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尤里奇最新发布:HRBP进入2.0时代
来源| 环球人力资源智库
文| 尤里奇
译| 杨冬
1997 年,我出版了《人力资源实务》(Human Resource Champions)一书,从扮演角色与组织产出的角度定义了人力资源业务伙伴。
但近年来,常常有人将 1997 年HRBP 1.0 模型与当前(2018 年)的业务需求进行比较,这就好比要求翻盖手机实现当今智能手机的各项功能,以此来批判人力资源的逻辑与观念并未得到相应的发展。
这 20 年里,技术领域经历了重大变革,HR领域也同样发生了巨大变化。
加上商业热点问题使人力资源成为关注的焦点,所以人力资源需要不断升级以做出响应,因此对HRBP 2.0 的定义十分必要。
HRBP的概念也从扮演角色与组织产出演化成为:HR 如何通过个体人才管理、整个组织中的领导力开发、以及组织能力的构建为员工、组织、客户、投资者及社群传递价值,这样一整套的逻辑。
接下来要强调的 13 项核心要点,来源于我和我的伙伴过去的实践、思考与研究,是HRBP的颠覆和进化。
随着这些核心要点的发展,也正是从事人力资源的绝佳时机!
➤1.HR 附加值:
HR 为组织交付怎样的价值?
HR 交付价值的类型已由卓越运营的效率演化为战略性与“由外而 内”(outside-in)的人力资源。
➤2.HR 情境:
形成 HR 以业务为核心的情境因 素是哪些?
HR 不仅仅是人力资源,而更关乎业务,需要正视并认同:
情境:当前所面临的变革(阶梯性趋势:社会、技术、经济、政治、环境与人口);
持续加快的变革步伐(VUCA);
个性化以及在工作信仰/目的、从属于社群、持续发展等方面的个体需求。
➤3.HR 利益相关方:
HR 为谁服务?
HR 的“客户”是谁?
HR 利益相关方已由内部(雇员、直线经理、组织)演化为外部(客 户、投资方、社群)。
➤4.HR 产出——人才:
HR 如何促进员工生产力与员工体验(幸福感)?
提升人才(人员、经验、劳动力)通过:
胜任能力(进入、离开及整个组织中的人员);
承诺(员工价值主张、员工情感);
贡献(意义、目标)。
➤5.HR 产出——组织:
HR 如何打造更具竞争力的组织?
相对于个体人才,组织对业务结果带来的影响有 4 倍之多!组织领域的思考按照以下路径得以演进:
形态(角色、再造、精简);
一致性/体系(STAR、麦肯锡 7S 框架,Health);
能力(擅长并以何著称);
生态系统能力(于生态系统<而非仅在组织>内构建能力)。
➤6.HR 产出——领导力:
HR 如何在整个组织中打造领导力?
领导力及对领导力的理解如此演进:
从领导者(个体)到领导力(集体);
从内部到外部(领导力品牌);
领导力密码 1.0 到 2.0(如协调矛盾、严控风险等新兴胜任能力)。
➤HR 战略:
HR 部门的战略是什么?
HR 职能/部门的战略需要回答以下三个问题:
我们是谁(伙伴、联盟、专家);
我们交付什么(人才、领导力、组织);
我们为何存在(通过对情境的相应或服务利益相关方来创造价值)。
➤HR 组织:
如何组建 HR 部门?
HR 部门的结构应当建立在以下三项原则之上:
1. 将 HR 基本/事务性工作(更多的与技术融合)与战略性工作(由HR 专业工作者与直线经理交付)进行区分;
2. HR 组织应当与业务战略与组织本身相匹配:
单一业务——职能性HR;
复杂业务——去中心化的HR;
多样化/联盟业务战略与矩阵式架构——作为专业服务的HR(COE 专家中心,共享服务,嵌入式 HR);
3. 多数大型公司实行矩阵式或多样化/联盟战略与组织架构,因此HR 应当以组织内专业公司的形式运营。
➤9.HR 实践:
HR 如何设计与交付 HR 实践?
HR 实践广泛存在于人员、绩效、信息及工作之间,HR 实践的标准是:
提供完整的 HR 解决方案而非孤立的 HR 实践;
与内部-组织战略、外部-客户与投资方相一致;
开创性的寻找设计与交付的全新方式;
使 HR 解决方案简单且易于应用。
➤10.HR 胜任力:
哪些是 HR 专业人员必要的技能?
HR 专业人员所需的胜任能力在过去 30 年中不断发展,作为回应, 在这段时间内,HR 专业人员也显著的提升了自身的胜任能力。但除去胜任能力本身,还应更关注 HR 胜任能力与以下期望结果之间的匹配:
个体效能:可信赖的行动派;
利益相关方价值:战略定位者、业务结果、矛盾疏导者。
➤11.HR 技术(数字化):
HR 如何使用技术利用数字信息?
在数字时代 HR 扮演两种角色:
1. 助力数字业务战略的制定;
2. 应用数字信息技术以更好的交付服务。
HR 数字工作的四个阶段为:
效率(更好的完成 HR 工作);
创新(成为更优秀的 HR 管理者);
信息(获取观点与创意);
连接(人与人的连接)。
➤12.HR 信息/分析:
我们如何定义人力分析?
人力分析通过获取与使用信息以促进 HR 的价值创造,这项工作的演化分为以下四个阶段:
记分卡(HR 活动);
洞见(通用数据);
干预(特定行为);
影响(业务结果)。
➤13.HR 工作风格:
HR 专业人员如何与 HR 部门及组织中的其他成员共事?
由于HR的架构与分派角色与责任相关,HR专业人员需要与HR部门内部及外部的每一个人建立关系,这些关系包括:
分享共同的目标;
尊重彼此差异;
管理、接纳与连接;
展现对他人的同理心与关心;
分享经验;
共同成长。
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HR学会如何用数字说话
来源/HR数据观
大数据时代的到来,使得人们看到了从前所从未看到的世界关联性,预测到了所不曾预测到的事物:用Google的搜索词可以预测到战争、疾病的到来,用人们购物的数据可以预测到人们喜好、朋友、社交圈,用人们的社交圈可以预测到他们的消费偏好。这一切的实现,没有花费任何调查、设计、实验、推理,而仅仅是让沉没的数据再次发出声音。
数据分析,可以帮助HR们更好的了解一个团队、一个人。帮助HR更好的开展工作,发挥价值。
为什么是用数据说话?
为什么数据分析很重要?一个企业有很多做数据,我们知道商业智慧,就是商业的很多数据进行分析,一个企业如果没有数据来进行分析做决策,反对靠拍脑袋是持久不了的,特别大家知道冯仑写的那本书《野蛮生长》,中国那个年代睁着眼睛挣钱的时代过去了,你的真正竞争力在哪里,真正的是数据,哪里来的数据,怎么分析数据。
而在我们工作中有很多数据,但是很多的数据都不是前导性的数据,都是滞后性的数据,滞后性的数据就是发生过的一些事实。你不能做出一些判断,不能够提前做一些策略,甚至不可以作为预期模型判断希望达到什么样的结果。
人力资源管理的决策科学是什么?
