-
麦肯锡
别担心！人工智能不会抢你的工作
[摘要]机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。
如今人们对于越来越先进的数字科技对劳动力产生影响的担心从来不曾减弱。无论是美国电动汽车厂商CEO埃隆•马斯克（Alon Musk）、微软联合创始人比尔•盖茨（Bill Gates），还是英国著名物理学家斯蒂芬•霍金(Stephen Hawking)都对这一问题表示了担忧。
其中马斯克甚至在去年10月美国MIT的一次公开访谈上将人工智能称为是“召唤恶魔”的技术，并认为人工智能研究将成为人类未来最大的敌人。
日前，许多硅谷风险投资家、高管联合撰写了一封公开信，并希望在全国范围内展开一场针对现代数字经济政策的大讨论。他们在信中表示，“过去的一波科技变革为我们创造了许多新工作岗位，并大大提高了工资水平。但从目前的情况看来，这一波的科技变革不禁会让人们思考事情是否还会同上次一样，抑或者像许多媒体所说的那样‘机器人正在逐渐取代我们的工作岗位？’”
杞人忧天
然而，《哈佛商业评论》6月刊的封面文章《Beyond Automation: Strategies for Remaining Gainfully Employed in an Era of Very Smart Machines》和麦肯锡全球研究所(McKinsey GlobalInstitute)不久前发布的一份报告都对这一观点表达了反对意见。
其中，麦肯锡全球研究所在这份报告中分析和预测了所谓“数字人才平台”（digital talent platforms）可能带来的冲击，并着重分析了“数字人才平台”的三大种类，它们分别是雇主和招聘网站（比如Monster.com）、服务市场（比如Uber）以及由大数据驱动的人才挖掘工具。
麦肯锡预计，这些“数字人才平台”到2025年将可以每年为全球增加2.7万亿美元的GDP，这一数字相当于整个英国在全球经济中的影响力。而且，这些平台的所提供的工具、数据报表可以让超过5.4亿人从中受益，并帮助他们找到更适合自己的高薪工作。
麦肯锡表示，能够高效利用这些数字平台的企业，将得以通过更快招聘到合适自己的员工而进一步提高工作效率，且这一提高的效率比例甚至有可能达到9%。
麦肯锡全球研究所总监、该报告的联合作者扎努斯•曼伊卡(James Manyika)称：“这一预计是基于现阶段的全球发展现状、对七个国家的劳动力市场、数家特定领域企业进行了深入分析以及非常严谨的假设基础而做出的。”
量化效应
应该说，这些新数字工具的使用会让整个劳动力市场的流动性更高、更灵活，同时也更透明，因为如今一些在线劳动力市场拥有着数量众多的用户群。举例来说，职业社交网站Linkedin目前在全球范围内拥有超过3.6亿用户。
“尽管这些平台本身是全球性的，但他们所产生的实际效应则绝大多数是本地化的。”曼伊卡说道。
目前，部分企业已经开始使用这些工具在全球范围内招揽合适员工，这将使企业在招聘的时候拥有更强的竞价筹码，并降低部分岗位的薪资水平，但曼伊卡同样认为这些工具的出现同样会让求职者受益匪浅。
“公司无法阻止员工在LinkedIn上上传自己的资料、简历，这就使的权利的天平开始发生变化，并让个人求职者拥有更大的力量。”
在《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)6月刊的封面文章中，哈佛大学哲学博士、并先后授课于哈佛商业学院、芝加哥大学和波士顿大学、曾担任埃森哲战略变革研究院主任、美国巴布森学院信息技术与管理领域的著名教授托马斯•达文波特(Thomas H. Davenport)以及《哈佛商业评论》特约编辑朱利安•科尔比（Julia Kirby）也对人工智能技术的进步表示了认可。
绝非零和
他们在文章中表示：“这不是一个零和博弈（a zero sum game），机器技术的进步并不一定意味着人力工作岗位的减少，反而这有可能为社会带来更多的就业机会。因此，我们不妨将所谓的自动化威胁视为一个更大的机遇。”
