-
硅谷
LinkedIn创始人告诉你：什么是互联网时代的新雇佣关系？
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。
被彭博商业周刊称为「硅谷人脉王」的LinkedIn创始人里德·霍夫曼最新出版的书谈论的主题就是「人脉」，里德除了与埃隆·马斯克和彼得·泰尔共同创建Paypal以及同样是硅谷最为有眼光的投资人以外，他其实是是最早的社交网站Socialnet的创建者。Socialnet的创立时间是1997年，比LinkedIn、Facebook的诞生早了六七年，里德在社交与人脉上的经验已将近20年。
《联盟》是一本谈论当今这个时代雇主与雇员的关系的书。当今时代的雇主和雇员是什么关系？即使再天真的雇员，也不会幻想自己会在一个公司工作一辈子；再优秀的企业，也无法避免最优秀的员工流失。雇主和雇员的关系更多的是，为了一部分共同的使命与目标，互相在对方身上投资。这种投资的边界既不像终身雇佣制一样，在员工正式上岗前先培训上两年；但也不像简单的商业交易，我付一份钱，你做一份工。
员工加入一家公司除了挣钱以外，考虑更多的是职业兴趣与职业发展是否能得到满足：
这家公司能不能给我提供一份我擅长且喜欢的工作？
这家公司是否能给我提供更多发展的机会和对我有益的资源？
这个公司是否有足够的成长空间，我能否升职？
对于雇主而言，它更希望了解的是：
员工是否能满足工作要求，百分之百甚至超出预期完成工作，以帮助公司更快成长？
如果将双方需求的交集提炼出来，就是二者达成共识，形成长久联盟的基础。而开诚布公承认这个现状是改善雇佣双方关系的开始。领英最资深的一位高管迈克·加姆森（Mike Gamson）对此非常坦承：「我知道我的员工可能在某个时间离开公司」，所以，在新员工加入他的团队的时候，他会对他们说，「我的工作将如何为他们改造改变职业轨迹的机会，他们的责任是利用在这里的工作经验抓住各种机会，为自身创造长期价值。在某种情况下，这种价值将在他们离职后的职业生涯中体现得最为明显。」
在员工进入公司的第一天就承认员工将来有一天会离职，能在最短时间内与员工建立信任，从而建立良好关系，反而能更好留住优秀人才。在建立信任的基础之后，双方开始为自己的工作联盟设定一个「任期」，就好像一届美国总统是四年，总统候选人会告诉选民们，「我将在我的这一届任期里，达到什么样的目标，请你们支持我」一样，雇主和员工也应该建立类似的关系：我们之间建立一个任期为2-5年的联盟关系，在这一个时间段内，雇主将为雇员提供何种的平台与资源，帮助雇员实现自己在这个任期内的职业目标；而雇员则承诺，在这个任期内，为公司完成哪些项目，创造何种价值。当任期完成之后，雇佣双方也可以继续探讨续任的可能。
当然，里德在书里做了更为细致的操作操作建议。比如他将员工在公司里的角色分为了三种类型：轮转期、转变期与基础期，分别适用于职场新人、职场中层及职场高层，在职场中每一个阶段，员工利益与公司利益的交集程度不一，双方的目标预期也不尽相同。这三个时期分别为：
轮转期
轮转期是一种有期限的标准化培训，通常针对入门级员工。比如，投资银行和管理咨询公司通常设有2-4年的分析师培训项目，目的是帮助新员工从校园过渡到职场，或者从之前的工作环境过渡到新的工作环境。硅谷的许多公司也采用类似的模式。比如Google的人力运营部雇佣的新毕业大学生将进入为期27个月的标准化轮转期，他们可以在一共3轮、每轮9个月的轮转期中尝试3种不同职位；Facebook则采用类似的模式培训新产品经理，他们要在18个月内加入3个不同的产品小组，轮换3次职位。
转变期
与轮转期相对标准化所不同的是，转变期更加个性化，它是经理和员工一对一协商沟通后的结果。转变期一般为2-5年，这大概相当于一款软件或互联网产品的开发周期。这一段时间内，员工可以完成一个重大项目，或者多个小项目。施密特说，他也喜欢将任期定为2-5年，两年学习，两年完成工作，一年安排过渡和交接。
基础期
第三个时期，基本上是职业生涯的最后一个时期，也是职业生涯达到顶峰时候的时期：可能是创业成功，以CEO的身份长期经营自己的公司，或者是公司高管，比如苹果、亚马逊和Google等公司里直接向CEO汇报的高管很多都已经为该公司效力时间超过10年。
从职场新人到职场顶峰，个人目标与公司的目标是一个逐渐聚焦的过程。新人在初入职场时无论业余兴趣还是职场选择更加发散，需要经历多个公司和岗位，才能找到适合自己的工作，这个时候个人目标与公司目标的契合度低；到了转变期，职场人在职业兴趣、个人擅长与公司需要之间找到了比较好的平衡，更加聚焦，与公司的目标更加契合；到基础期阶段，基本已经将工作当成毕生事业，个人目标与公司目标高度契合。这时候的员工与公司的沟通成本非常低，并且是最需要互相成就的阶段。
如何从终身雇佣转变为终身关系？
《联盟》一书一共谈了两个大的问题。第一个问题即前面所说的，互联网时代已经不像工业时代，员工与雇主的关系不再是终身雇佣制，更多像是一种任期制，双方约定一个2-5年的任期，员工在这一个任期里面为雇主完成一个大项目或者数个小项目，在为公司创造价值的同时，也实现自己的个人价值。任期可以是一届，也可以是多届，视乎双方合作情况与约定而定。
《联盟》的后半部分，里德·霍夫曼花了相当大的篇幅谈员工人脉网的作用，既包括现任员工，也包括离职员工。
在里德看来，员工人脉对公司有极大的价值。这些价值体现在两个方面：
人脉可以帮助公司收集信息，这些信息是互联网上所没有的，媒体会很感兴趣但是却没有报道的信息。这样说起来有一点微妙和暧昧，和其它公司员工交流的时候，大家在饭桌上总是会有意无意透露一些「秘密」——介于不可公开透露和完全保密之间的消息——比如，正在开发的新产品的部分细节，即将启动的新项目，或者正在进行的投融资交易，等等等等。这些信息无疑会为自己公司带来非常大的价值。
人脉可以为公司带来新的机会、意外发现，某种程度上它也是创新的驱动力。创新往往产生于不同学科和文化领域的交界处，与前面鼓励同行交流不同的是，当员工利用他们的职业人脉或个人人脉与不同领域的人交流时，他们会听取不同背景、不同经历和不同专业领域的朋友的意见，从而可能产生创新。
因为人脉之间流通的信息价值极大，里德在《联盟》里也给提出了明确的给雇主的建议：设立人脉基金，即使不与业务直接相关，也会报销员工与其人脉关系的社交餐费——注意，这里指的是非业务直接相关的报销，因为与业务相关的餐费，大多数公司都会给员工报销的。
报销了员工的餐费，员工不将饭桌上获得的信息带回公司怎么办？所以雇主还应建立鼓励员工将信息带回公司，做内部信息共享的机制。比如，风险投资机构Greylock（里德担任合伙人）每周一都会给所有所有合伙人发一份材料，里面列出了每位合伙人本周计划会见的外部人士。合伙人之间看到感兴趣的人，可以交换笔记，也可以交流对某个人的看法，或者提出自己想交流的话题，使得有价值的信息在公司内共享。另一家硅谷著名的风险投资机构安德森·霍洛维茨（Andreessen Horowitz）在这方面走得更远：每次合伙人会议开始时，都会提供100美元作为奖金，谁提供了最佳的小道消息，谁就可以拿到100美元。
想最有效建立优质人脉，并不是出去约牛人——牛人都很忙的，而且很多人都会想去约见牛人。——而是让自己变成牛人。从雇主的角度可以做些什么？鼓励并支持自己的员工成为行业有影响力的专家。比如，当员工获得行业会议公开演讲的机会的时候，或者参加重要行业会议交流的时候，雇主可以为员工报销差旅；或者干脆帮助自己的员工去争取这些机会，员工在参加行业会议的时候，也帮助企业推广了自身的品牌。
