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人物
阿次博士：人力资源管理新视角——人、组织、文化
文/叶阿次
叶阿次毕业于复旦大学管理学院，外滩商学院创始人，曾任复星集团、渣打银行、上海贝尔阿尔卡特公司人力资源高管，目前还担任上海交通大学安泰经管学院EMBA课程教授、华东师范大学MBA中心职业发展顾问等职。
经常有人向我请教如何才能做好人力资源管理的工作，我作为一个半路出家从事人力资源工作的，其实也没有什么放之四海而皆准的真经可以传授，人力资源本身就有很多不同的视角。
有从功能结构来分：1.0的“选用育留”、2.0的“三支柱”、3.0的“SPACE”，还有从部门名称的进化来区分：“人事部”、“人力资源部”、“人力资本部”的发展路径，也有战略定位上的：“人力资源专家”、“业务伙伴”、“业务的一部分”这几种分法。
HR1.0选用育留——HR2.0三支柱——HR3.0 SPACE 人力资本模型
人力资源的管理视角还有一种按照不同理念的差异，一共有四大理念，分别是基于制度、基于绩效、基于能力、基于文化的人力资源管理方式。
基于制度
基于制度的人力资源管理强调建章立制，强调行为标准，比如上下班打卡，比如操作的规定动作，比如接电话的用语、开会的站立方式等等，他是从行为模式来管理人们的方式，有很多的负面行为清单，在这种方式下，执行力是第一位的，服从是天职，一般的所谓军事化管理都有这个特点。
重视军事化管理的万达
基于绩效
基于绩效的人力资源管理，就与制度是不同的，它的基本理念是关心结果，而不关心过程。所以结果显得比较重要，他们的经典口头禅是说，不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。行为在这里不是最重要的，没有结果的行为一样是不被认可的。所以拿数字说话是这类人的强项。
KPI、KPA、OKR都是典型的绩效考核方式
基于能力
基于能力的管理则是另外一种境界，他是去研究什么样的人，可以带来高绩效，于是把所有具有高绩效的人的行为模式放在一起，就得到一个不一样的能力模型和行为模式。依据此能力模型可以培养所需要的人才，今天的人力资源管理很多是采用这种理念的。
基于文化
当我们把所有相同能力的人聚在一起，我们就会发现，这个公司就形成了自己独特的文化，而这种文化对人的管理和影响将是最为深远的，一个优秀的公司，无一例外都是可以输出文化的。正如任正非所说的，任何资源都会枯竭，只有文化可以生生不息！这也是人力资源管理的最高境界。
Google希望找到有同样梦想的员工
除了以上的视角以外，今天还介绍一种新的视角，这种视角是从更高形态来看待人力资源管理的对象，这其实更加有意义，那就是从人、组织、文化这三个维度来看。
人People
传统人力资源管理的选、用、育、留其实是从人的角度来看人力资源管理，所以专注的是个体的部分，比如个人的职业发展，个人能力的培养，个人的招募，薪酬，等等。因为管理的是个体的部分，所以这个时候个体的招募培养，留住激励，沟通等等，这些都会变得非常重要，这也是人力资源工作的一个核心，传统的人力资源专家指的就是在这个领域的工作，当然还包括劳动法，劳动合同，员工关系等主题。
组织Organization
人力资源管理的第二个维度其实是组织维度，在组织维度研究的，其实已经脱离个人维度的一些做法，组织是由团队构成的，团队是由人构成的。组织层面强调组织的效能，强调组织的基业长青，强调组织的发展以及组织的诊断和能力的打造，我们知道组织能力其实和个人能力以及团队能力是不一样的，组织更加关注绩效，而人的维度，他们更关注的是人的成长，人的因素，到了组织维度，管理者需要关注的是上级的想法，以及整个组织的基业长青的问题。
文化Culture
而到了文化层面，那研究的又是另外一个概念，他研究的是组织的基因，组织成长的目标、使命、愿景和梦想的问题，文化是研究怎样去熏陶人，去影响人，以及所有人的行为模式的一个集合体，这是文化研究的一个范围。人力资源的工作，如果做到文化层面，那其实是更高阶的一个人力资源工作，人在组织里是如何有效的影响大家协同工作的，这个就是文化维度，沟通是其中很重要的一个环节。
苹果大学是企业大学的佼佼者