简单介绍一下人力资源管理决策科学的思考:大家知道每个企业里的分支是这样的,有产品和客户,这是一大部分;另外一部分是金融资本。产品和客户每个企业都有自己的销售和市场,销售人员到哪里找,靠市场来决策。销售人员是由市场策略来做的决策,我们到哪里打、怎么打,大家都知道二八理论20%的投入带来80%的收益。
我们招人、培训人是用人才策略,也就是组织与发展策略,大家每年都在做,今年做明年的预算,这不叫战略,叫运营预算。战略是未来3年、5年、10年要做到多大、做到哪里去、做什么业务、不做什么业务,需要多少不同类型的人员,这些人员应该从哪里找。我们内部的人应该有多少被提起来,将来能够承担更大责任的,这是我们人力资源要做的所以我们认为人才策略是最重要的,而人才策略就是组织与发展策略。
市场与产品,主要是靠客户资源,而管理财务、投资是我们的财务资源。组织与发展最重要的是人的资源,如果一个组织没有人就没有组织。
大家都说,恨HR,为什么恨HR,并不是说把HR说的一无是处,而是说HR很重要,但是没有达到他们的期望。“你愿意使人力资源管理的数据像财务数据一样有影响力吗?”(愿意)。应该说财务的数据,业务的人有多少人主动管财务去要的?有时候你给他都不会看的。
我们看看“有多少财务数据是告诉你财务部在做什么?”是没有的。我们再看看人力资源的数据,是证明我们做了很多事情,是有价值的,希望得到别人的认可,在一个公司的发展中、决策中到底起什么作用,这是我们需要思考的。
我曾经帮一家公司做人才流失,给HR定的人才流失率是不能超过多少,这应该是HR的KPI吗,应该是各位经理的KPI,是各位管理者的KPI。“很多HR寻求数据是要改善人们对HR的工作和服务的认识与尊重,而非为了管理”。
数据分析在人力资源管理决策中的应用
先给大家一个思考的框架,我们说从一个业务伙伴变成有战略影响力,要知道你从事的企业在什么行业,到底靠什么挣钱,公司如何盈利。因为我们想成为一个真正的业务合作伙伴,我们的心态就应该是一个业务心态,要有商业的心态。每一个业务从股本开始,要有钱买设备,销售以后有了利润,衡量所有的利润率到底好不好,从财务的角度是这样的。
那么从人力资源的角度,数据分析如何在人力资源管理决策中应用?
有四个板块是我们现在要思考的:
1、收集什么样的数据,我们有数据,要把所有的数据进行分析
2、如何收集数据,是手工的一张张的纸张,还是系统的,或者是Excel也可以。
3、分析数据、分析管理数据,是否分析数据,会不会分析数据,很多数据我们现在没有分析,我们没有发现数据之间的相关性是什么样的。
其次,要从三个层次衡量工作的效果:第一衡量我们工作的有效性,就是我们的生产力到底快不快、高不高,招一个人需要多少天,是30天、60天,还是半年。第二是你的效果、效率,就是质量好不好,你招这么多质量好不好,怎么来进行衡量。第三是战略影响力,你有非常好的人才库、有非常好的雇主品牌,所以我们把它分成三个层次来看一看。
成本、时间和数量讲究我们工作效率,当你的公司走一个工程师,或者是一个一线经理替代成本是多少呢?谁能够告诉我?显性成本和隐性成本有人告诉我吗?所以我们要把这些统计全部变成钱(10万),如果我们在招人过程中,后面会讲到保留人才,流失之后成本会有多少。不是人力资源的预算,而是每个职业经理的工作。所以在成本方面有很多罗列的问题,这里也大家做一个抛砖引玉招聘的人均成本是多少,猎头成本、广告成本、推荐成本、招聘人员成本、管理成本、面试成本、差率费、活动、项目费、供应商成本。因为很多公司做大学招聘,要组织公司帮他们招聘、考试等等。时间,你招聘的周期到底有多长。数量,候选人人才库到底有多少。公司有很多内部招聘,公司内部有多少人员提升起来,经常发现我们在公司没有发展机会,看不到这个发展机会,如果有这个数据可以公开给大家,我们每年有多少岗位招聘,有多少岗位招的是内部员工,大家看到的发展机会是有的,大家做到信息透明。招聘的时候要多样性,研发的要求有女性工程师有多少。
质量,我们有多少人在衡量招聘质量,在招聘过程中很少有公司在衡量质量,这个质量不是说我当时对他的印象好不好,我们当时在招聘的时候要给他打一个分,在三个月、半年跟踪他的绩效,哪个渠道招的人,哪个渠道招的人好,你招聘的人三个月以后就了,还是他们一年就走了,有多少公司做到一年,这要看招聘质量的方面。还有发一个通知进来面试,但是你发了十个只有一个人来,什么问题,大家都要进行分析。
战略影响力,你有非常高质量的人才库,很多民营公司发展非常快,今年1000人明年就5000人,这么迅速发展,快速扩张中要建立很大人才库,我看到一家公司空缺率只有2%,把公开的招聘网站全跟公司联系起来,所有的关键词都设定好。你的速度是你的战略竞争优势,能够迅速的找到非常好的人才。非常好的雇主品牌,从这个候选人在市场看到你的广告开始,实际上这个品牌一开始,而在你整个管理招聘过程、面试过程中,每一个面试官都是公司的品牌官,你是不是给这个候选人留下了一个非常积极的印象,说这个公司是好公司,尽管我没被录用但是知道这家是好公司。因为见高管的人都是高管,就是这些高管没有做他们的工作,不职业、不专业,所以我不愿意加入这家公司,所以高管一定要经过职业培训,到底怎么做一个职业的、专业的面试官是很重要的。
所以我在这里讲到招聘方面,招聘方面有很多,可以把所有负责招聘的人,每一个人他是做什么工作,花多长时间在系统看得清清楚楚,你的劳动生产率好不好全部非常清楚。每个人面试完都有报告、分数,非常严格,我可以看到很多公司都看到都有面试,但是面试报告都不够仔细、不够完整。最后发现问题,看这个人的资料的时候,是没有数据的收集。招聘的方面可以分析很多的数据,而且我特别想讲人力资源想拿这些业务老总你的尊重和信任,最重要的一方面就是招聘,比培训、薪酬都重要。
激励人才,也分成效益和战略影响力,在衡量人力资本的回报率有一些数据。薪酬的人均成本、福利的人均成本,人员流失的成本,缺勤率成本,但是从成本的角度你看是什么样的。
我们讲提供很多服务给员工,员工到这个企业体验好不好,我们讲客户体验,但是没讲员工体验,员工有问题的时候你的反应速度到底有多快,我们有多少投诉,这些投诉是怎么回答的、多长时间回答的,员工的反馈怎么样,如果你没有数据就很难说到底做的好不好。岗位评估,很多岗位描述都是过时、不完整的。胜任力模型,有多少公司的胜任力模型是好的。我们所讲的就是执行力,你没有纪律来执行它最后就没有用。
数量分析还有投诉率和沟通的数量和频率,特别是薪酬方面,激励方面,我们要主动给员工进行沟通,做得好的公司每年年底会给员工一张他的资产负债表,在这一年你的工资、福利等所有的东西全部算在这上面,给你一张单子让你看的清清楚楚,否则员工只关心每个月拿到的工资。我参加很多的薪酬调研,但是这种薪酬调研到底有什么用,很多是普渡众生,把所有的数据、所有的企业放在一起,对你是没有意义的。只能做一个很简单的参考,做得好有针对性一定会选一些跟你针对性的行业、特殊的岗位专门请一家独立的咨询公司来做,收集的数据是完全不一样的,是非常有效的。
