
但是战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
有人说，战略咨询公司就是医院和医生，但是，医生不会只开处方给我们然后说你回家去自己治疗吧，而战略咨询公司大都会这么说。偏偏战略咨询又是非常重要的专业知识服务之一，因此，这个问题值得我们深究，麦肯锡们究竟卖给我们的是什么？
马文·鲍尔，图片来源：360百科
麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔将这家公司的愿景定义为：向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的公允的建议。麦肯锡认为，管理咨询是一种专业而不是一种买卖。
鲍尔曾经说，我们没有customer（顾客），我们只有client（客户），我们不属于哪个行业，我们自成一个专业，我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创建者、建造者也不是猎头。
我们可以看到麦肯锡自认为它提供的是专业的建议。关于咨询顾问有个笑话，说咨询顾问做的事儿就是看你的手表，然后告诉你现在几点了。这部分呢？是事实。但是为什么还是需要咨询顾问需要麦肯锡呢？这是因为我们的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要专业的掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是虽然我们看懂了，但是我们希望有另外一个人来帮我们再看一下，从专业上确认一下。不过如果我们仅仅把咨询公司所提供的东西视为建议，可能也是一种误解。
我想说的是，咨询公司售卖的并不是建议，不是治疗，也不是信任，咨询公司售卖的是方法论。
二、一定要按战略咨询公司的方法去做吗？
律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。律师售卖的才真的是建议，因为你一定会照着律师的建议去做。但你不一定就会照着咨询公司咨询顾问的建议去做，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费就错了，而是说我们现在购买的根本就不是建议。作为一个公司的创始人CEO高管，如果咨询顾问怎么说我们就怎么做，我没有认知上的判断力，行动上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在这样的位置上。
我们付钱给咨询公司，实际上我们买的是方法论。
方法论是看不见摸不着的。我们看看形象点的例子，在中国的企业史上，华为可能是在一个咨询项目上面付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年到2007年前后，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓的集成产品开发IPD。这个项目做了10年，华为付给IBM的咨询费、ID工具费加起来有20亿人民币，这个项目带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方法。
我们可以这么说，正是有了这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头，引入了IPD，将一家小米加步枪的企业，硬性的转变成了具备国际化运作能力的公司。这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。
在项目推进的10年里，华为付出的是要求全公司全力推进IPD，不要试图修改这套方法论，而是要求每个人都要削足适履，让脚去适合鞋，全心全意地落实它。任正飞就曾经这么说，我们要先僵化后优化再固化。
华为要削足适履，华为以引进一套现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了差不多十年，我们相信经过最初的削足适履，在过去的10年里面，华为应该已经对这个研发工厂进行了大幅度的升级。华为引进咨询顾问的历程是购买方法论，全心全意的落实，等到学会了完全掌握了再迭代和升级。
当然了，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方法又是不同的。
三、麦肯锡最本质性的方法论是什么？
我们看到了比较像研发工厂一样的方法论之后，我们再来看看麦肯锡和其他的战略咨询公司的做法。一直以来有很多讲麦肯锡方法的书，麦肯锡的工作方法、麦肯锡的调研方法、麦肯锡的推理方法、麦肯锡的战略规划的方法等等，我们认为这些固然都是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法。
麦肯锡的本质性的方法论是解决CEO层面所关注的一些重大的紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。
麦肯锡LOGO
比如我们刚才说起的这个麦肯锡公司的传奇的领导人马文·鲍尔，他曾经说过这样一句话，他当时领导了通用汽车的一个项目，他说，如果当时不是得到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。
从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡最独特的价值。
他的咨询方法论经过了几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓。
唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，用大量的人才做CEO级别的判断，是它现在仍然特有的独特价值。对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果曾经在相似的角色里工作过，我们或多或少都有些了解，就是明确定义问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。