从人、组织、文化这三个维度来思考人力资源工作可以有很多应用的实例，比如说很多公司都有企业大学，那按照人、组织、文化这三个层次的分析模型来看，大学也分为三个层次，第一个层次就是个体的人的层次，企业大学就是个培训中心，他是为了培养个人的能力的提升，以及某种技能的培养，这是企业大学做的第一个层次工作，那企业大学有第二个层次的工作，体现在它是组织层面的，所以企业大学的目的是为了组织能力的打造，所以他要去研究组织的战略，以及这个战略的要求下，什么样的能力需要培养，因此是为了培养组织所需要能力的这样的一个过程，因此它也是组织战略落地的一个工具。
文化高度统一的“黄埔军校”
那企业大学第三个层次显然是做文化的工作，那文化的工作体现在是说这个大学就像我们的黄埔军校一样的，他传承的是一种爱国的文化，这种精神能起到的作用是最为巨大的，它可能并不会给你具体的一些技能，但是它会在文化上精神上就高度统一，所以这个时候企业大学扮演的角色就是文化的发动机。
因此人力资源管理按照人、组织、文化三个层次来衡量，也可以衡量出来，第一个人的层次的人力资源工作基本上叫做人事部，做所有与人有关的工作。而到了组织层面的，那就是要成为业务伙伴，要关注业务在想什么，所以这个时候你需要人力资源部。而到了文化层次，人力资源其实是这个公司的核心内容，就像任正非在华为讲的，所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息，所以这个时候整个公司的核心竞争力就是它的文化，那这个时候你就成为业务的一部分，所以这个时候你就是阿里的政委，那就是主抓文化的发展而立的，政委的职责就是这个意思。
所有资源都会枯竭，只有文化可以生生不息
未来的世界，最强的能力是学习能力，从学习的角度来看，多读一点历史、哲学、心理学的书对于做好人力资源的工作是非常有帮助的。你今天碰到的所有类型的人在历史上都曾经出现过，如何对付和处理的经验也都给出来了；你所要思考的方式和方法，哲学家都帮你总结好了，我思、故我在！你所面对的个体是什么样的人，心理学家都帮你归好类了。前人已经做了这么多，你所要做的，就是站在巨人的肩膀上多看一点书而已！当然，有一句话很重要：
读万卷书不如行千里路、行千里路不如阅人无数、
阅人无数不如名师指路、名师指路不如自我感悟！
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人物
人力分析领导者的角色-第1部分:建立能力
文/David Green
第1部分:建立团队和组织能力。
第2部分还将介绍people analytics leader的角色和职责，如何创建分析文化和分析的未来
正如我之前所写的，在人力资源分析和数据驱动决策中，成功开发和构建了可持续能力的组织具有许多共同的特点。
领先公司共有的一个特点是有一个鼓舞人心的领导者——“人力分析主管”。乔纳森•费拉尔(Jonathan Ferrar)撰写的这篇文章，收录了2017年40篇最佳人力资源分析文章。“人力分析”(People Analytics)的负责人阿伦•奇丹巴拉姆(Arun Chidambaram)列出了乔纳森描述的所有问题，他在“人力分析”领域工作了15年。在此期间，Arun帮助了四家财富500强公司在人员分析方面建立了可持续的能力。
Arun当之无愧地被同行认可为该领域的主要权威和梦想家之一。他经常被邀请分享他在会议上的见解，就像他去年在伦敦的人物分析世界（见此处的亮点）和费城的人物分析和工作的未来（见下图和此处的重点）。对于那些在纽约地区的人，您将能够在4月5日的Hunt Scanlon主持的数据驱动公司活动中看到Arun（见下图）。
2017年9月，Arun Chidambaram在费城的人力分析和工作未来发表演讲
PEOPLE ANALYTICS LEADER的角色-第1部分:建立团队和增强组织能力
我很高兴Arun同意分享他在《人物分析领袖的角色》这两集系列文章中的一些见解。“第1部分涵盖以下领域:
人员分析团队所需要的技能和能力，以及这些技能是如何随时间发展的
关于团队应该如何与业务保持一致的不同选项。
进行人员分析项目的方法
开发团队成熟度的关键里程碑
关键的学习和成功的秘诀。
问1:嗨，Arun，根据你的经验，在一个人分析团队中你需要的技能范围是什么?