绩效管理,绩效管理做得是否好,有多少人、按时、按质完全绩效管理的评估。因为我觉得管理者最弱的就是很多管理者不知道怎么给反馈,特别是负面的反馈更不知道,最后是人事部去做这个坏人,然后他做好人。所以我们人力资源要帮助管理者提高他们的人员管理能力。大家回去看看,把所有人的绩效管理和目标拿出来,我敢保证90%都不合格,叫做聪明的目标不合格。你的目标做得不高,你又没有进行及时的沟通,到年底算帐的时候肯定不符合。这是质量方面的。
战略影响力,使我的薪酬在市场上是非常有竞争力的,我们竞争力不是老大,让我们的薪酬怎么匹配是最有效的,不是别人做什么你做什么。优良的员工服务体验,员工进入这个公司第一天开始,所有的体验是非常好的。我们这里讲的资产回报率,这里就不讲了。
培养人才,我们经常花时间讲培养人才,每年花了多少时间,平均每个人每年有多少的培训,所以我们会说你要去衡量的关键是你学这些东西有没有针对性,它会带来什么样的行为和绩效的改变,这是要跟踪的,而且我们的发展和我们未来的领导梯队是不是有、接班人计划,都是跟我们的发展联系在一起的。
保留人才,特别是人才流失率,人才流失率成本到底是多少,按照年龄来分析是怎么样的,岗位的离职率、部门的离职率,但是我们要看绩效,有多少高绩效的员工走,流失率并不是多少的问题,关键是谁走了,这是最重要的,大怕是1%都是战略问题。特别在组织变革中,总重要的要变革有效,就是要让一批人走,换一批人,改变这批人的想法是很难的。你的影响力,降低替代成本。
员工离职这事,要分析离职原因,很多优秀的员工离职原因和一般员工离职是完全不一样的,这是我给一家公司做的,高绩效员工关心两方面,跟薪酬和福利没有关系,最高的是职业发展有多大的空间。
怎么把流失率变成对公司的战略影响力,希望能够看到,流失率20%,其中5%都是最优秀的销售人员,可以想象你的业务损失会有多少,都可以算出来,我要弥补这5%的人,这些人可能3个月、半年以后才能真正做事,他的劳动生产率损失又是多少,如果想算都可以算的,只不过我们没有想到。
如何有效运用e-HR进行数据说话
如何有效运用e-HR进行数据说话:e-HR系统进行数据,都能做出很多模型分析,现在的互联网技术能做的更好,因为互联网的特点是你只要上网就有数据可查得到,什么时间请的假,什么时间卖的期权、卖的股票等,这是很准的。怎么样用是很重要的。
我就特别建议人力资源在选型e-HR的系统,到底哪个适合你,因为我们财务用了是SAP,人力资源也用SAP。你要想想到底是怎么样,从IT的角度他们最容易,很容易借口,但是真正的使用者是我们。
数据智慧的未来,就是仪表盘概念。一些好的公司已经开始做,我企业所有的数据有一个仪表盘,按这个仪表盘就点这个数据所有都可以找得到,支持仪表盘的后端是不同的数据库,我的产品研发数据库,产品生命周期管理数据库、客户管理数据库、人力资源数据库、e-HR数据库等等,包括财务数据库全部在这个后台,Orlcae,我们在效率和战略影响力方面做了很多,都是最基本的,在效率方面做的比较多。
而在效率和战略影响力方面有三点:
第一、在效率和战略影响力方面还没有系统的思考。
第二、很少用心思考数据内在的相互关联性和其中的故事。
第三、或者根本就没想过或不知道如何系统地整合数据。
这是我们目前的现状,所以大家可以想想将来怎么来做,有很大的空间我们可以发挥很大的作为,这是我做的一个样本,把我刚才讲的四个维度和三个层次作成一张表,看看人力资源如何衡量我们有效性和人力资源的投资回报率。
总结:
1、基于竞争数据的分析是公司重大战略决策的依据。
2、科技使事实为依据的决策成为可能。
3、业务流程的再造和不断完善奠定了数据决策的趋势。
4、全球化和并购趋势管理者更一种数据为基础的决策。
5、数据分析为企业的战略和与众不同提供了支持。
6、人力资源管理者应该成为有效运用数据来说话的专家——成为真正的业务合作伙伴。
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人力资源软件如何减轻您的完整和最终(F&F)结算流程
无论什么原因,当一个人离开公司时,肯定会为该公司的人力资源部门启动大量新工作。正确的做法是,管理所有适当的记录,以回复与辞职条款有关的信息查询,但应该管理所有信息。
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这就是人力资源软件出现的原因,它可以减轻员工分离的巨大负担。
例如,具有完整和最终结算内置模块的智能人力资源软件将帮助人力资源部门快速响应与雇员与公司分离有关的所有请求,同时保持从头到尾的跟踪流程。
以下是一个好的人力资源软件如何协助人力资源管理最常见但敏感的方面。
智能和自动F&F计算
由于HR人员是启动完整和最终结算流程的人员,拥有人力资源软件是一件聪明的事情,因为它以智能和准确的方式计算员工的全额和最终应付款以及应收账款。
人力资源软件可以计算所有关键薪资方面,如未付薪水,医疗,LTA,小费,余额留存,奖金等。最重要的是,人力资源软件将自动扣除员工从其全额和最终结算费用中支付的税额,并相应地更新工作表格。
计算可回收物品
员工退出公司时,有权在退出期间申请重要补偿。由于F&F解决是一项繁重的任务,因此拥有良好的人力资源解决方案不仅仅是对人力资源人员的掩饰,它会在几秒钟内计算出所有可回收物品,从而为离职员工更快,更平稳地退出公司铺平道路。
员工文件的一站式中心
即时访问正确的记录是完整和最终结算过程中的关键。人力资源软件确保您有正式的辞职副本以及必要的文件。如果员工被解雇,则必须保持文件和通信。
您可以使用人力资源软件以及退出面试文件,跟踪与特定员工裁员有关的所有相关文件和表格。您始终可以选择将相关注释/注释添加到这些文档中。
长话短说,人力资源软件为您提供完整和最终结算流程的鸟瞰图。最重要的是,它提供了一份信息丰富的F&F信函,这封信函介绍了整个结算流程。
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人力资源组织的10个趋势
文| Tom Haak
如今人力资源机构正在发生改变。我们能感受到的一些趋势是什么呢?
1.HR主要是人力资源运营
人力资源部门的大部分工作都可以通过人力资源部门的操作获得。世界一流的人力资源运营是关键,许多组织正在开展人力资源运营并将其集中化。
外包或部分外包无疑是一种选择。
波兰,菲律宾和印度的中心正以低成本提供高水平的服务。
在人力资源服务中心之外,人力资源部门留下了什么?