战略咨询顾问所提供的方法论，是他们以外部的视角用自己的方式，系统化地进行这样的过程，并将这种过程和结果，展现在我们这些客户面前。
广告创意的人通常也会向我们说明创业过程。但是他们的说明是为了强调我的结果很好，你要采纳我的结果；咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法、判断，解决方案反而是相对次要的。
在互联网的时代，因为环境和行业是快速变化的，判断和解决方案变得更加不重要。判断要留给在战争前线的人去下，咨询是给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。因此麦肯锡的咨询顾问，真正提供的不是建议，而是方法论。如果你是咨询公司的角色，一门心思想提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。
解麦肯锡所售卖的产品，一切的关键就是方法论，3个字。
图片来源：千图网
为什么方法论重要，结论不重要呢？
我们先辨析两个概念：理论和方法论。
所谓的管理理论就是一种适合具体情况的因果陈述，在这样的条件下，如果你这么做就会得到那样的结果，这是一种因果陈述。所谓的方法论，就是在当前的情况之下，我们怎么一步一步得到结论，我们怎么一步一步落实结论？理论是关于因果关系的，是why；方法论是关于怎么做的，是how。
在商业实践中，我们解决的绝大多数问题都是怎么做，我们不能依赖别人来帮我们作出判断，我们自己要用方法论去找到怎么做的结论，我们要向他人学习的不是结论，我们向他学习的方法论，同样的道理，也适合于我们提升自己的个人认识水平。
四、要方法论，而不是结论
当我们看到一本书的时候，比如现在大热的《颠覆式创新》，我们要关心的不应该是克里斯坦森所说的结论，有的公司可能进行低端破坏，可能进行新市场破坏，我们应该关心他是怎么一步一步得到这个结论的？他的方法论是什么？掌握了方法论，我们才能用他的方法他的结论，放在我们的领域里面，看看是不是实用。
在互联网领域里面去看结论，尤其会出现问题，是因为对其他的领域来说，变化是非常缓慢地发生的。我们看到的结论因为它的前提没有变化，它的环境没有变化，这样，结论往往还有效，但是在互联网你看到一个结论，可能它的前提，它的环境、技术、竞争都已经快速的变化了，结论已经失效了。如果你只是看结论，试图把这个结论直接应用，那你就在错误的路线上行走，而你掌握了方法论，用这个方法来分析自己的问题，那么你可能在正确的路径上面。
图片来源：素材公社
我们来看一个具体的例子：互联网创业要不要做APP？
这个话题，从2012年初到2016年底，很多早年的讨论、文章由于没有明确的标明时间，现在，还被当成结论拿出来又翻出来。现在，我们又非常关注APP，是因为微信推出了小程序的功能。
我先说结论，现在的结论是，如果不是大规模的用户型的互联网公司不要做APP，但是四五年前的结论是什么？四五年前的结论是，如果你的资金你的技术能力够,那么建议做APP。但是，请不要关注结论，重要的是得到结论的方法论，做APP或者不做APP，实际的问题是我们通过什么方法来获得用户。
4年前APP虽然开发成本高，难度大，但是可以以较低的成本获得用户，现在APP的开发成本降低了，但是获得用户的成本大幅度提升。对于非必要的APP，用户也不再愿意下载新的了。相比而言，通过微信的超级APP来接触用户，成本就相对的降低了。
总的来说，麦克基提供的是方法论，是帮我们在重大的问题上进行决策的方法论。当我们在创造知识产品的时候，我们要特别注意，我们是在提供时刻会变时刻可能会变错的结论还是提供方法论，当我们购买服务的时候我们也要注意，我们要仔细辨析，我们买到的是什么，我们买的产品服务是结论还是方法论，我们也要注意我们留下的是什么，我们有没有买椟还珠。
五、精益创业的方法论
我每次分享后，都会谈一个知识点。刚刚在讨论华为通过购买咨询服务，学习IBM的IPD集成产品开发方法论。今天的知识点部分，我们一起来看看精益创业的方法论，在互联网领域精益创业这几年很受欢迎。我自己印象特别深刻的是精益创业的提出者Eric，说他自己的创业经历。他们做了非常合乎逻辑的分析，开发出了互联网产品，但是呢，把产品推给用户的时候，却发现没人用。
精实创业提出者Eric Ries，图片来源：天天快报
他们有精彩的战略，有不错的产品，但是用户的实际行为，却批评了这些看上去很精彩的战略。Eric个是技术生，他很熟悉所谓的精益软件开发模式，这种精益模式来自于日本丰田的生产方式，在遭到了挫折之后，Eric就反复的思考，他发现自己做了很多事后，被证明是浪费时间的事，正确的做法应该是他说了解顾客所需之外的所有努力都可以不要，也就是这么说，对创业公司你要做的唯一的事情就是了解顾客想要什么。正是在这个想法的基础上， Eric开发出了精益创业的方法论。
所谓的精益创业，就是从一系列的假设开始快速的验证、学习，直到掌握如何建立一套可持续的业务。
精益创业就是开发、测量、学习这个三环的循环。先是开发build，然后是测量measure，然后学习learn，然后不断的循环，重复在这个过程中找到未来的路。
看精益创业你可能会发现，它与战略规划是完全不一样的方法论，这也是为什么我们把它当成和麦肯锡的产品是什么一个对比的知识点，麦肯锡用的是传统的战略规划的理论，而我们在做互联网创业的时候，我们要看精益创业战略规划是我们掌握了所有的情况，我们已经推理得到结论，然后实施。精益创业是我们先小范围的尝试，看看假设能不能成立，学习再尝试再测量再学习，战略是在这个过程中生长出来的。
最后，我们总结一下：
我们从知识经济的视角出发，发现麦肯锡这咨询公司卖给我们的产品，实际上是方法论。麦肯锡真正提供的不是建议，而是方法论。结论，不是我们要向别人学习的，而是应该我们自己去做的。方法论是我们要向他人去学习的。精益创业是与战略规划不同的方法论，我们要在开发、测量、学习的反复循环的过程中找到未来的路。
我们一系列的节目都是在探讨一个知识公司的产品。战略下一期，我们会来讲一讲谷歌卖给我们的产品是什么？它对我们做知识产品，会有什么样的启发。
谢谢大家！
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