前面这些都是帮助现任员工打造人脉网的行动。如果当员工结束与雇主的任期之后，是否意味着双方的关系已经终止？很多公司是这么做的。我有一位朋友所在的某知名互联网创业公司，就对主动离职员工抱有敌意，并将主动离职的员工视为「背叛」。这样的公司文化显然会给员工带来非常大的压力。主动离职被视为叛徒，强行离职，势必会让自己和前同事、前老板的关系变得尴尬；如果迫于公司文化继续留在公司，可能会错过更好的工作机会，或者无法立即去做自己更感兴趣的工作。
这样的雇主除了不足够坦诚、恐怕也是不足够聪明的。因为离职员工的价值，是很多公司还没有意识到、或者意识到了但还远远没有执行到位的地方。
某种程度上来说，离职员工甚至可以为雇主带来更多的价值。离职员工有更多的工作经历和阅历，视野和技能都有提升，更重要的是，离职员工的人脉网会更加强大。离职员工的这些特征，将为雇主带来极大的机制：
帮助雇主招聘人才。一方面，前员工离职后可能「二进宫」，「二进宫」的员工可以将外部人的视角与内部人掌握的公司流程和文化结合，并且在适应公司文化上面几乎没有问题；另一方面，前员工可以推荐优秀的人才。国内很多公司都会现任员工设立推荐奖，成功推荐一个人入职奖励iPhone或好几千现金，但是我不太理解的是，为什么不给前员工也提供类似的机会？前员工人脉更广，判断力相对也会更强。
与推荐人才相似，前员工可以推荐客户。前员工有可能把ta现在的雇主当作客户推荐给前雇主，或者将ta认识的生意伙伴推荐给前雇主，与前面推荐人才的逻辑是相似的。
前员工能帮助雇主做品牌传播。他们可能不一定能在广告或媒体上帮到雇主太多，但在社交媒体上，他们都是可以为雇主品牌进行传播的节点。在社交媒体影响越来越大、而且投入也越来越大的情况下，发挥前员工的传播价值，将为雇主带来丰厚的回报。
在互联网时代，终身雇佣时代一去不复返，但终身雇佣时代的消失不意味着终身关系消失。相反，如何维系雇佣双方之间的终身关系，并从中挖掘价值，变得比以往更加重要。
伟大的企业像高速列车一样不断前行，少数人从起点上车，但大多会在中途离开；有些人中途上车，经过几站后也会再换一辆车前行。能从起点行驶到终点的，寥寥无几。即使创始人，像乔布斯一样不也中途离开过么？互联网时代的人才关系，不如从建立联盟开始。
本文作者：
师北宸，前凤凰科技主编，《纽约时报》中文版专栏作家，正在筹办自己的课程制作工作室。在行评价最高的写作课行家，即将在开氪开设写作专栏。
-
硅谷
美国科技界最佳雇主排名：Facebook登榜首，苹果险些跌出榜单
近日，主打美国职场社区的求职网站Glassdoor发布了2018年全美100佳雇主排行榜。我们从中提炼出了科技界十佳雇主名单。
此排名是根据各家公司的员工反馈得出的，此次调查共收到1000多名员工的反馈。通过Glassdoor，员工可以根据公司CEO、职业发展机会、薪酬福利、文化和价值观以及工作与生活的平衡对公司进行评价。要想能够被列入名单，每个雇主至少需要获得75个评分。
话不多说，下面就来看看全美科技界十佳雇主是哪些公司吧。
10. 英伟达（总排名24，评分4.4）
员工说：“在英伟达工作很有趣！工作环境很好，同事们非常乐于助人，也非常聪明。这里的一切都在以光速发生变化。”——英伟达高级网络工程师（加州，圣克拉拉）
9. DocuSign（总排名22，评分4.4）
CEO：Dan Springer
员工说：“虽然说起来很老套，但是员工们把DocuSign变成了一个令人惊奇的工作场所。我在DocuSign所遇到的每一个人都很善良、体贴和快乐，这也让每天的工作变得很有趣。”——DocuSign软件工程师（加州，旧金山）
8. LinkedIn（总排名21，评分4.5）
CEO: Jeff Weiner
“非常棒的福利（免费食物，可以媲美星巴克的免费咖啡，免费果汁，免费冰淇淋），公司拥有非常棒的能量，让你能够搞定一切。对在这里工作感到自豪。”——LinkedIn高级技术项目总监（加州，森尼维尔）
7. Salesforce（总排名15，评分4.5）
CEO: Marc Benioff
“这里是非常适合工作的地方。高管、董事会对你的想法保持开放态度，充满兴趣。这种透明度是令人惊艳的：从Marc在公司内部广播中分享年度目标，到每一个员工的年度目标都可以发布出来。”——Salesforce高级主管（加州，旧金山）
6.SAP（总排名11，评分4.5）
CEO: Bill McDermott
员工说：“SAP的文化是团队合作和共情。我一直觉得我的同事和导师会帮助我，回答所有的问题，在我的职业生涯中支持我。另外，我们的高级领导层也会边散步边进行讨论，因此你可以看到SAP的核心价值观时时刻刻体现在他们的行为中。”——SAP解决方案工程师（华盛顿特区）
5. Ultimate Software（总排名10，评分4.5）
CEO：Scott Scherr
“文化和价值观是公司的基础。以人为本的文化来自于我们的CEO，并被所有人所接受。每个人都是受欢迎的，女性和少数群体也拥有权力。努力工作能够得到认可和回报。”——Ultimate Software专业支持专家（佛罗里达州，韦斯顿）
4. Worldwide Technologies（总排名8，评分4.5）
CEO: James P. Kavanaugh
“我无法想象其他公司会像WWT一样，鼓励自己的员工跨部门协作，主持未来领导者培训班，或者投资自己的员工。管理团队随时可以帮助有需要的人。他们是非常有头脑和脚踏实地的人，总是把公司利益放在自己前面。”——Worldwide Technology业务发展分析师（密苏里州，马里兰高地）
3.HubSpot（总排名7，评分4.6）
CEO：Brian Halligan
“这里的文化是，无论你的角色是什么，无论你想说什么，你的声音都会被倾听。在这里工作的人总是非常聪明，工作非常努力，也很有趣。最初为了免费糖果墙而来，却为了更好的职业生涯而留下来。”——HubSpot客户成功经理（马萨诸塞州，剑桥）
2.谷歌（总排名5，评分4.6）
CEO: Sundar Pichai
“非常聪明和非常有能力的同事，令人激动的产品，很棒的管理，惊艳的福利（保险选项，食物，折扣），旅行机会。”谷歌软件工程师（加州，山景城）
1.Facebook（总排名1，评分4.6）
CEO：Mark Zuckerberg
“拥有打造覆盖数十亿全球用户的产品的机会。非常棒的福利（健康保险，食物，环境，透明度，奖金）。致力于连接世界的伟大文化。”——Facebook软件工程师（加州，门罗帕克）
读到这里，你一定想知道苹果在排行榜的什么位置。它在科技榜排名26，总排名84，比去年下滑了48个名次。
苹果的员工评价是：“亟待解决的世界难题，聪明和专业的同行，最好的技术资源。每个人都愿意倾听和学习，甚至是新手也愿意发表自己的想法。”——苹果软件工程师（加州，森尼维尔）
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月8日报道（编译：福尔摩望）
-
硅谷
金融软件巨头Intuit以3.4亿美元收购员工时间规划应用TSheets
金融软件巨头Intuit计划收购TSheets，后者是一款时间记录和员工规划应用，这笔交易将采用纯现金交易，数额在3.4亿美元。