团队的技能和组成取决于许多因素，包括组织在分析方面的成熟度，以及团队是否也负责报告。如果我们把报告部分放在一边，我所建立和领导的分析团队将拥有数据科学、行为经济学、工程和数学背景的成员结合在一起。直接向CHRO或CHRO的一个领导团队报告非常重要，因为它向业务和人力资源部门证明了分析是人员战略的一个组成部分。
问2：团队应该如何与业务保持一致？
通常，大多数人分析团队最初都是按照部门和关键的人力资源兴趣区域进行协调的。在我的经验中，这种结合一开始可以很好地工作，但是随着业务需求的增长，您需要以不同的方式思考。您需要这样做，一方面是为了优化容量，另一方面也是为了确保团队正在进行对业务很重要的项目。对工作进行优先排序可能很快成为一个问题，这对分析人员的负责人来说是一个重大挑战。为了缓解这一问题，我采访并与人力资源领导团队进行定期对话，共同确定最重要的3-5个主题，这是实现业务和人力资源战略的关键。然后，我将团队中的一名成员作为每个主题的中小企业来管理传统和创新的分析项目。
优先考虑这项工作可能是人力分析的主要挑战。
问3:你能解释一下“传统”和“创新”项目是什么意思吗?
当然，传统工作仅限于对现有的一般人力资源项目进行微调，并利用分析来获得更大的价值，例如在继任规划等领域。相反，创新的工作包括使用新的和新兴的方法，如组织网络分析(ONA)来帮助解决业务问题。你如何平衡你在每个项目上花费的时间取决于你的组织成熟度。
下面的图1说明了组织成熟的重要性。图上的顶线显示分析能力以指数速度增长。底线代表了人力资源消费者的意识，从我的经验来看，这一意识增长得更不规律，而且速度也更慢。知道你适合的地方和差距的程度有助于传统和创新之间的过渡和平衡。
图1 -了解你的适合程度和差距的程度-人分析的组织成熟度(Y轴=投资/成熟度/产品等);X轴-时间)-来源:Arun Chidambaram
2月13日与Arun一起参加网络研讨会，与Stela Lupushor和Antony ebel - ebanda一起讨论组织网络分析(ONA)的实际应用。
问4:团队的结构是如何随着时间演进的?这与组织成熟度有什么关系?
好的问题和团队结构是我非常感兴趣的话题。不用说，团队的结构会在公司之间有所不同，但我相信组织成熟度的水平在这个结构随着时间的发展过程中也扮演着重要的角色。
我使用的模型(见图2)描述了我在这个领域的想法:
图2:人员分析团队结构和业务一致性的演进(来源:Arun Chidambaram)
部门一致
一个典型的人力资源结构有一个商业伙伴支持每一个业务，包括奖励和多样性等专业领域。我所见过的最常见的人员分析结构将一个团队成员与支持一组业务单元/部门的HRBPs联合起来。随着你的组织趋于成熟，需求将远远超过供给，而这种结构有崩溃的危险。
人力资源主题一致
组织你的团队的第二种方式，除了部门一致性之外，是了解公司的关键人力资源优先事项，并使你的团队专注于这些关键主题，如员工规划和人才预测。这种方法可以帮助您确定工作的优先级，并在一定程度上解决需求海啸。然而，就像在业务单元/部门一致中一样，随着人员分析能力的增强，这种结构将无法维持需求的强大力量。
中小企业一致
最后，随着需求的增长和成熟度的不断提高，我认为人员分析功能将需要划分为两个主要领域:1)面向客户;ii)主题专家(或非客户端)(见图3)。
图3 -将人员分析团队与主题专家和面向业务的顾问组织起来并进行对齐(来源:Arun Chidambaram)
在此模型中，人员分析团队中面向客户的团队与业务部门和HRBP建立联系，以了解问题，管理项目并运行事后分析和干预。虽然这个团队应该具备基本的核心分析技能，但他们的专业技能将更侧重于咨询、讲故事、沟通以及项目和项目管理。
中小型企业(或非面向客户的角色)需要跨关键学科的深入主题专业知识，如数据工程、研究和数据科学、实验和设计思维、可视化/报告和技术。我设想每一个中小企业都是由一个致力于自己专业领域的人领导的。
如今的团队结构通常会让成员同时面对双方(中小企业和客户)——这种模式的潜在挑战是，当一些分析师在决定专攻哪个方向时，他们会发现很难放弃另一方。
问5：根据您的经验，在组织内建立一个坚实的人员分析基础的关键里程碑是什么?