也许你只需要高层次的人力资源战略建议。
2.关注服务和热情好客
如今对人力资源部门人员的要求已经不一样了。我们可能需要的是新型人力资源专业人员,他们可以将人力资源部门作为服务组织来运作。
在人力资源服务中,IT和招待都很重要。衡量员工体验的组织常常会发现员工对他们如何找到相关人力资源信息(通常在公司内部网上)并不满意。
一流的人力资源服务中心对于积极的候选人和员工体验非常重要。 一周24小时服务。友好的聊天机器人可以帮助员工和经理。
高级专业人员可以在聊天机器人不提供解决方案时提供帮助,并且解决对于聊天机器人来说太难了的问题。
3.人力资源业务合作伙伴
二十年前,Ulrich和Brockbank在他们的人力资源冠军书中发表了他们著名的人力资源业务伙伴模型。虽然不是作者的意图,但是不同角色之间的地位显然有所不同。特别是在战略与运营层面上,大多数人力资源专业人员都倾向于战略高于运营。
多年来,大多数人力资源专业人士的志向是成为一个真正的战略业务合作伙伴。不幸的是,许多人力资源专业人员没有实现其雄心壮志的技能和经验。
今天,我们看到人力资源业务合作伙伴衰落的第一个迹象。大多数人力资源业务伙伴的工作不是战略性的,而是可操作的。他们的大部分工作可以分为三个方面:
不应该由人力资源部门完成的工作,而应由直线经理/员工(例如与员工谈性能问题)进行工作。
可以由HR系统管理的工作(如管理绩效评估)。
属于人力资源服务中心的工作(例如回答经理和员工提出的各种问题)。
正在改变其人力资源的大型组织将大部分人力资源业务合作伙伴及其工作转移到人力资源服务中心(您需要的专业人员较少)。
4.从人力资源到人员到劳动力
人力资源作为一个术语似乎持续很久。
在过去的几年里,你看到'人力'被'人'所取代的越来越多。首席人事官员和人力运营副总裁到处涌现。
下一步可能是“劳动力”。
工作人员由各种人员和机器人/机器人组成。范围变得比人类更大。
5.专家以上通用
大多数人力资源相关专业人员都是专家。各种新老领域都需要专家。
老:招聘,选拔,训练和指导。
新:人员分析,教练和绩效顾问
6. EX = CX =市场营销
人力资源部目前正在接受员工体验(EX)。在这里,人力资源部门可以从营销中学到很多东西,他们长期以来一直致力于设计和增强客户体验(CX)。
市场营销如此优秀,为什么不将EX也分配给市场营销?今天大多数人力资源工作都集中在雇主品牌和招聘上。也许这在专家的手中更好。
7.分享资源
数据分析师需求量很大。组织正在加速他们在不同领域的分析能力。人力资源一直滞后,现在正试图赶上。
分享稀缺数据分析资源是有道理的。创建一个中心团队,可供不同团队使用。人力资源知识和经验可以轻松添加。
8.系统接管了大部分传统的人力资源工作
尽管大型人力资源系统的承诺很大,但其中许多还没有达到预期。早期的适配器花费了大量资金来根据自己的需求量身定制系统,并且人力资源信息系统的实施往往为人力资源和执行合作伙伴创造了许多工作。
持久似乎现在已经得到回报。
人力资源系统已经变得好多了,组织意识到如果他们想要获得好处,他们最好不要裁剪太多,而是花更多的钱,而不是半心半意,导致执行速度缓慢。
将创新的专业人力资源技术解决方案连接到更大的系统也变得更容易
9.首席执行官,也是CHRO
现代CEO同时也是CHRO或首席人事官员。这些首席执行官是否需要在其顶级团队中担任CHRO / CPO?
在许多组织中,CHRO基本上是人员运营主管,最终负责人力/人力资源运营。
战略顾问在人员和组织领域的作用也可以由其他人完成,例如大型战略咨询公司或人力资源战略顾问。
10.从PTB到EI
从PTB(老板导向)到EI(员工导向),潮流正在慢慢转向。真正了解员工的愿望,需求和能力变得越来越重要,而且这种员工亲密关系需要设计相关的员工旅程。
问题是,如果人力资源可以在这种转变中发挥重要作用。可能有其他人在设计员工体验方面做得更好(见6)。老板并不需要拜托者,而是挑战者,而这个角色在高层战略顾问手中可能会更好。
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作为人力资源专业人士,有关机器学习101:您需要知道什么?
文| Rob Scott
在新兴的数字化工作环境中,人力资源发挥着重要作用。人力资源专业人士必须充分了解和掌握机器学习发展的动态,以便有效指导和管理这一过程,Rob Scott写道。
从强调直觉,对新思维,创新和创造力的贡献能力这一积极角度,而非控制他人的负面内涵,我坚决主张“知识就是力量”这句格言。
在当今敏捷的工作环境中,尽管继续教育和学习是绝对必要的,至少可以说,学习与你的教育框架或工作经验完全不同的东西(例如机器学习)是令人生畏的。
对于许多人力资源专业人士来说,新兴的数字化工作环境,正在聚焦于他们的数字和技术技能/意识空白。难以纠正的是大多数人力资源专业人士出身的教育之间存在的根本区别,比如基于社会科学的教育与信息支持技术,以及基于STEM的数据科学工作。
在接下来的几年中,诸如RPA,机器人,机器人和机器学习(AI)等先进技术的涌入,将继续改变我们的工作方式,改变我们应对业务挑战的方式,以及改变我们分析和制定决策的方式。
加上认识到技术不会在短期内取代人类,而是增加我们的工作,人力资源专业人士必须提高他们的技能,才能在数字和人工智能领域有效运作。
“对于许多人力资源专业人士来说,新兴的数字化工作环境正在使他们的数字和技术技能/意识空白问题倍受关注。”
有些人可能通过聘用数据科学家和架构师来解决这个问题,而不是提升现有员工的人力资源功能。这种方法没有任何问题,然而受过STEM教育的资源都集中在人力资源领导者,例如人力资源分析报告,他们在教育或欣赏方面几乎没有共同点,可能会造成短期和长期问题。
正如今天的人力资源专业人士学习“促进非财务管理人员的财务”一样,促进共同理解,洞察力,参与有意义的金融类讨论和决策制定的能力,对于人力资源专业人员同样重要的是:在关于学习基于STEM的主题上,抛开任何担忧和误解。
对数据模型,机器学习方式,问题类型,风险和机会有正确的洞察力和理解力,可以提升他们作为人力资源领导者的地位,并使您能够充分利用受过STEM教育的员工。
作为一名具有社会科学背景的人员,我决定将其付诸考试,并登记参加免费的Google'机器学习(ML)速成班'。
这是一个14小时在线自学课程,其中包括一些技术性的编程。以下是我的主要观察和学习内容:
事后看来,这并不像我想的那么困难,因为我最初完全没有预估到我的能力 - 但是我坚持了。我没有选择完全理解和记住所有数学或完成编程任务。但是,我花了大量的时间来了解公式和程序的目标。随着课程的进展,我发现自己认识了一些数学术语,并开始理解为什么方程很重要。
“当前的人力资源专业人士应紧急寻求基础培训机会,以建立他们的见解”
我对学习数学有先入为主的抵触情绪,归因于对学习成绩的不满。老生也有可能学习新的技巧。
我发现ML概念很容易理解,课程设计的方式(视频,支持笔记,练习,测试等)支持成人教育实践。我有信心进行有关机器学习的概念性讨论,制定分析结果,数据类型和来源的重要性,验证,培训和测试。
然而,我真正学到的是,没有类似AI这样的东西......这都是聪明的数学,但也有很多原因,例如基于各种数学假设以及个人感知的偏见,机器学习算法可能是有误的。了解基本的风险因素使我能够提出正确的问题。
人力资源专业人士和数据科学家,彼此需要利用数字化成果,才能取得成功。对我来说,显而易见的是,据数据科学家的技能特征,不适合提出正确的人力资源类型问题。
正如人力资源专业人士需要学习机器,学习基础知识一样,数据科学家需要学习人力资源的基础知识,以促进有意义的讨论,决策和有益的结果。
以上内容由HRTech AI编译完成,仅供参考
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CEO需要将HR纳入董事会会议的4个主要原因
By Anwar Shaikh
回想一下您的管理团队最后一次让HR部门或其负责人参与讨论业务战略是什么时候。
难以回想起来,不是吗?