TSheets于2006年创立于爱达荷州，这个跨平台应用能让员工通过自己的移动设备，进行上下班打卡，同时通过GPS服务来确定员工的位置。同时它也能让管理者规划员工的排班，一旦发生改动，就能实时通知每一个人。
这笔收购很有意义。Intuit表示，已经有1.2万家公司同时在使用QuickBooks和TSheets，这笔收购能帮助Intuit更好地契合两款软件。
“收购TSheets后，我们有更多的机会为数百万小型企业和个体户提供一个更加智能简单方法，来更加快捷精准地记录他们的时间，发送发票，计算工资，并了解一个项目的盈利性。”Intuit的资深副总裁兼首席产品观Alex Chriss说道。
值得注意的是，TSheets除了2008年获得了一小笔未公开的天使轮融资外，它只在2015年获得了1500万美元股权融资。对于TSheets和它的主要投资人Summit Partners而言，这3.4亿美元的收购可以算是一个十分令人满意的市场退出方式。这个价格也说明了Intuit十分想要去收购这家公司，因为TSheets在全球的客户数量已经达到了3.5万，并且已经盈利了一段时间。
“和Intuit类似，TSheets也打造了一款优秀的产品和优秀的企业文化，同时在客户支持方面获得了好评。这次收购后，我们将会一起合作，大大改善TSheets和QuickBooks整合后的用户体验。”
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月7日报道 （编译：叶展盛）
-
硅谷
美国最大代账公司H&R Block陷入困境，税务门店经营的出路在何方？
指导 | 凯文 李喆
撰写 | 乔东
来源：爱分析ifenxi
摘要：H&R Block是美国最大的连锁税务服务供应商，在美国经营税务门店10000多家，2017年提交了近2300万份纳税申报单，营收超30亿美元，公司市值55亿美元。但随着报税服务不断线上化，H&R Block线下门店业务受到冲击，线上渠道又面临着Intuit的激烈竞争，营收增长基本停滞。
在政策和技术驱动下，国内以代账行业为代表的财税服务市场正在进行一轮变革，新的服务模式正在改变当前高度分散、低端化、作坊化的市场格局。
相比之下，美国市场经过几十年发展已进入成熟期，市场集中度更高，服务更为规范，并产生了两家税务服务巨头——H&R Block和Intuit，合计市场份额达50%。同时，这两家巨头近几年的业务发展，也正在经历变革。
其中，H&R Block, Inc.（NYSE:HRB）成立于1955年，是美国最大的连锁税务服务提供商，主要在美国和加拿大等地提供线下税务申报、线上DIY税务申报等服务，累计提交了超过7.4亿份纳税申报单。
截止至2017财年，H＆R Block全职雇员2300人，在全球范围内经营着11701家连锁税务门店，其中美国本土有10036家门店。
2017年，H&R Block在全球范围内提交了近2300万份纳税申报单，其中位于美国本土的申报单数量为1900多万，营收超30亿美元，净利润达4.09亿，市值55亿美金。
专注税务申报服务，以连锁门店模式实现快速扩张
从1955年成立以来，税务申报服务一直是H&R Block的核心业务。1978年，H&R Block已成为全美最大的报税服务商，市场占比达11%，2007年市占率提高到16%，申报量达到2100万。不过，2017年市场占比滑落到14%左右，申报量为1950万。
伴随着业务飞速发展，H&R Block的税务门店数量也保持着飞速扩张。从1955年第一家税务门店成立，到1996年在全美拥有8308家税务门店，2008年门店的数量达到了13038家，2017年这个数字为10036家（直营6650家，加盟3386家）。
H&R Block收入构成主要包括在美国国内直营连锁门店的纳税服务费用、加盟商的特许权使用费，国际纳税服务费用和数字DIY渠道的纳税服务费以及其他补充性服务和产品的费用。补充性服务主要包括退税转账、金融借贷以及税务身份风险评估等。
税改法案即将落地，对H&R Block业务造成冲击
H&R Block的快速崛起与1955年联邦税务局（IRS）退出税务申报协助服务领域密切相关。由于美国所得税法非常复杂，IRS退出税服领域后，纳税人需要通过专业的报税服务机构来完成税务申报。
今年12月2日，美国国会参议院刚刚通过减税规模为1.4万亿美元的税改法案，提高了标准抵扣额度，并废除了众多项目的税收减免，简化了所得税的申报流程。
H＆R Block美国本土的税务服务费用和特许权使用费营收占比高达71%，申报流程的简化，将对其业务造成冲击，另一方面将有更多的纳税人使用DIY税务软件。
DIY渠道业务量的增加虽然可以使H&R Block在线上部分获得更多的业务，但由于此项业务只占H&R Block总收入的7%，且增长缓慢，预计未来抢占的市场份额有限。
纳税服务从线下向线上转移，H&R Block以门店为主的业务模式遭遇困境
一、线下门店数量与业务量不断减少
2008年金融危机后，失业率急剧上升对H&R Block的整体业务造成了严重冲击。虽然近年经济和失业率指标不断向好，但随着电子申报普及以及报税软件易用性的不断增强，越来越多的人选择购买付费软件进行税务申报。
上述因素使得H&R Block连锁税务门店的申报量从2008年的1611万，下降到2017年的1191万，减少了400多万，同样，连锁门店的数量从2008年的13038家，减少到了2017年的10036家，减少了3000余家。
二、直营店单店效率更好，占比逐渐提高
2017年，H&R Block共有直营门店6650家，共完成纳税申报799.9万笔，每笔费用为237.29美元，加盟门店3386家，共完成纳税申报390.8万笔，每笔费用207.43美元。
从单店效率的角度来看，直营门店的营收约为加盟门店的1.2倍。在同等运营成本下，直营门店45%的毛利率远高于加盟门店30%的收入抽成比例，因此，H&R Block在逐年提升直营门店占比。
三、发力线上DIY渠道，但面临激烈竞争，优势并不明显
面对线下门店申报量不断减少的局面，H&R Block努力在电子DIY渠道寻求破局。目前纳税人可以通过H&R Block官网、桌面软件以及移动应用进行报税，DIY申报量从2003年的288.3万到2017年的757.9万，增长近3倍。
不过，在线上领域，H&R Block面临TurboTax的激烈竞争。
TurboTax是美国财税软件公司Intuit旗下品牌。2017年通过TurboTax提交的纳税申报单数量已达4000万，超过H&R Block线上线下申报的总和，占联邦税务总局（IRS）1.5亿申报总量的26%，占整个DIY渠道的70%。
与H&R Block模式不同，Intuit是一家以财务软件为主的技术型公司，依托4000万的用户数据，结合机器学习等人工智能技术，Turbo Tax产品迭代针对性更强。强大的功能和良好的用户体验，使得Turbo Tax在报税软件市场处于垄断地位。
与之相比，H&R Block在线上DIY渠道的市场份额争夺中略显乏力， DIY渠道申报数量在2012年之后几乎没有增长，甚至在2017年由于客单价的降低，营收呈现出负增长态势。
靠压缩营业成本保持利润增长，但进一步降低空间有限