根据我的经验，我将把它归纳为五个主要里程碑:
建立一个可持续的和长期的分析能力，重点是交付业务结果
与业务中的其他分析团队建立紧密的合作关系，并开发一个实践社区来共享过程、技术和科技。
开发一个严格的5步方法，所有项目都要涉及，这对成功至关重要
建立与法律和数据隐私的关系，以便更好地理解人才分析中数据的使用
建立一个人才分析实验室，测试分析思维，并尝试新的举措，如组织网络分析(ONA)
问6:请您提供您的5步研究方法的更多细节，以及它是如何对您的成功至关重要
每个潜在项目的方法始于人力资源和业务同事之间关于问题声明的对话，遵循五个严格的步骤，从撰写研究建议到支持业务进行事后分析，并参与下面图4所示的行动后审查。
图4:People Analytics的五步研究方法(来源:Arun Chidambaram)
这五个步骤可概括为:
问题范围——这一步涉及到与人力资源或相关团队成员沟通，以了解业务问题及其影响
概念设计——对于每一个被接受的研究提案，我的团队会制定项目的概念设计
数据——收集和管理来自调查业务问题所需的各种来源的数据。
分析——这是我们花时间构建、分析和测试模型的技术步骤
Post hoc -这个关键步骤包括评估干预的影响和测量结果/ROI，以及检查模型是否符合规范，并在必要时进行必要的调整。
这5个步骤的方法有助于团队、人力资源和业务客户对业务问题达成相互理解，并以有效和及时的方式解决问题。
问7：在构建组织能力和领导人们分析功能时，你遇到过哪些典型的挑战和关键经验?
在我工作过的机构中，建立本质上是一种新能力的做法，既有回报，也有挑战。关键经验包括:
理解组织的分析成熟度(参见图1和对问4的响应)对于保持这种能力是绝对重要的
平衡定性和定量科学
与法律和隐私密切合作——不要认为你的人力资源团队应该或确实知道关于数据隐私规则的一切
区分分析和报告——两者都很重要，但是您需要清楚您的愿景和人员分析的目标。
为人员分析团队创建正确和最优的结构来支持业务目标
倾听人力资源利益相关者和商业同事的意见，并加强合作
在工作中保持透明，专注于你正在做的事情，而不是你如何去做。
以上内容由AI翻译，仅供参考
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/role-people-analytics-leader-part-1-building-capability-david-green/
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人物
人物：幼时家中没水电 Slack 创办人差一步当心理学教授
巴特菲德5月在巴黎科技展上谈话。欧新社
巴特菲德（Stewart Butterfield）是网路相簿网站Flickr和团队沟通平台Slack的共同创办人，但他的成长经历却跟许多矽谷重量级人物有所不同。
巴特菲德接受英国广播公司（BBC）访问，他说人生前五年住在偏远的加拿大，他的父亲为了避免被派去越战服役，选择避世而居。他的父母亲住在卑诗省森林中的小木屋内，有三年的时间他们没水没电可用。
巴特菲德的父母原本帮他取名为「达摩」（Dharma），他表示：「我爸妈绝对是嬉皮，他们想要自给自足，结果却要做很多工作活儿，所以我们又搬回城市。」在7岁的巴特菲德搬到卑诗省首府维多利亚之后，他第一次看到电脑，然后在很小的年纪就开始自学撰写程式。
现在46岁的巴特菲德因为幼年的特别经历养成节俭生活的习惯，虽然他的身价估计为6.5亿美元（约台币198亿元），但他说：「实际上我觉得花太多钱很有罪恶感，身为加拿大人，世界在我看来既奇怪又陌生。」