是的,因为你的组织很有可能会没有与HR部门的合作,或者上一次让他们参与的讨论已经过了很长时间,甚至是几年。
虽然有些组织支持将HR纳入董事会或管理层会议的重要组成部分,但有些组织还没有意识到其重要性,或者没有将HR作为管理团队的重要成员。
重视HR部门的主要原因之一是,没有人力资本或员工,任何企业都无法运作,它们是公司最大的资产。
而HR是企业中唯一一个负责员工的实体部门。长话短说,HR是公司和其雇员桥接两者的核心。
与老派的观点相反,企业应该明白HR是日常业务运营不可或缺的一部分。
事实上,人力资源和管理强有力的合作对于组织来说是一个巨大的胜利。因为这种建设性的合作会带来积极的业务成果,同时加强两个部门之间的信任和联系。
最重要的是,当HR在做同样的工作时,他们会感觉受到重视,这最终会传递给公司的其他部门的员工,从而让HR感到“在家里”受到重视。
以下是为什么首席执行官需要将HR纳入董事会会议的几个关键原因:
1.遵从法规
2.沟通
3.增长
4.结盟
建议
1.遵从法规
对于任何CEO或企业家来说,遵从法规无疑是最重要的优先事项,因为违背法规的错误通常会导致昂贵的修正费用和无法修复的损害。
此外,据我们所知,税收和就业法律经历了频繁而迅速的变化,企业难以跟上这一点。另一方面,HR经理从他/她的CEO那里了解任何就业或税务法律/法规的变化,这显然是不合逻辑的。
这就是原因!
由于大多数HR部门都采用智能软件或智能系统,所以与雇佣和税收相关的法规不再是一场噩梦,因为这些软件和系统实现了自动化,并帮助您随时更新法律法规。
这就是让您的HR经理能够帮助您的业务保持合规性并减少风险的原因。
2.沟通
态度冷漠是大多数高管团队展示的常见问题之一。
尽管如此,被下属倾听并支持的领导者更倾向于频繁地说出自己的想法。
CEO和企业领导人应该理解HR并不意味着挑起战争或使事情变得复杂而挑剔。
事实上,HR人员在公司内部创造和发展和谐的环境,试图将所有员工聚集在一起。
因此,让您的HR经理参与这些战略董事会会议不仅将有助于管理层进行有效沟通,还将为您的员工提供关键信息,从而促进整个组织的健康和透明的沟通。
最后,但重要的是,不要忘记透明沟通是提高员工忠诚度的最佳手段之一。
3.增长
请记住,HR是实现公司持续增长的关键因素之一。
理由是,HR专业人员是那些注视并雇用新员工,培训他们并建立一个能够实现公司底线的人才库。
当员工离职时,HR部门的人员也会管理和处理这些影响。他们是进行离职面谈的人员,以便找出造成员工辞职的根本原因,然后提出策略和解决方案,帮助防止员工流失。
4.结盟
HR专业人员确保公司的每个人在实现共同的业务目标时都保持在同一层面上。
由于目前大多数HR专业人员都是由HR软件提供支持,只需点击一下按钮即可为他们提供智能劳动力分析,让您的HR经理参与您的战略会议将帮助他/她掌握各种不断变化的职责和部门。
这不仅有助于他们更好地将他们的战略与业务目标保持一致,而且还将使他们更好地提供支持,以提高整个组织的运营效率。
一旦您的人力资源经理充分意识到组织中每个部门的盈亏平衡点,他/她就可以在开发,参与和培训方面提供必要的帮助。
建议
HR专业人士负责起草解决方案,以解决企业面临的员工机动的人才招聘战略,组织战略,培训和发展,同时积极维护所有人的发声权和解决工作环境的障碍。
因此,在董事会会议上集思广益时,让您的HR经理成为重要角色,而不仅仅是走个形式。如果你还没有这么做,那么现在是时候释放HR的潜能了,用聪明的HR软件武装他们,以便他们能够专注于最重要的事情。
以上内容由HRTech AI编译,仅供参考。
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HR入驻Youtube?用趣味视频传播人力资源知识
文| léonor lumineau
来源| Le Monde Economie
如何激励管理人员,与员工沟通,淡化问题,通过趣味视频重新审视工作世界
我们应该招募怪人吗?
你在工作中感觉如何?
“任何人都可以成为企业家吗?
2016年,TalentSoft软件公司的联合创始人Alexandre Pachulski推出了一个致力于职场的YouTube频道,这个话题在网络视频平台中并不常见。
而这个频道用轻松的音色和动态剪辑的短片来展现了职场生活。
和他一样,近年来,其他人力资源专家也投入社交网络。
包括企业幽默文化专家MichèleCôme和她的ComeInc频道;
JérémyCoron和他的频道“让我们一起工作吧! ”;
比利时人力资源咨询公司主持人Thierry Croix和与公司同名的Go 2 Next Levels频道;
加拿大人力资源专家StéphaneSimard“以更加严肃的口气说道”;
还有社交和管理创新专家Benjamin Chaminade。
网络视频的优点很多。
首先,它可以推广与人力资源相关的复杂话题,并使非专业受众,以员工的角度,来关心这些问题。
YouTube用户对科学这种复杂深奥的话题的广泛关注度证明了这一点。
“那么,人力资源的话题为什么不可以?”Thierry Croix问道。
民主化HR
目前,他们仍然是少数,他们的节目像个笑话。
到 1月底,让我们开始工作吧!的订阅数超过了1400。但是Go 2 Next Levels仍然低于600。
“我们的订阅者有一个特殊的形象:他们以专业的角度观看我们的视频,在社交网络上分享很少,另外,许多公司的网络是禁止访问YouTube或Facebook的。
而当员工晚上回来时,他们还有别的事情要做,就不会去看我们的视频了”,Thierry Croix说。
这并不妨碍他相信Go 2 Next Levels的潜力。
他们的最新视频与人工智能招聘有关。
这些Youtubeurs RH的目标很简单:将人力资源民主化。
“这些话题通常是由专家来解释的,而且会涉及到所有方面的知识。通常大众认为人力资源经理负责招聘,薪资和解雇,除此之外就没有更深入的认识了”, 招聘主管JérémyCoron对此表示遗憾,并希望这些内容丰富的网络视频 “ 可以让人们通过观看移动端的视频,便可以恢复他们的职业生涯。”
其他人使用他们的渠道作为营销工具。
MichèleCôme就是这种情况,他主张在商业中使用幽默进行交流:“我的视频是吸引力的产物,另一种宣传方式,说服我的未来客户,让人们对商业相关主题感到捧腹大笑。”
另类音调
Go 2 Next Levels方面也有同样的意图,它提供更传统的人力资源咨询服务。
“这比枯燥的博客文章要好得多,我们的视频展现了我们的思维状态,也有助于向人力资源经理展示视频媒体在内部使用的潜力,”Thierry Croix解释道。
对于Alexandre Pachulski,“网络视频的优势在于它能够使用真实的参考来解决复杂的管理问题”。
后者喜欢嵌入电影场景来说明概念。
在她的视频中,“她的工作描述是?”