线下纳税申报量不断减少，线上渠道开拓乏力，近十年H&R Block税务服务营收增长几乎停滞。利润的增长主要来源于裁员导致的人力成本下降，以及营销费用的缩减，两者分别减少了2336万美元和3650万美元。
就运营效率而言，H&R Block深耕税务服务行业多年，通过自研的报税软件以及完善的人员培训制度，使得H&R Block的人效非常高，2017年人均申报量178份。
同时由于门店数量众多，品牌口碑良好，推广费用较少，H&R Block毛利率较高，多年来一直稳定在45%左右。
与同为连锁报税服务供应商的Liberty Tax（NYSE:TAX）相比，H&R Block的经营数据明显占优，Liberty Tax 营业利润率为13.40%，净利润更是只有7.47%。
近几年，H&R Block一直采用不断压缩营业成本的方式来维持利润的缓慢增长，目前经营数据已远优于其他同类公司，几乎达到极限，且作为劳动密集型行业，技术对效率提升有限，预计未来成本进一步压缩的空间有限。
线下向线上转移是长期趋势，抢占线上市场成H&R Block发展关键
爱分析认为，税务服务线上化是长期趋势，驱动因素主要是以下三个方面：
1） 线上价格优势明显。与线下平均200美元的申报手续费用相比，线上申报的费用仅为50美元；
2） 税改实施后，申报流程简化，纳税人倾向于通过电子DIY渠道进行税务申报；
3） 税务申报软件的功能和易用性不断增强，对人力依赖降低，线下服务优势不再。如2017年Intuit推出了TurboTax Live，建立了自己的税务专家网络，专家通过视频的方式向纳税人提供个性化建议和服务。
由于税务服务对于纳税人来说是刚需，所以市场渗透率几乎达100%，增速主要来自申报人的自然增长。税务服务线上化的大趋势，意味着税务门店最好的时期已经过去了。
要想摆脱现在的困境，H&R Block需要在维持线下优势的同时，在这波线上化浪潮中抢占更多的市场份额。
美国市场高度集中，为国内财税服务公司市值打开想象空间
经过几十年的市场培育和发展，美国纳税服务市场已形成高度集中的格局。2017年，联邦税务总局（IRS）收到了超过1.5亿份纳税申报表，其中有偿申报占比58%，约为8700万份，按照线下申报占比55%，每份申报费用200美元，线上申报占比45%，每份申报40美元计算，纳税服务的行业规模为110亿美元。
其中，H＆R Block和Intuit税务申报部分2017年营收分别达30.36亿美元和22.50亿美元，合计52.86亿美元，占比近50%，市场集中度很高。
反观中国市场，当前有2000多万家企业及6000多万家个体工商户，按需要代理记账的企业及个体工商户约3000万计算，以平均客单价3500元计算，整体代账市场的规模约为1000亿。
通过对比美国纳税服务市场的市场集中程度，可以对国内代账市场得出以下判断：
1） SaaS渗透率的提升，代记账效率大幅提高，信息化水平提高带来的获客渠道不断增加，代账市场将逐步走向集中，将诞生几家全国性的代账服务连锁品牌；
2） 线下线上业务并存，未来线下业务会逐步被线上所替代。目前只有代账软件通过SaaS模式实现了线上化，发票收取、税务筹划、财务建议等环节仍依赖于线下面对面的沟通，因此预计未来一段时间内线下业务将与线上业务共存。但随着电子发票的普及以及智能化财税的不断发展，未来完全可以实现基于线上的代账全流程服务。
国内创业公司以两种商业模式切入代账市场，均得到资本认可
代账行业迎来变革，目前创业公司主要以两种商业模式切入传统代账市场：
第一类，提供新型的基础工具，做SaaS类的代记账工具，重点放在基础工具的研发和推广上。
第二类，门店服务体系化创新模式，将客户服务由过去简单的会计主导，转变为标准流程、标准培训、以SaaS平台为基础的标准化操作等，重点放在服务体验改进和内部效率改进上。
目前，两种模式的头部企业都拿到了大额融资，得到了资本市场的认可。通过对比H＆R Block和Intuit和发展历程与模式差异，可以得出以下三个判断：
1） 与H＆R Block和Intuit都直接服务纳税人不同，第一类模式的直接客群是代账公司，不直接接触终端客户，品牌的树立更为困难，流量入口不由自己把控，在技术壁垒不强的代账行业更容易受到传统巨头及同业公司的冲击；
2） 第二类模式在初期可以为公司带来快速的规模扩张，但是随着门店数量的增长，对门店掌控能力的要求急剧提升，管理成本将大幅增加，带来的潜在经营风险也更大；
3） 与H＆R Block前期不重视线上业务不同，国内第二类模式在开拓线下渠道的同时，非常注重在软件研发方面的投入。未来代账服务从线下向转移线上的过程中，第二类模式在市场竞争中不会遭遇H＆R Block的困境。
声明：本报告所有内容，包括趋势预测等，由爱分析根据公开资料独立分析得出，仅供读者参考，不构成投资建议，据此入市风险自担。
-
硅谷
只有三名全职员工，每年收入却超200万美元，利用实时编程环境进行面试？这门生意还能这么做...
编者注：本文采访对象为Vincent Woo，程序员在线考试测评CoderPad创始人。
采访者：你好，请你介绍一下自己的背景，以及现在的工作。
Vincent Woo：大家好，我叫Vincent Woo，CoderPad创始人，这一平台支持通过网页浏览器和程序员进行面试。我今年28岁，住在旧金山湾区。大学时候，我念的是计算机科学，在创办CoderPad之前，我也只是先后在几家公司当普普通通的程序员。
不过，辗转几家公司并不意味着我喜欢。我其实从未享受过学校教育，成为企业员工要比做学生好得多，但也没好太多。
我在谷歌和亚马逊过了平淡无奇的几年，总的来说，我一直感觉成年人可以说小气、短见又懒惰。这样的情绪堆积起来，逐渐转变成了对公司的怨愤。
我直接拒绝阅读我的任何绩效评估，这很好，因为我知道他们想说什么。我不是一个好员工，我知道。
我之所以告诉你这一点，是因为我相信，我作为员工的态度影响了我创办公司的方法。 CoderPad是一家小企业，通过为大公司提供有价值的服务来赚钱，就是我曾经讨厌的那些公司。 是的，我自己身上也充满着讽刺意味。
CoderPad的产品是面向程序员的高保真采访环境，强化了代码执行、调试和堆栈追踪。我们把这个工具卖给程序员很多的公司。如今我们有三名全职员工（除我之外），每年的经常性收入超过200万美元。
采访者：是什么促使你创办了CoderPad？
Vincent Woo：CoderPad最初是我在Everlane工作时的一个副项目（这是我第一个也是唯一享受的工作）。当时我正在面试一大堆候选人，我想看看候选人会如何解决问题。
其中一个人问我某特定Ruby对象是否支持.map运行，我想说：“你试试不就知道了！” 但问题是，我们当时用的是像Collabedit这样的一些老旧的共享文本编辑器，它不支持这样的高级功能。
我觉得这很荒谬，所以我想购买一个支持这种功能的产品：提供一个实时的执行环境，以及同步文本编辑器。 令我惊讶的是，我找不到这样的产品。 我觉得开发起来应该不是太难，所以我在周末攻克了一个仅支持Ruby的模型。
当我开始使用它来面试Everlane的候选人时，我很明显地感觉到可以把它卖给其他人——这款工具无疑给充满压力的过程“减负”了。与此同时，我也偶尔在其他公司面试，因此我重建了原型，并开始了解我的采访者是否也喜欢它。 他们通常是喜欢的，这大概就说明这个想法是正确的。