达文波特和科尔比不仅援引了来自麻省理工经济学教授大卫•奥特（David Autor）这些现代经济学家的观点，同时还引述了上世纪60年代一位非常知名心理学家利克里德尔（J.C.R. Licklider）所撰写《人机共生》（Man-Computer Symbiosis）这篇文章中的内容。利克里德尔在文章中写道:“用不了多少年，人脑和电脑就会在工作中非常紧密地联系在一起。”
简单来说，达文波特和科尔比所表达的观点就是，人和机器是可以在工作环境下和谐共存，只是两者的合作方式或将有所改变而已。具体来说，他们将人类同机器合作的方式分为了五大类，分别是“站出来”（step up）、“让位”（step aside）、“介入”（step in）、“有限指导”（step narrowly）以及“向前迈进”（step forward）。
其中，“站出来”指的是人力工作者应该继续掌管那些需要调用更高智慧的工作，比如高级项目管理以及商业顾问；“让位”指的是人力工作者应该在某些工作领域给予人工智能更多的自主权限；“介入”指的是人力工作者应该监督、指导自动化机器展开工作；“有限指导”指的是人力工作者应该对那些难以由机器人完全自动化完成的工作给予一定的关注；而“向前迈进”则意味着人力工作者应该尝试打造出下一代计算和人工智能工具。
达文波特和科尔比相信，那些仅仅使用这些自动化技术来展开业务的企业最终将失去自己的核心竞争力。因为自动化技术虽然非常实用，却并非是企业成败的关键。
“企业迟早会意识到这一点，成功并不是建立在控制成本的基础上，而更多的是依赖于员工持续的创新精神。在这样一个创新的时代，成功的关键还在于人类本身，因为我们才是未来一切创新想法的源泉，而这一点是任何人工智能都难以匹及的。”达文波特和科尔比在文中写道。（汤姆）
来源：腾讯科技
-
麦肯锡
观点：传统企业做数字化仍需做充分准备
[摘要]传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。
腾讯与麦肯锡在联合举办的“卓越数字化研讨会”在北京召开。腾讯公司副总裁郑香霖、麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明、麦肯锡全球董事王玮针对企业在数字化进程中遇到的问题进行探讨。
麦肯锡全球董事王玮谈到，现在很多企业都会重视数字化战略，但要落地还需要一个过程，这当中招纳人才并不是问题的关键，问题的关键在于是否真的想清楚这个数字化战略意味着什么。“对传统线下起家的公司来说，这是一个越界的过程。”王玮强调，这意味着所有的环节都要用数字化重构，不光是产品及其体验，还有渠道、购买、销售、营销等等。
腾讯公司副总裁郑香霖谈到，互联网思维也曾在传统行业中盛行，但互联网+模式下，商业模式上任何新想法都可以和数字化相融合。“我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。”
麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明谈到，抛开战略和行业属性外，传统企业数字化的关键是看自身是否做好了准备。王玮认为，传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。“把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。”
以下是圆桌讨论现场实录：
主持人：现场互动环节希望跟在场的企业一起探讨数字化的进程中会碰到那些问题，以及哪些问题解决的很好的地方。 我们从企业的文化、企业的战略、企业的能力以及企业的组织这四个方面来做一些探讨。
首先，我们想看一下贵公司在做数字化进程中，愿不愿意冒风险：
郑香霖：站在我的立场，腾讯有很多新的科技，都是创新的，我偏向愿意冒险的客户，可以来尝试新东西。我们希望随着我们更多的合作，更多的沟通，往这个方向走。
刘家明：大家会觉得公司如何鼓励员工去冒险，好像是很虚的东西。我看过一个东南亚的公司却把这个做的非常实体化，这个CEO在公司高管层里面，要求大家一年之内都要做一些创新项目，但每人派一张“免死金牌”，这就把一个很虚的概念很实体化的传递给跟他的高管们，这说明不单只是互联网的公司才能做的到，传统的公司也可以走出这样的一步。
王玮：1月份我们做DQ调查的时候，选愿意冒险的还多一些，耐克在中国它的数字化业务发展挺快，有一个标新立异的Nike.com。