他使用Django Unchained和华尔街狼的场景解释演员的选择是因为他们对应角色,但导演希望他们把他们的“标记”放在他们自己身上。
对他而言,网络的短片已经在日常生活中广泛地被视为有用的目的,它们在工作中占有一席之地,其中包括教育学和意识的目标。
在YouTube上,这种古怪的语气似乎是成功的关键之一。 “可以在网络视频中使用的幽默可以增加观众对文章的影响,也可以淡化某些主题,”MichèleCôme说。
在致力于工作世界的情报视频的情况下,挑战是要放松,同时保持严肃。
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HR实务丨如何打造前瞻型的招聘体系
文| 屈辉
来源| MsQ的共享课堂(ID:SharingQ)
招聘部门招聘所得的人员应是能为公司所用、适合公司业务发展的优秀人才。招人要先识人,识人要先懂行。招聘部门只有深入了解公司业务发展的整体动态和需求,才能勾画出公司所需人才的实际标准,按标准寻人才。
所谓前瞻型招聘体系,既指将招聘作为一项市场营销工作;把每项招聘任务,作为项目完成;而招聘专员就是招聘项目的负责人。招聘部门对公司的客户、业务、市场做必要的深入接触和了解,在此基础上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测,从而开展针对性的招聘。
01
前瞻型招聘的定位目标
❶ 成本效率目标
人员招聘作为人力资源部门的管理项目,意味着一项比较大的花费。一份资料显示,美国一个包括751个公司的招聘样本报告说,从2015年至2016年期间,招聘服务花费为34亿美元,平均每个公司每年的招聘服务花费大约为270余万美元。
成本效率目标的设计旨在完成有效招聘任务的同时努力降低招聘成本,从而提高招聘效率。这就要求人力资源部门要经常研究招聘的方法,开发招聘创意,设计创新性的招聘战略,选择更快速、更经济、更有效的方法完成招聘项目。
❷ 吸引高度合格人选
所谓高度合格,应该是完全符合专业技术岗位要求,并能够直接与组织规划目标要求相衔接。
越是特殊技术岗位,越需要高度合格人员;越是高度合格人员,则越具有稀缺性。这是人员招聘中一个突出性的矛盾。它要求人力资源管理部门增强战略意识,开拓招聘途径,在环境、组织、战略的多重制约条件下,努力吸引高度合格人选。访问高等学校,寻找“企业家类型的人物”,是吸引高度合格人选的一种方式。
❸ 提高和保持招聘成功率
招聘成功率是指应聘人员能够留在组织中的比率。影响招聘成功率的因素有:通过招聘过程建立的心理契约、同行业竞争和新员工的素质。
通过招聘过程建立的心理契约,这一原因来自组织;通常是组织的有关部门在招聘过程中作出了难以兑现的承诺,因而当应聘者来到组织之后产生“受骗感”,导致应聘者“流失”。
同行业竞争,这一原因来自环境。当同行业对应聘者提供了更优厚的条件时,有可能导致新员工“跳槽”。
新员工的素质,这一原因则是来自应聘者自身,如难以胜任岗位技术要求、难以适应组织文化等。
人力资源管理部门应了解这些情况,从而提高招聘成功率。
02
前瞻型招聘的举措
❶ 开展招聘规划
招聘规划指根据企业人力资源规划开展人员的需求预测和供给预测,确定人员的净需求量,并制定人员选拔、录用标准政策,在企业的中期经营规划和年度经营计划指导下制定出不同时期不同人员的补充规划、调配计划、晋升计划。
招聘规划要求把对岗位空缺的描述变成一系列的目标,并把此目标和相关求职者的数量和类型具体化的工作。即在规划中既要写明招聘人数,又要确定招聘类型;同时企业必须计划吸引一定数量的人员申请此岗位。
企业招聘规划囊括招聘人数、招聘人员素质要求、招聘对象、经费,招聘渠道以及人员需求计划报表等信息,它是建立在以低成本,招收高质量、适合企业的人才为标准制定。这样,对企业整体发展才能起到积极的配合作用。
❷建立招聘项目责任制
招聘项目责任制指将每项招聘任务,作为一个招聘项目;指定招聘专员担任招聘项目负责人。招聘项目的过程自接受招聘需求起,直至人员试用期结束。招聘项目中,设定部门期望人员到岗时间;以及部门对招聘岗位要求的变更类别。招聘项目负责人全程记录面试的过程;在招聘期末,计算出面试成功率和人员到位率。这样动态监控招聘过程,能有效提高招聘的质量和效率。
招聘岗位的要求应与公司业务挂钩。招聘专员定期参加业务部门的例会,了解与所招聘岗位相关的业务内容;在招聘启示中缩小对应聘人员的业务要求范围,使其具有鲜明的针对性。
在面试中最好采用提问行为性的问题,即具体了解应聘者过去是如何做的。并运用STAR法(Situation:什么情景;Task:什么任务;Action:采取了什么行动;Result:得到了什么结果)进行追问,以判断和保证应聘者回答的真实性。
03
前瞻型招聘的优势
❶ 节约人力成本
由于招聘工作与企业业务相联系,因而减少了招聘过程中的时间浪费,避免了招聘所得人员的能力与企业实际需求之间的误差。同时也使企业不必因人员资质不到位,而对其出资培训。
❷树立企业形象
招聘工作对“推销”企业具有重要作用。招聘工作涉及面广,企业可以采用各种各样的招聘方式,如利用招聘网站、微信公众号、企业网站、BBS群、线下广告传媒等开展招聘活动。而全面周到的招聘工作,不但可以使企业招到所需的人才,同时也可在一定程度上起到推销企业、树立企业良好形象的作用。
❸ 推动企业发展
招聘取才的结果影响着企业的发展。招聘与企业的业务发展相结合,其结果表现为企业获得所需要的优秀人才。拥有高素质适应企业发展的人才,推动企业良性发展,使其立于不败之地。
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HR们常说的胜任力到底是个什么鬼,以及它将如何优化你的招聘技能
来源| 首席招聘官
胜任力的理念最早可以追溯至古罗马时期,那时的人们就构建出胜任力剖面图来描述“一名好的罗马战士”该具有的属性。
管理科学之父泰勒通过“时间-动作”实验发现了优秀工人和一般工人完成工作时的动作差异,被称之为早期的“管理胜任特征运动”。
1973年,美国著名学者麦克利兰(Maclelland)教授为美国甄选外交官设计了一套胜任力指标体系,为胜任力的研究和发展奠定了基础。麦克利兰通过“运用胜任力而不是智力”的研究表明传统运用智力来测量绩效的方式是十分有限的。
经过国内外相关研究的不断变迁与深入,在我国,胜任力呈现出独特的生命力,国内胜任力与绩效关系的特点主要表现在:
第一,用胜任力替代智力来评价绩效得到不断的推广和验证;
第二,胜任力对绩效的影响作用在不同的企业、部门和岗位表现出差异性。
什么是胜任力
这个出生在1917年,美国社会心理学家的“胜任力”理论,让我们的人力资源工作再也轻松不起来,这源于The more you know, the more you don’t know(知道的越多,懂得的越少)。
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰(David·McClelland)于1973年正式提出,是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