采访者：这款产品最初开发时发生了什么？
Vincent Woo：最初我利用晚上和周末的时间开发CoderPad，因为白天我还要上班。我第一次给客户的版本花了大约三个月时间来开发。这个部分在我的记忆中是模糊的，因为那是很久以前的事情，而且当时我只觉得自己是弄着玩玩。我对这款产品能够成功这个概念漠不关心，所以这个开发阶段似乎只是另一个副项目。
我隐约感觉知道这个产品会成功，但是从情感上来说，似乎又不太真实。然而，当我每个月当经常性收入突破4000美元时，我开始感觉到“真实”了，这时候，我放弃了我的全职工作，开始专心开发CoderPad。
在Node中构建CoderPad网站的第一个原型时，我做了一个非常糟糕的决定。我通常不会做出糟糕的开发决定，但这绝对是最无法想象的。当我发现Node的网页开发速度有多慢之后，我很快就重写了Rails中的错误。幸运的是，现在做微代码执行的API服务器，我们和Node的关系更有成效了。
不过，这就是试图用最少的资源创办软件公司的根本问题。 你想尽可能加快开发速度，但你总是对你使用的程序库或框架感到不安……就是这样。
例如，我使用Devise程序库进行用户认证，因为它当时似乎是事实上的行业标准。然而，我发现它实际上是糟糕的。如果一开始我们选择一个更好的程序库，那么速度会快很多，但是我们已经选择了，如果现在更换，更快使开发过程滞后。这就是人生。
一开始，我们将代码评估外包给第三方服务机构，但这有点令人不太舒服。他们只提供了基本的代码评估，并不能提供实时REPL交互，而我希望CoderPad具备这一点。
我们还必须学习如何运行几十种不同的编程语言，并且至少以说得过去的方式解决其中的问题。
采访者：你是怎样吸引用户，发展CoderPad的？
Vincent Woo：我们最初的用户来自我个人的推销，推销给我认识的人。我们在HN和Product Hunt上做了一些曝光，但帮助不大。一段时间后，我们网站的流量开始自然增长。
我们或许从所谓的病毒式传播中受益颇多。 我听过有些候选人向其他公司介绍CoderPad的故事，因为他们喜欢在我们的平台上面上，而不是谷歌文档。
我们也很早就把重点放在了销售上，所以我们很多的潜在客户最后都转化成了付费客户。我的一个高中朋友Darius开始的时候帮助我销售产品，令我意想不到的是，有一天他放弃了自己的高薪工作，全职加入CoderPad。
了解销售是一个狂野的旅程，乐趣也相当多。从很多方面讲，销售是对人类的现代图灵测试。你必须和客户清楚地沟通，使自己具有人性化，专注于客户的需求，并最终拿下订单。你所能利用的工具不多——通常是电子邮件和电话。你说你关心客户是一回事，真正关注他们在电话中所说的一切，这又是另一回事。
我们把所打的销售电话都记录了下来，并找出客户感到困惑或忘记提出重要问题的时候，这一做法非常有效。我们发现有这样一个问题：客户通常不会坦率地说“我不明白”。如果我们给对方的回答不清楚，他们通常会说：“好的”，继而寄希望于之后的谈话中，答案会变得明显。因此，你必须积极思考说什么是正确的，而且因为客户不同，说什么可能也会有很大的差异。不同客户对你的价值主张的感兴趣的方面也是不同的。
但是更广泛地说，我真的不知道我们是如何吸引用户的。与许多其他受采访的公司相比，CoderPad可能是不寻常的。我们不收集用户指标，也不做任何营销。
采访者：你的商业模式是什么？你是怎样扩大营收的？
Vincent Woo：我们根据客户的使用情况向客户收取订阅费，而且一般只进行进线销售。据我所知，我们通过销售策略和提高价格而增加了收入。“多收费”这句老话放到今天仍然有道理。
我想在这里离题谈谈选择好客户。围绕这一话题的讨论不多，但好客户和坏客户之间是有很大差别的。我并不只是根据合同规模，虽然客户与合同规模之间是相关的；我想谈的是，大客户往往更好。
我的意思很简单：他们是负责任的吗？ 一些客户已经全面了解了他们的选择，知晓各种信息，最后才认为你的产品可以依靠。这些客户通常渴望学习更多，顺应变化，因为他们真正在努力完成某件事情。
其他客户试图通过经销商购买你的产品。这些人会安排很多会议，花很长时间来决定什么所有有价值的事情。
能够在销售初期基于质量确定潜在客户将有助于保持理智，避免浪费时间。作为公司的唯一所有者，我可以选择放弃自己不喜欢的客户，我几乎像珍惜生命般珍惜这个特权。
好的顾客会和你一起成长，向他们的朋友介绍你，这样一般很棒。我宁愿有只有几位好的客户，也不愿有一堆平庸的客户。
采访者：你经历过的最大的挑战和障碍是什么？
Vincent Woo：我们之前（现在仍然如此）很难确定我们的定价模式。 最早的CoderPad版本提供了两个自助服务计划，分别是每月20美元和50美元；如果用户超过最大计划，也可以联系我们给出优惠的企业定价。我们分别把这些价格提高到了50美元和100美元，但仍然存在问题。
大公司一开始会使用100美元/月的计划，在达到他们的上限时，就想升级到企业计划。为了使我们的业务更合理，我们必须能够以每月数千美元的价格向大客户收费。然而，从之前的价格猛跳到十倍以上造成了不小的震荡。客户看着我们的自助服务价格时，在观念上仍然停留在100美元，我们不得不花很大的精力让他们跨越这个鸿沟。
Darius和我为此产生了不同意见。他主张提高自助服务计划价格，使企业价格看起来不那么吓人。但我认为，如果价值主张足够，定价不应该是多大的事。同时，我也想为小公司维持一个相对实惠的计划。
最后，我们增加了第三个自助服务级别，提高了第二个的价格，至此每个月的价格分别为50美元，250美元和750美元。这一定价既让我们从自助服务计划中获得了更多收入，也使与大公司的谈判变得更加容易，因为想要企业计划的公司都已经习惯了每月支付750美元。
这里真正需要记住的教训是：我自己不愿意解决这个问题。我害怕惹恼客户，也不愿意以更低的价格服务大客户。事实证明，这并不是什么大不了的事情，但是我的拖延症打败了我。
我想，许多创始人都会拖延他们最重要的事情，把第二重要的事情拿来当作拖延的借口。以我个人经历来说，我当时做着许多不起眼的事情，却迟迟不愿修改定价模式。我希望读者们不要重蹈我的覆辙。
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月6日报道 （编译：可芮ccino）
-
硅谷
靠这3条招聘秘诀驰骋硅谷“猎场”，全球顶级女猎头连胡歌都得服！
编者注：由胡歌主演的职场题材剧《猎场》正在各大视频网站热播，男神胡歌用精湛的演技让观众们开始了解猎头这一职业。而真实的猎头生活究竟是怎样的呢？本文聚焦硅谷顶级女猎头Jennifer Rettig，一起来看看她的传奇故事！
Jennifer Rettig在LinkedIn出现之前就已经成为招聘方面的专家了，她能够给雇主带来创造力、智慧和丰富的资源。
她的招聘生涯开始于在苹果工作的日子，最初是在零售部门，然后被调到了营销部门。她被苹果授予了一个任务，帮助公司组建iPod产品团队。要知道，当时还没有这样的产品技术存在。从那以后，她在雅虎和JCPenney工作时期不断培养起自己的猎头专业技能（她曾帮JCPenney招募了知名的苹果商城创造者Ron Johnson）。现在，她以招聘主管的身份加入了商业情报领头羊Looker。