耐克：我是负责IT，以及Nike.com的平台，天猫上的平台也是我负责。所有的技术都来自于消费者，消费者在转变，不管你的品牌组织结构是否愿意还是不愿意，他们都在变化。所以说在市场上我们一定要考虑到消费者的变化。这不是一种冒险，而是把我们的能力、资源和我们的行动，与我们的消费者变化方向匹配起来。不管你是用现有的商业模式，还是要用传统的方式来让消费者参与进来，如果让我来说不是说是一种冒险，而是让我们的组织能够更快地去或者适应我们消费者，或者去到我们消费者所在的地方。
主持人：我们看一下调研的公司是什么样的结果？我们选比较容易冒险的和相对容易冒险，选4和5的差不多有40%的公司。我们看到真正的数字领袖60%以上的公司是非常愿意做这样的冒险，也是带给大家一个思考。
我们再看下一题，也是涉及到数字文化，数字文化还是相对比较重要。如果企业要打造自己的数字能力，是更多利用自己内部的能力逐渐做，还是向外走和外部的公司做更多的考虑，比如说跟腾讯跟阿里巴巴等互联网巨头合作？请大家把贵公司的情况做一个分享。
郑香霖：国际客户他们在欧美本身来说，互联网的经验或者是营销的经验会比较久一点，生态比较完善，他们往往在内部有自己发展的能力，我们现在也跟这些客户有一些联系。我们也发现，特别是最近一两年，刚才提到的广告生态，或者越来越国际化，这样子的情形大家经验越来越多，我们也发现本土的客户等等，他们目前来说还是挺开放的，他们也在学习，也在看着那个情形。看他们整体的量，他们的需求，本身有可能过去的经验等等。目前的阶段还是偏向外部的多一点。
刘家明：我们一直在讲数字化战略，不单只是有什么网站、APP，我公司整体的战略，数字化战略我们以前想的就是基于公司本身去想行业就可以了。
嘉宾：我们看整个互联网数字的发展，从早期的资讯到变成社交，一直到现在便利生活，甚至到今天变成一个完全转换消费者行为的过程，比如说打车神器变成约泡神器。这些过程我们看其实现在顶尖的外部力量很多时候想的比品牌更超前。我们自己来看，一方面让我们这些品牌公司内部在逐渐强大我们的人才，让我们的人才了解互联网的世界消费者到底在干吗之余，我们也是需要跟一些更专业的，更懂互联网的公司作为一些比较策略联盟，这个方式应该对我们会更容易做。
王玮：我发现现在的公司我要招数字化人才没问题，我到外面招，我和外部的数字合作，也愿意尝试。这样的尝试不用下很大的决心，但是你如果要我公司的战略，首先它和数字化战略是连接起来，什么你有没有一个数字化战略，我公司要不一样的层次去思考，我得看数字化对我的公司意味着什么，还有一个落地的过程，这个是需要公司下更大的决心，这件事情本身要做好也是非常容易，这里如果在场的这么多参加数字化研讨会的公司还是这样认为的话，说明这方面机会很大。
郑香霖：我相信在座各位的企业主广告主，是非常坦诚给到我们。我看到的是更多机会点，我们跟很多客户磨合，目前的阶段非常紧密，有这个数字化战略可能还不是最多，尽管速度很快。我觉得有点感觉，是case by case，希望大家创造一些案例，可以打造更多的机会点，有机会拿到更多的预算，你才可以整个策略按照公司不同维度的发展，所以我觉得是个阶段性。假如是我们半年一年，在座的话应该是往那个方向走。
主持人：我们还是有一些企业是选了非常有衔接的，也想听一听这些企业的分享？
郑香霖：在座的哪个企业可以分享给大家。我们公司有点不一样，在策略方面肯定和数字化相关，给大家分享一下，腾讯现在3万多员工，70%是工程师，我个人觉得整个公司的DNA是一个很重要的。我们跟很多客户聊，最近谈广告之外还有几个大方向，今年大部分的客户和我们提到两点，一个是我们腾讯是有大量的数据，这个对客户来说，举个例子你的数据某个程度还不是最大化的数据。另外一个方面以腾讯为例，我们有很多内容的产出，尽管客户也想做内容，但确实不是内容供应商。
主持人：我们看一下全球的调研数据，30%的公司他们数字战略和企业战略衔接非常近。
王玮：对于我们传统线下起家的公司来说这是一个越界的过程，大家不要忘了在现在的社会里面，还有很多直接以数字模式起家的公司。不光是互联网公司是这样，甚至产品公司，像小米这样它一上来卖产品就是在网上卖，价值链都是通过数字化手段，不管收集产品的反馈，预测销量，这些环节都数字化了。