本着系统性、相关性和可操作性的原则,我们认为所谓胜任力,是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
从定义中不难分解出,胜任力的核心要素:
针对特定工作岗位的;可客观衡量的;
可预测的;
指向绩效的;
可以说,胜任力模型是最具科学性的人力资源系统性管理工具,没有之一。
读研究生之前,还是招聘小白的时候,给公司招一个市场总监的职位,拿了一份简历给老板,背景、资历、软性的匹配度都不错,老板看了一眼说,这个人不合适,然后就没有然后了。
我当时就纳闷呀,为什么?后来,老板这样给我解释的。
他本科就读于清华大学,院学生会副主席,一定可以去很好的国外高校,但他选择去了南洋理工,一个留学成本低,奖学金高的地方,说明这个候选人的家境一定不富裕;
毕业后先进入了A公司,他在A公司选择的是销售,但大家都知道A公司并不是行业内的顶级公司,只是在区域做的还不错罢了,后面进入了B公司,B是行业内出了名的高工资,但体系和流程这些都不完善,说明这个候选人的求职动机就是薪水;
我们现在需要的候选人是要去搞定渠道关系和媒体关系,需要的是长期稳定的人选,而且在2-3年内薪资不会有显著的变化,他不适合这个职位。
后面我又给候选人打了电话,他家庭为他上学的事情欠了很多钱,还有个弟弟在上大学,他毕业后首先考虑的是把欠款还清并供养弟弟。而且确如老板所说,薪酬在他求职动机里面排第一位的。
这些就因为老板看了一眼简历,都没见这个人(姜还是老的辣)。现在看来,这还只是胜任力模型在领导头脑中的冰山一角,只涉及到了预筛选维度的人口特征和资质一个条件。
其实,胜任能力模型之于招聘,关键在于帮助我们画出人才的脸谱,告诉我们要招聘什么样的人才,什么样的人才更符合我们的企业。
举个栗子:单身狗。
作为“中年妇女”的艾霓姐姐,已经步入了特别热心帮忙介绍对象的年纪,但艾霓姐姐经常遇到一个问题,朋友请帮忙介绍对象,每当问到朋友:“你想要一个什么样的?”的时候,得到的回答经常是:“有眼缘,谈得来就行。”
作为HR的我内心无数头羊驼呼啸而过,眼缘是个什么鬼?谈得来的标准好高行么!我知道你到底喜欢长腿还是大胸,长发姐姐还是短发妹妹?
哎,我就有一个特别要好的朋友,他就很明确的给我说了一二三。我喜欢长的漂亮点的;我希望她有160左右的身高;我虽然是博士但是我不要求她是硕士或者博士,但是怎么也得一个比较好的本科,要不然恐怕沟通有问题……,这条条是道,可量化好评估,活该能快速找到合适的伴侣~
没错,胜任力模型在招聘方向就主要起到这个作用,岗位到底想要什么样的候选人,希望他实现什么绩效,对什么样的人有感觉,给尽量的明确出来。
胜任力模型的确是一个很好用的工具。经过多年招聘实践经验,我曾尝试在招聘的经验中提取有效信息建立我司销售人员素质模型,有成就动机、关系建立、服务意识、信息收集、沟通影响等素质指标。然后我就根据这些素质,结合销售人员具体工作场景,用内隐联结的思路,建立简单易上手的精准推理模型,包括开发面试问题题库,设定观察项与关键行为,通过开放性问题和STAR法,获得对候选人的评估。
什么是内隐联结?
内隐连结可以简单的概括为“条件反射”
看见美食,狗会流哈喇子。
看见钉子,锤子就想往上砸。
看见美女,男性荷尔蒙会飙高。
看见苏格拉底,你就想聊人生哲学。
测验中,在快速反应条件下,被试者对刺激的反应形式是很难有意识控制的,这种情况获得的社会认知结果通常认为是内隐的。
在现实中,大家对胜任力相关知识的学习以及如何构建,又爱又恨,不是没有原因的。因为苍蝇不叮那无缝的蛋,小三不挖那石头墙。胜任力模型是一套准科学的工具,使用和学习的成本都较高,没有点刻苦钻研的学习能力和排山倒海般的好奇心,还真是攻不下这个山头。
相信做HR的,都对胜任力模型和理论有概念和框架,听能听的一直半解,讲也能讲的冰山上下,但要是再往深里面讲,就蒙圈了。
比如在招聘面试中的应用,在培训需求挖掘与人才培养规划中的应用,在人才管理中的分类应用等等,都需要较为专业的人对其进行解读和分析。这也部分说明了,胜任力说起来好听,研究起来很火,但是一谈到实施,就难掩曲高和寡。
今天我们的重点不是精讲胜任力建构,我们主要是讲招聘中的“胜任力”思维。
胜任力思维在招聘中的应用
招聘是个技术活,你既要有人力专业打底,又要辩证认识具体岗位的专业性要求。不懂的人认为人力资源就是招聘,招聘就是问问题,聊聊天,打打分,看着不爽就下一个,聊天谁还不会吖~然后凭感觉用人、留人。但是,作为人力资源部门人员,你若如此行事和思考,那么就Too yang too naïve了。
在我看来,招聘要想实现真正的变化,让自己大有不同,关键是完成视角的转换,否则顶多就是小打小闹庸庸碌碌而已。怎么完成有效的视角转换呢?从本质上说就两条路。
第一条转变,是从由内而外的“个人视角”,转化为由外向内的“他人视角”(岗位视角)。
所谓的“他人视角”就是以岗位分析为核心,真正把岗位性质、价值链条、绩效期待和企业生命周期等串联起来认识一个招聘岗位。这里的重点是,这些个认识,并不是你自己闭门造车的结果,而是经过长期的访谈、调研、分析的结果。
说白了,就是把“胜任力”思维嵌入到你的招聘逻辑中。
实践中,我主要考察如下素质项:
如下是我曾给一个财务主管出的面试意见:
(公司喜欢) 职业岗位技能匹配,账务处理能力丰富。
(同事喜欢) 礼貌谦逊,具备较强上进心与责任心。
(岗位喜欢) 金融行业经验欠缺,但自学信心较足。
(公司喜欢) 生活富足,内心安稳,具有一定持续性。
面试意见切记面面俱到长篇大论,根据公司现阶段和近阶段给出简练且具备逻辑性的简要陈述即可。
可以说,胜任能力模型是招聘的核心指导思想,当你的模型可以被候选人的绩效所验证,才是真正脱离机械性“选角”,真正走向招聘的维多利亚秀场。
关于如何建构胜任力模型,我讲建构三部曲:分析、分解、验证。建构的步骤有很多,但是作为一个懂得化繁为简的职场人,你只要把握好这三个环节就完全够用了,这三点的目标就是明确岗位所需专业技能、分解岗位绩效要求、验证人岗匹配指标有效性。
至于验证环节,你可能会问我,你怎么做信效度的检验?我只能说,这是个不大不小的课题,这主要涉及你的样本空间提取水平与能力,以后我将开辟新的主题来讲讲人力资源中的技术问题。
接下来的工作,招聘反馈与总结,指标修正等工作,相信我不说你也是要一脉相承的要做的。
什么是信度与效度
信度与效度可以简单的概括为“四斤五花肉”
四斤是信度,五花肉是效度。
如果测出来的是三斤或者是三厘米,那就说明信度有问题,信度反应的是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。
如果测出来的是里脊肉或者是猪头肉,不是我们想要的五花肉,那就是效度的问题。效度反应的是测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。
第二条转变,是要以未来的视角看问题,要从过去的视角,转化为未来的视角。一句话,要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
举个栗子:就私募基金金融产品经理而言,我们尤其关注候选人的如下素质。
对于私募产品经理而言,产品结构的设计本身并不具备极度复杂性,但一个月薪一万的产品经理和月薪三万的产品经理究竟差距在哪里?