完全可以这么说，Rettig为每一个级别的大型公司的各类职位都找到了完美的候选人。现在，她想与创业社区分享她所学到的东西，因为高管的招聘完全可以决定一个公司的命运。她的主要论题是：你不必付出高昂的代价来向招聘机构寻求帮助，帮你找到合适的高管。相反，你应该把时间投入到三个经常被忽视的行动中：
1）利用你现在的领导者（比你想象的还要多）；
2）做一个不同类型的研究，并深入；
3）与能帮助你拓展团队的帮助者签订合同。
在这次独家采访中，她深入研究了这些问题，并提供了详尽的建议，来充分利用不会让你破产的关系和资源，更重要的是，能够给你带来好的结果。
行动1：接触并动员你的团队领导
对于猎头来说，招聘主管很可能是一个创始人或者领导团队的现有成员。他们需要利用自己的影响力来吸引一批有关系、能吸引优秀候选人的人。这些优秀候选人包括团队的现有领导者、投资者、顾问、董事会成员和其他利益相关者。如果你是招聘主管，那你需要立即采取两个行动：
1）列出所有拥有关系的人员名单，可能包括你正在寻找的各种类型高管，比如董事会成员、顾问、投资人、合作伙伴公司高管以及利益相关者。如果是早期阶段的创企，可能包括所有的员工。
2）创建三个要点，来解释新的高管能为公司带来什么。他们将带来什么样的能力？为什么这么重要？这个角色对公司产品、技术、战略或路线图有多么重要？答案要非常明确。给他们勾画好前景，让他们渴望这种未来。
这两个步骤是至关重要的，因为这确保了员工相信招聘进来的高管能够起到帮助作用。理想情况下，当你宣布正在为某个高管职位物色人才时，员工会主动的帮忙。但实际情况却并非如此。这就是你需要列出要点的原因。找到你所列出来的人，然后向他们展示这些要点（尤其是向积极的董事会成员和有竞争意识的投资者）。
Rettig说：“如果你没有得到团队领导的支持，不要妥协，要不断向他们解释你所招聘的岗位能够缓解他们的痛点，能够减轻他们的工作，能够弥补他们的技能弱点。或者，告诉他们不招聘这个岗位的后果，或者把招聘时间拉的过长。”
让资源变得更容易——挖掘他们自己的关系
在你的电子邮件中，不要只要求人们梳理自己的LinkedIn关系，然后举荐他们所认为合适的人。他们很忙，面临着很大的压力，也对招聘背景没有充分的了解。在你的邮件中，告诉他们只需要很少的帮助，大部分的繁重工作都会由你来完成。她说：“跑到别人面前说‘嘿，你认识哪些人？’是永远不会对你的工作有帮助的。他们不会为了你去在自己的LinkedIn上翻找500甚至上千的关系人。”
相反，告诉他们，如果他们能够把自己的LinkedIn关系公开一个短暂的时间，你会去翻找，挖掘出潜在的候选人。这既使得他们承担了责任，也能够让你进行深度的搜索。只要你不断强调尊重和保密，他们会支持你的。其中的诀窍就是让他们感到舒适。
“基本上我可以这么说‘嘿，我可以到你的办公室，只占用2分钟的时间来向你展示如何把LinkedIn向我公开，你只需要保持公开24小时，我就只想看看你认识谁，然后做一些笔记。我一做好就会通知你，然后讨论一下我认为可能适合这个职位的人。’向他们强调这是低风险低影响的，你理解他们为什么紧张，以及他们仍然具有控制权。”
当他们给你访问权时，列出你的候选人名单。进行两度深层搜索，即关系人的关系人。如果有合适的人选，对他们做一个搜索。这是LinkedIn Recruiter工具的核心功能，所以需要一些前期投资。Rettig表示，支付至少一个席位来访问这一产品是很值得的，有助于判断候选人在领域中的水平。但是，如果你不想为LinkedIn Recruiter付费，那么你需要确定好你所喜欢的个人资料要素，然后创建搜索词来帮助你过滤一个人的经验，比如职位头衔、现在或过去的公司以及多年的经验。
一旦你列好了候选人，把它展示给关系的所有者，向他们询问有没有联系方式，好让你去联系。
当你真的不能说服某人向你开放自己的网络时，给他们做个简单培训，让他们自己进行搜索。
Rettig说：“给他们提供搜索字符串和简单的参数，能够让他们理解你的想法。比如，在Looker，有很多人来自Box。我可以去找他们说‘我对有Box工作经验的人感兴趣，这就是理由。’”
“你可能会告诉某人'我们正在寻找过去在这三家公司工作过的人'，或者'我们想要一个现任经理级别的工程负责人’。给他们搜索词，告诉他们在哪里粘贴复制。当然，你也可以输入竞争对手、公司等，然后根据需求进行细化。
“可能在你自己的搜索中，你创建了一些搜索字符串。只要将它们发送给对方，并告诉他们粘贴复制到LinkedIn中。我们有一个政策：不要雇佣从我们客户那里离职的人，所以我会使用并分享很多字符串来将这些公司排除在列表中。当你给出详细说明时，人们一般都会很乐意帮助你。”
通过模板、排行榜和后续跟踪来简化外联工作
当你有了一个候选人名单，你想要利用某个人的关系来进行接触，那么你仍然需要他们帮助你进行联系。他们可以很容易让你联系到对方。这听起来像是需要做很多工作，也很容易拖延你的进度。
配额、目标和排行榜可以打破这一僵局。Rettig说：“告诉你的团队领导、投资人、董事会成员等你需要他们每一个人帮助来接触候选人是很有帮助的。”
出于同样的心理原因，排行榜也会起到这样的作用。人们通常希望比同行更有帮助。利用排行榜来激励你的董事会成员和内部团队来联系更多的人。展示或定期报告谁已经联系了多少潜在候选人，然后你会得到更好的结果。
让他们通过电子邮件联系候选人是最重要的。通过LinkedIn发送便笺的成功率不大。她说：“电子邮件似乎更个人。就在他们的收件箱中，是无法避免的。很直接，也更加专业。使用LinkedIn Inmail是最后的手段。毕竟既不专业，也很少被查看。”
为了鼓励直接发送电子邮件，可以向他们提供模版，方便粘贴复制。提供多个版本的外联信息是很有帮助的，可以让他们选择感觉最舒适的一个。拥有选择可以增加他们帮助的可能性。Rettig建议为他们创建一个谷歌文档，包括以下内容：
1）你希望他们通过电子邮件联系的潜在候选人名字。
2）他们的电子邮件地址。
3）在语调和内容上略有不同的消息版本。
4）永远不要要求他们使用你的语言，但是确保他们知道消息的重点。
“全球通用版本可能是这样的：‘嘿，这是Looker的Lloyd。我知道哦我们已经有一段时间没有联系了，但是我们公司打算新增一个某某部门的副总裁。只是想让你知道，如果你可能认识某个人很合适这个职位或者对此感兴趣的。”
一般来说，在第一次沟通中不要直接表明目的。这样有助于帮助缓解压力，不会显得太正式。如果他们感兴趣，他们会说的。
作为一名猎头，要主动发邮件给那些感到不舒服的团队成员或董事会成员。告诉他们：“不用担心，这些人已经习惯于从猎头那里得到招聘信息了。我会简单地提一下，我看到他们和你有联系等等。”一般情况下，他们会接受这一说法的。如果他们选择自己去联系，请确保他们介绍了你，保证你和候选人有联系方式。让他们明确指出这一点，这样看起来不会是偷偷摸摸的，毕竟是你在主导招聘。
让后续工作变得简单——自己介入对话
你想要尽快把你和候选人之间的联系排除出对话。根据情况和关系，考虑好后介入对话，介绍自己，并表示你会提供更多信息。
如果你担心会吓跑候选人，那就后退一步，等到他们回应后再说“很高兴听到你的消息！接下来，我来负责这次对话”。这可以加快对话进程，让你的同事回到自己的日常工作中，让处理过程无缝对接。
不要强迫任何人做他们不想做的事情。
是的，这些都是解决人们对帮助猎头有所保留的方法。人们会说他们太忙了。有些人会说，他们不愿意接触过去的某些人。其他人则只是内向，整件事让他们感到不安。他们不想因为工作原因接触一个不太熟悉的人。