主持人：看一下我们有关数字化的能力，提到数字化的能力前面看到很多营销有关的能力，还有一点是我们企业所谓的自动化的能力。我们想听一听各位，有多少数字化流程和机制已经完全数字化，还是没有数字化？
王玮：前面我们还没有充分把这个问题讲出来，但从投票上看大家还是比较谨慎选这个问题，企业的流程自动化其实搞了很多，真正数字化时代是说我客户的体验和你这个公司整个体验是不是数字化的。所以这个客户体验不光是发生在购买产品这一个环节，或者说开一个银行账户，和品牌的交互，和服务企业的交互，你背后公司自己的流程是不是也是为了给客户数字化的体验，全部去做了优化，这个是更加难的超越了原来说全是流程自动化的过程。
主持人：Alan也有一个问题，你看到在企业中哪些职能他们自动化流程相对比较高？
刘家明：我们看到多都是B2C的公司，可以说走的比较前，B2C的公司里面都是一些前端的，跟消费者有互动的一些process。有特别多的B2B公司跟我们说，可能客户的压力没有这么多，可是数字化对我们带来可以的影响有多大，我们在B2B公司开展，我们很多时候看到，大概有80%，在成本上有20到30%的提升，大家会想到B2C的公司或者前端的，我们在案例里面我们服务过的公司看到，B2B公司的潜力也是非常大。
主持人：我想问一下Steven，腾讯作为数字化领导的公司，你觉得腾讯哪个领域做的自动化做的不太好？
郑香霖：腾讯摆在第一位的是用户体验，假如我们把用户体验放到第一，我们一定往那个方向走，最好用户没想到我们就做出来。包括几年前微信的出现，我们17年前QQ出现，以及手Q的出现，这个部分我觉得挑战不是是否自动化的问题，有些东西总是要手动。微信的支付或者是摇一摇、扫一扫完全不是自动化，最后所有东西流程已经自动了，自动之后给到那个体验是好的。拿到红包，拿不到就不开心。拿到红包是否可以兑换，并不只是自动化，自动化是一个过程，在座有些时候我们自己作为一个用户，整个所谓的产品服务的设计，真的很精准，哪些自动可以省时，城市服务那个可以省时。有些别的就不一样了，很难这样子来回答。
主持人：自动化和手动怎么做一个结合，这是我们的一个问题，我们看一下全球的调研结果。全球领袖看到数字化的领袖他们在企业内部有可能很大部分80%以上的流程，一些系统，对外的动作都是自动化的。
最后一个问题，对公司的管理层，在座都是公司的管理层，你个人在数字化上的指标有多少？
王玮：总体看这个分布，选战略的题目和这个几乎是一样。战略到位，KPI还是有不到位的。
主持人：在我们结束之前想请我们三位分享一到两个点，企业要做好数字化最重要的抓手，你们观察到最重要的抓手是什么？
刘家明：我就挑战略这点，我觉得刚才问了四五个问题，可能战略大家都觉得落差还是比较大。第一个是比较单纯，第二个要考虑基本行业，这个也是大家可以值得再去思考的东西，公司是不是做好这个准备。
郑香霖：我们跟很多客户沟通，不管客户是什么行业，这段时间大家都说不管怎么样，操作方面一定有互联网思维。这个部分有点虚，在这个部分想法一定是走在前面，你愿意尝试。自从3月份开始，大家希望怎么样可以做融合，互联网+，不管你在哪个行业，哪个位置，怎么可以加一点融合，可以带来不一样的，我们说有可能是商业模式各方面。从态度来说，我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。
王玮：传统的企业怎么做弯道超车，我把原来每一个传统思维的线下部门让他们思考数字化，这个速度可能会很慢，或者会碰到的阻力很大，我的核心业务很大，没有真正的意愿做尝试。能不能在企业里面形成一个部门，但是相对独立又有执行权的子单位，可以非常小，但是也是可以慢慢长大的。把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。
郑香霖：我们两家都用了巴宝莉做例子，不单是巴宝莉，有很多客户有一点很重要，有的人对于数字化这个方面很了解，对KPI的设定影响很大。在座的都是高管级，老板级，你公司怎么走，做出来的东西是否可以连接一切，这都有很大的关键。
主持人：我们在各个桌上，大家看到有一个时间胶囊，大家可以把自己对数字化的畅想写在纸上，我们会后可以放在邮筒里面，最后再反馈给大家。今天的互动先到这里，感谢三位嘉宾参与，谢谢。
来源：腾讯科技
扫一扫 加微信
hrtechchina