巴特菲德将他的成功归因于幸运。
他7岁时着迷于第一波普及化的个人电脑。他说：「1980年我大概7岁，我爸妈一定是买了Apple II或Apple IIe。我看电脑杂志自己学习编码。」
12岁那年他把名字从「达摩」改为「史都华」，同一年他开始学习基础电脑游戏。不过他高中时对电脑失去兴趣，上大学时主修心理学，之后再到英国剑桥大学攻读心理学研究所。
他差点在1997年成为心理学教授，当时网路正要起飞。
他说：「知道如何建网站的人搬到旧金山，我有很多朋友的薪资是教授新资的2-3倍。」所以巴特菲德决定放弃学术搬到矽谷。
他担任网路设计师几年后，2002年与当时的妻子、未来Flickr的共同创办人卡特莉娜‧费克（Caterina Fake）一起提出一款线上游戏，但是因资金不足未能成功。他们疯狂寻找计画B，然后在短短三个月内就开始打造照片分享平台Flickr。
Flickr在2004年推出，成为第一批民众可上传、分享、标记和评论照片的网站。创办人一年后就以2500万美元（约台币7.6亿元）将Flickr卖给网路巨擘雅虎（Yahoo），但事后巴特菲德懊悔表示这是错误决定，应该等更久拿到更大笔的交易。
然后他继续朝下一个目标迈进，那就是团队沟通平台Slack。他在2009年推出另一款线上游戏失败后，与伙伴激荡出这个想法。他说：「我们在研发这款游戏时，发展出一套我们很喜欢的内部沟通系统。」
这套系统是Slack的雏形，今天Slack号称每日有800万名用户，其中300万人付费使用进阶功能，而且还有超过7万间企业客户。 Slack让员工与工作群组的同事可互相沟通，国际商业机器公司（IBM）、三星、二十一世纪福斯、英国零售商马莎百货等大企业纷纷注册采用。
科技咨询公司Bright Bee的科技分析师格林（Chris Green）表示，创业家从失败计画的死灰中创造出成功新产品相当罕见，而且他还能重来两次简直前所未闻。
格林分析，回顾巴特菲德的职业生涯，他靠的不仅是运气。他不停改革背景作业并寻求方法把秩序推向混乱。这就是Flickr和Slack的运作方式。不过格林也指出，Slack有许多竞争者，因此需要不断求新求变。
对于Slack的未来，巴特菲德表示他不打算离开Slack，「有很多事情需要导回正本，这需要大量运气，我没聪明到有把握这样的过程可以重来一次。所以如果我想了解我的实力有多少，这绝对是正确时机。」
Via 联合报 记者 郭宣含
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人物
看背后的故事：36氪专访丨前程无忧COO简思怀：拿下拉勾网60%股权后，为什么不将创始团队“大换血”？
在简思怀看来，很多公司会选择退市，不外乎两个原因：一个是觉得公司被低估，另一个是上市后不适应，压力太大行动不自由。
核心提示：
拉勾网为什么拒绝前程无忧，三年后又选择接受投资？
前程无忧一直都扮演着一个“闷声发大财”的角色。
在公司发展上向来讲求逆向思维，前程无忧的逻辑是：不关心DAU和MAU、不多做市场下沉、不替换创业团队、不讲公司估值、不退市。
2014年的一个夏天，3W咖啡厅。
一张方形木桌前围坐着几个人，他们为一笔生意已经探讨了整整一天。一方是这家咖啡厅兼拉勾网的创始人许单单，另一方是前程无忧（51 Job）的CEO甄荣辉和COO简思怀。
当时拉勾网创办刚满一年，前程无忧却已在纳斯达克上市10年。许单单想为拉勾网寻求B轮融资的资金，而作为“前辈”公司的前程无忧，却想将其收至麾下。