如果他们真的对公司说不，不论什么原因都不愿联系某些人，请尊重这一点。也许会触到他们不愿提及的红线。或者真的会伤害他们。请收回你的话，放弃这个联系。这样有助于建立起信任，当你下次需要帮助时，他们会愿意站出来。
行动2：深入研究。
为你想要招聘的高管候选人类型进行研究，听起来是必然的一件事。但是Rettig建议：在你开始寻找关系资源时，要进行更加深入的多种调查。
如果你的公司有招聘主管或招聘团队，那么他们应该做好你所需要的研究，来充分了解这一职位和可能适合的候选人资料。最具商业头脑的招聘人员应该主导这一过程。许多招聘人员擅长谈判和结束交易，但可能对业务本事的来龙去脉并不了解（尤其是在较大型的团队中）。
当然，这也并不是说只有招聘主管或高管才适合这一工作。对于很多初级团队成员来说，主导和参与这样的研究是学习和让自己被领导层所了解的绝佳发展机会。在过去，由于他们的技能出色，Rettig经常将研究工作委托给刚毕业的初级团队成员。
如果你没有招聘团队，那么这一任务就落在了招聘经理头上了。
初始问题
当有一个行政岗位开放时，你需要首先问“谁适合这一岗位？”，现有的领导团队需要问和回答以下这些初始问题：
1）为什么我们要增加这个岗位？
2）我们希望这个岗位能把公司带到什么方向？
3）为什么这个任务在这个时间点是至关重要的？
4）这个岗位的人该如何与现有领导团队互动？
5）担任一个某某职位意味着什么？产品副总裁、COO、总顾问等等？
6）最初6个月他们的成功会是什么样？第一年呢？
7）现在谁做这个工作做的最好？
8）我们欣赏哪些公司？他们如何做到他们所做的事情？
9）哪家公司拥有非常擅长这一职位的人？
10）理想的候选人在开启职业生涯之前需要做什么？
在纸上写下这些问题的答案。它们会为你的研究提供一个切入点，比如你首先找什么类型的候选人，你如何从寻求帮助的利益相关者那里获得认可，以及你对候选人有什么期望。
Rettig说：“当你的团队在思考这一岗位的理想候选人时，他们的大脑中会跳出他们实际知道的一个人。虽然有时候这很有帮助，但是它同样也是有局限的，你需要在早期阶段避免这一点。”
回答上述问题可以帮助你更宽泛地思考问题。也许你需要一个有让公司上市经验的人。也许他们需要在某个领域推出过一种消费者产品，或者不只如此。这有助于指引你的搜索，并将候选池从无限变成可管理。她说：“举例来说，我可能只会考虑来自在过去5年上市的公司的人。”
建立一个生态系统
任何招聘研究工作的第一个目标应该是为你的搜索开发和定义一个生态系统，比如行业、公司、品牌、组织、协会、出版商、会议、证书、工作头衔、学位、位置和其他类型的指标。这将帮助你为潜在的人才库创建出参数。
例如，对于负责产品的高管职位，你可能想要建立一个包含消费者、企业、软件和硬件公司在内的生态系统。你甚至可以扩大到包括汽车公司、媒体公司、零售商或者其他具有数字影响力的大型品牌。
Rettig说：“过去我所招聘的一些最优秀的产品负责人主修音乐、外语和古典文明，并不一定是计算机科学。所以，不要过早的限制自己。我甚至建议你看看手机上的应用，看看哪些是你经常使用的，了解了解这些公司，搜索一下是谁主导这个产品开发的。”
此外，这个职位是在旧金山湾区吗？如果是的，那一定要在你的搜索中包括那些来自西雅图、奥斯汀、纽约等城市的人。在湾区上学或者工作的候选人往往更倾向于搬回去。
在寻找一个注重隐私或具备企业社会责任技能的高管时，你甚至可以扩展你的生态系统到包括组织和非政府组织，以及包含学术界和政府机构在内的公共部门。
创建这个生态系统需要进行一些彻底的挖掘，但是你应该先广撒网然后再逐渐缩小范围。Rettig说：“你可能会认为最好的候选人会来自直接的竞争对手，但是了解完整的生态系统可以让你找到更好来源的候选人，甚至是你之前所不知道的。”
当你招募某人做某件以前从未做过的事时，这一步更为重要。她说：“在电商刚出现时，我曾是Target的招聘人员。这个行业之前并不存在。突然之间，我不得不在没有电商人才的情况下，招聘一个要主导电商业务的人。同样的事情也发生在苹果过，我们需要在没有看过和了解iPod的情况下帮助建立一个iPod产品团队。”
当时，她的团队第一反应是在索尼、微软等公司寻找候选人。但是没有人符合条件。“只有当我们说‘好吧，让我们跳脱出这个思维，列出一些我们很钦佩的品牌’时，我们才取得了一些进展。”Nike和Range Rover上了这个名单，最后后者成为了最合适的候选人。
当你在运行一家创企时，你会遇到像这样要打破常规的时刻。你所需要的管理人员不会是完美的。来自竞争对手的候选人也不完全适合。建立一个生态系统需要你具有创造力，需要进一步的搜索符合需求的候选人。
培育新的关系
当你建立自己的生态系统时，你会遇到一些对该领域非常熟悉的人，比如教授、CEO、投资者和顾问等等。你所要做的就是和他们多交流交流。不是因为他们会是一个好的候选人，而是因为他们可能会认识某个人。关系对于这项研究是有帮助的，并且可能会帮助你更多的扩展生态系统。
例如，当Rettig为雅虎寻找一个安全部门领导人时，她让她的团队绘制出所有在隐私和安全领域的组织和协会。她让他们查找这种类型的领导可能拥有的所有认证。他们发现了一个行业组织——IAPP，这个组织拥有多个行业的成员。她拿起电话，打给这个组织的负责人。
Rettig说：“我并没有一开始就问‘你知道哪些人适合这个工作吗？’相反，我想他询问了有关影响这个行业的重要问题。大家都在谈论什么？人们关心什么？什么样的工作能够引起注意？什么样的挑战会让人们真正感兴趣？有人能从政府角色转变为科技角色吗？他非常乐于帮助。人们喜欢帮助，喜欢谈论他们所熟知的事情。”最后，她基于这位负责人的评价调整了他们所寻找的候选人简历要求。
建立这些关系不仅仅是产生信息，它还提高了你的可信度。如果你突然被一家知名的行业组织或主管所推荐，那么候选人会对你和这个工作机会表现出更多的关注。至少，与领域内的大牛交流可以让你在与候选人交谈时听起来更加可靠和见多识广。他们会认为你不是在简单的重复流行语，而是真正理解他们工作的价值。
在搜索过程中一定要注意打点好这些关系。如果你要向这些人寻求意见或信息，那要和他们保持联系。让他们知道事情怎么样了。当他们联系你时，要迅速积极的回应，问问你能否能帮助他们。你需要在他们的行业中建立起良好的口碑，而人们很乐于知道自己的帮助或贡献促成了一些很好的事情。
人才库是有限的
当你开始搜索时，可能感觉像是大海捞针一样。做好研究和建立生态系统可以成为关键点，使招聘变成一个更加有序和系统化的淘汰过程。在研究结束时，你基本上已经列好了一个包含位置和候选人的名单。当你开始联系时，这个列表会变得越来越小，直到你获得最好的结果。
行动3：找到并利用最好的外部帮助
“我会强烈推荐去找一个独立的顾问或者拥有一个值得信赖的人的小公司。它们所给出的解决方案一般会比大型招聘公司更好，价格也更便宜。”
重要的是你要从最开始就把他们带上，让他们成为你的团队之一。他们应该处在你的所有过程中。你需要一个了解背景的人，而他们需要知道自己具体在找什么及其原因。
管理和授权这一资源
当你和来自一家小公司的个人或招聘人员合作时，存在几个明显的优点，比如忠诚度、价格、专业、快速周转和让交流更容易、更快、更流畅。
作为猎头或招聘主管，这种外部招聘人员应该向你汇报，你应该要和他们直接沟通。在早期阶段，你可以让他们帮助你联系那些可以推荐候选人的利益相关者，或者行业专家，或者潜在的候选人。