可以说一个有见识的产品经理,一定兼具对产品认识的深度与广度,产品不仅要有好的结构,更要贴合市场。对所有产品要素的认识,我们需要他具备持续学习能力,而这些都不是学校可以教给他们的。
让我们看看如何考察持续学习能力。
我们可以通过四个维度设计问题来考察。一是看志向:关注新知识积极面,看重新知识带给人的收获和未来。二是看自省能力:候选人是否能够客观承认自己在工作中的观点有偏差和错误,并虚心听取意见。三是看好奇心:候选人是否喜欢思考用不同方法让工作更有趣。四是看容错能力:候选人对错误的认知是否是宽容且平衡的。
过多的我不做展开,本篇分享只是在我们的头脑中建立一个有关招聘有关胜任力建构的理论框架。说多了宝宝们都没耐心看也没耐心听,这里面每一个环节都可以作为一个专题再进行拆解,后续也会有相关实用性文章陆陆续续与大家分享。
总之,按照胜任力的理论思想,决定是不是选择一个候选人,不再是“我感觉挺好”、“我认为不行”、“我觉得还可以”等描述性的模糊表述,而是这个候选人的关键指标真正符合具体岗位的胜任能力。这样,符合标准的留下来,有未来发展潜力的留下来,其他,一概断舍离。
是不是觉得自己的逻辑终于有点脉络了?
基于对岗位的深刻认识,再加上持续不断的反馈验证并不断修正,就能让你的招聘技能高出好几个LEVEL!
胜任力模型的构建,只是任职资格体系中一个环节,人才能力标准的认定,人才测评的方式方法等都关乎一个公司的任职资格体系是否完整,这是一个巨大的系统性的工程,非一朝一夕可以完成。
总之的总之,可不要小看了招聘,可别忽视对胜任力的总结与反馈,记住这种思维方式,当你真正能看准人了,除了升职加薪走向职业巅峰,更重要的,你能给自己踏踏实实的选择一个合适的伴侣,那么你才是开始走向人生巅峰了。
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HR如何快速理解能力素质模型
文| 道几
来源| HR实名俱乐部
知识点
1、定义能力素质
2、什么是能力素质模型
3、能力素质模型有什么作用
4、如何判断能力素质模型的好坏
一、定义能力素质
能力素质是指在一个组织中与工作或情境相关的绩效优异的员工所具备的动机、自我概念与个性,价值观与态度、技能和知识等关键特征的集合,如下图。
麦可利兰把能力素质划分为五个层次:
1、知识(Knowledge)
2、技能(Skill)
3、自我概念(Self-Concept) :态度、价值观和自我形象等
4、特质(Traits)
5、动机(Motives)
其中知识、技能属于表层的胜任特征,易于识别; 社会角色、自我概念、人格特质和动机、需要等,属于深层的胜任特征,隐藏在水下,难以用常规的测验进行识别。但是,在工作情境中,深层胜任特征是决定员工的工作行为表现的关键因素。
二、什么是能力素质模型
能力素质模型不是一个单纯的术语。可以通过以下四个关键点加以说明:
第一、能力素质模型不仅仅有这些能力词条,最重要的是一种行为标准。
第二、行为标准中的行为,是优秀员工的行为(是指优秀员工的什么行为,能够判断出来他是具备这个能力的)
第三、符合公司战略和文化的优秀员工的能力行为和行为标准
第四、能力素质模型是一种公司高层和核心管理层认同的,符合战略和文化的,优秀员工的能力和行为标准。
通常我们从能力素质的适用范围,将其分为通用素质能力、核心能力素质和专业能力素质。(如上)
三、能力素质模型有什么作用
1、构建组织
基于能力素质模型,在选人的过程中能够选择更精准,即能找到潜力更高、价值观更符合、能力发展速度更快的人。这样可以用较低的成本获取更好的人才。
可以更快地发展人,人的发展有一个过程,发展的精准度越高,消耗的资源越少,速度越快。
2、识人用人
判断什么人应该放在什么位置上,他更适合做什么,如何激励他。
基于能力素质模型还可以很好地知道我们应该留什么样的人,在什么阶段一定要去挽留什么样的人,选、育、用、留是可以起到这样的作用的。
3、人才培养
能力模型可以在核心梯队的人才储备过程中起到非常大的作用。我们需要储备核心梯队去源源不断地补充新鲜的血液。
如何做梯队建设,如何做接班人计划,就需要知道下一个阶段需要的是什么样的能力,这个能力又用什么方法去培养。故能力素质模型还可以应用在核心人才梯队的培养上。
四、如何判断能力素质模型的好坏?
1.一眼看穿法则
如果这家公司的能力模型把公司名改成任何一个公司名都可以,这肯定做的不是很好,原因是没有任何一家公司战略文化上是完全一致的。
怎么可能用同样的人在不同的公司又希望得到同样的结果呢?
2.阅读记忆法则
在阅读记忆的部分,能力数字模型做的越复杂,越难记忆,就意味着落地越难。
3.应用落地法则
之前能力素质模型在企业内得不到认同或者落地执行度不高的原因是:企业过多的依赖外部顾问,外部顾问做好模型后,企业必须掌握技术确信能够落地。
能力模型是一种定性的东西,是过程性指标,不代表结果性指标。
要结果性指标必须与流失率、人迅速发展的成长率、员工的绩效达成率相关联,这要求我们把能力模型执行好,确信能够落地下去。
4.未来预见法则
能力模型是能看到未来性和预见性的。
看到能力模型是能看到这家公司在未来的一些战略方向的,比如公司未来是走海外战略,那么能力模型是能体现出海外战略的。
要往海外市场发展,培养的人怎么看不出跟海外市场有关,这样的人培养出来又如何能支撑海外战略呢?
如果公司战略是做解决方案战略的,那么能力模型中必须要能看到与这个解决方案相关的,不能只看到跟产品销售有关的,否则就变成了培养的人永远没办法支撑未来的战略转型。
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