找一个专家
如果可能的话，找到一位专注于特定领域的外部招聘人员。Rettig说：“我曾经和一些只做过工程搜索的副总裁合作过，他们的效率是非常高的。”
在管理层，有很多的多米诺效应和人才交易。例如，当Rettig尝试为雅虎的网络基础设施寻找一位新的VP时，她意识到世界上只有5个或6个人拥有这份工作所需要的技术和管理背景。
她说：“搜索的专业化程度越高，拥有专业招聘人员的重要性就越大，因为他们知道潜在的候选人是谁，知道该到什么地方去找，知道如何去交流。他们的关系网决定了一切。”
【猎云网（微信号：ilieyun）】12月5日报道（编译：福尔摩望）
-
硅谷
2分钟内让企业了解法律文档是否合规，美国合同智能检测服务平台LegalSifter获1860万美元风险投资
据外媒消息，总部位于美国宾夕法尼亚州匹兹堡市的合同智能检测服务平台LegalSifter宣布获得了一笔1860万美元的风险投资，投资方为Birchmere Ventures。截至目前，该公司的融资总金额已经达到了2295万美元。
记者还了解到，LegalSifter主要帮助企业用户快速、智能地检查合同的合法性，旗下专业系统可以分析法律合同是否存在各种欺诈性隐患。该公司的人工智能文本解析产品不仅操作简单，而且价格实惠，帮助企业更好地管理自身法律义务和机会，这套产品能够使用自然语言处理和机器学习技术，将非结构化的法律术语、条款和词汇转化为结构化的数据和见解分析，用户所要做的，就是把合同的Word文档上传到其平台，然后在短短2分钟之内就会知道它是否合规合法，不过目前该系统仅支持分析英文合同，其他语言还不支持。
本文作者：Tino
求来源：鸵鸟创投媒体（微信：wechuangye）
-
硅谷
Dropbox收购协作平台Verst团队，以进一步完善产品服务
近日，创企Verst的运营团队已被Dropbox纳入麾下，这一收购也标志着分享平台Verst的终结。
创企Verst实际开始营运时名字叫做DWNLD，是一个将网页信息传入手机应用的平台。该公司在Grelock Partners领投下获得了1200万美元融资，随后其转向专注于运营Verst平台。Verst是一个博客平台，其于今年早些时候推出，内置了流量优化和收入优化工具。在今年夏天，Verst调整了平台的标价，并引入了一些新功能，减少了单纯的博客分享元素，成为Verst的CEO AJ Frank所说的“全面、多功能的网站建设工具”。
在此次收购之后，Frank将同团队另外7名成员一起加入Dropbox。
Frank在博客中说到，“简单的说，我们将在12月21日关闭Verst平台，以便将所有功能运用在Dropbox上，简化人们的协作方式。”
此次收购的金融条款并未公开，同时Dropbox并未点出Verst团队将负责的领域。值得注意的是，目前Dropbox的产品Line Up已不再局限于文件分享服务（类似于云盘），还包括了记笔记应用Paper等更多功能。
Dropbox的发言人对此次收购做出了如下声明：我们对迎来Verst团队感到十分激动。他们在打造简单实用的分享工具上的天分将帮助我们建立新的产品体验，进一步解放用户的创造力。
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】12月1日报道 （编译：Denny）
-
硅谷
微软选举产生四位新董事 含领英创始人霍夫曼
霍夫曼
据CNBC网站北京时间12月1日报道，微软公司在周四选举产生了四位新董事，使其董事会成员数量增加到14名。
在这14位董事中，9位是在萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)在2014年2月成为微软第三任CEO后任命的。纳德拉已经在微软身上打上了深深的印记，对于云产品的重视程度高出了利润丰厚但逐渐式微的Windows系统，并退出了智能机业务以及采取了其它措施。自从纳德拉担任CEO以来，微软股价已经累计上涨了70%以上。
新任命的董事此前都已宣布，但是在周三的微软股东大会上正式由股东选举产生，包括：
——职业社交网站领英创始人兼董事长雷德·霍夫曼(Reid Hoffman)。微软在去年6月收购了领英；
——百事公司CFO休·约翰斯顿(Hugh Johnston)；
——前美国商务部长、私募投资公司PSP Capital创始人兼董事长佩妮·普利兹克(PennyPritzker)；
——万豪国际CEO阿恩·索罗森(Arne Sorenso)与此同时，对冲基金ValueAct总裁梅森·默菲特(Mason Morfit)从微软董事会卸任。2013年，ValueAct收购了0.8%的微软股份。次年，默菲特加入微软董事会。ValueAct当年向微软施压，要求换掉时任CEO的史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)，并要求微软发布iPad版Office。当时，鲍尔默不愿发布iPad版Office。但是，在纳德拉上任后，他做的首批事情之一就是发布iPad版Office。
随着新董事的任命，微软12名独立董事中只有三位是在纳德拉上任前任命的，他们是2012年加入微软董事会的董事长约翰·汤普森(John Thompson)、2003加入的前美国银行副主席查尔斯·诺斯基(Charles Noski)、2003年加入的前宝马公司董事长赫尔姆特·庞克(Helmut Panke)。
纳德拉和微软创始人比尔·盖茨(Bill Gates)也是微软董事。
来源：凤凰科技（ID: ifeng_tech）
-
硅谷
微软计划与企业软件提供商SAP签署云合作协议，联手抗衡亚马逊
在过去几年里，微软和SAP在云领域一直有合作，SAP的企业软件和服务也已经在微软的Azure上实现了运行，它在2014年曾宣布，SAP将有一批企业应用是Azure专有的。今日，微软和SAP的合作又前进了一步，他们宣布将推出新的企业产品。
Azure上的新产品SAP HANA Enterprise Cloud能让客户在微软的云端运行SAP S/4HANA。两家公司承诺，客户能够同时享用两家公司的优势产品，包括Azure智能化、可靠的云端（以及其他云服务），以及SAP的应用管理以及产品经验。微软和SAP声称，可口可乐、好市多以及Columbia Sportswear等大牌公司都是自己的客户，这些客户都非常看好这次新合作，因为它能驱动双方的云战略。
另外，两家公司还宣布，Azure上的S/4HANA将被会被用内部运营。SAP表示它会把数十个企业系统移动到Azure上，包括SAP S/4Hana等。微软表示目前正在革新自己的内部系统，它会把Azure上传统的SAP财务应用换成SAP S/4HANA Central Finance，另外它还想将SAP S/4HANA与Azure的人工智能以及分析服务相连接，这样可以使财务报告更加精准，决策更加高效。
一直以来，微软都在吸引更多软件公司来使用Azure上的产品，并试图挑战亚马逊AWS的地位，和SAP的合作只是这项战略的一部分。亚马逊在这块市场中仍然占据主要地位，它的AWS提供了100多种不同的服务。
【猎云网（微信号：ilieyun）】11月29日报道 （编译：叶展盛）
扫一扫 加微信
hrtechchina