前程无忧开出了一个可观的数字。但由于当时的许单单对拉勾网的发展有自由的向往，甚至还有颠覆行业的雄心。最终，许单单以“两家公司发展没有交集”拒绝了这个offer。
2017年9月22日，拉勾网获得前程无忧1.2亿美元D轮战略融资，通过这次战略投资，前程无忧获得拉勾网60%的股权。
根据36氪在当时获知的消息，拉勾网在融资前不只接触了前程无忧一家，还有网络招聘领域的另一个巨头——智联招聘。在融资完成之前，智联招聘也有意收购拉勾网，双方甚至已经到了谈判的最后阶段。或许是因为估值没有谈拢，收购计划不了了之。拉勾网最终与前程无忧结为同盟。
为什么3年后，经历了一个轮回的拉勾网，最终还是选择了前程无忧？“因为，时机成熟了。”前程无忧无忧创始人之一、首席运营官简思怀日前在接受36氪专访时，讲述了前程无忧的投资逻辑、投资拉勾网始末，以及对公司的发展规划。
投资拉勾网始末几乎所有创业者都希望自己是颠覆行业的那一个人，当年的许单单也不例外。
作为一个“局中人”，简思怀的判断是：大部分行业并不是靠颠覆来完成的，更多是进化和调整，亦或是创新。创业不一定要讲颠覆，很多事情并没有那么理想化，更何况好的传统还得继续传承下去。在垂直招聘领域里深耕几年后，许单单也意识到了这一点。
“他（许单单）希望有资源，而前程无忧是这个行业里资源最多的一家”。什么样的结合对公司发展更好，许单单开始以更加包容的心态去考虑这个问题。
向前程无忧出让60%股权后，拉勾网的创始团队及核心成员依旧活跃在公司各大业务中，并未出现大的人事变动。于是很多人都在追问简思怀一个问题：为什么不派自己的人进去？
“前程无忧投资拉勾网不是为了取代现有团队。虽然占了大半股权，但我还是很愿意将公司发展的重担继续交付原有团队，他们肯定也希望有这样一个空间，因此迄今为止我没有派任何一个人进去拉勾网。”在简思怀看来，拉勾网是前程无忧大体系下的一员，拉勾网有自己的角色、市场和定位，双方互不影响。
2018年5月4日，前程无忧公布了截止3月31日的第一季度财报。本季度总营收增长33.5%至8.113亿元人民币，净亏损3.328亿元人民币 （前程无忧认列了人民币5.891亿元的按市价计算非现金损失，与可转换债券的公允价值变动有关，换言之，前程无忧业绩越好，股价越高，认列的价差越大，账面上的亏损越大。），实际净利润为人民币2.427亿元，增长15.5%，是前程无忧近五年来业绩最好的一季。财报发布后，股价上涨到114美元，为历史最高。
不过这季财报中并未提及拉勾网的盈利表现。简思怀向36氪解释称，去年收购拉勾网后到年底才进行业务整合，目前进入前程无忧财务报表只有一个季度，贡献还未体现出来；另一方面，拉勾网目前还未实现盈利，正在向收支平衡的方向发展。
“目前主要还在一个整合期。我们今年会做更多协同和互动，用大概一年时间来做这个工作。”
值得注意的是，拉勾网和社交网络招聘平台脉脉都对外披露称，将在2019年IPO。不同的地方在于，脉脉声称自己要达到100亿的目标市值，而拉勾网未曾有过此类说法。
在简思怀看来，公司可以有自己的IPO时间表，但估值是市场决定的，并不是自己说了算。喜欢谈论目标市值的公司，其实都是在“讲故事”，为了宣传而宣传。
前程无忧如何做“捕手”简思怀除了负责前程无忧的网络运营和市场战略制定实施外，还扮演着另外一个角色——CFO（首席财务官），负责前程无忧的投资收购和财务状况。
与人力资源领域另一巨头智联招聘CEO郭盛的投资理念不同（“某种程度上，没有能力的公司才会想办法做很多收购。”），简思怀属于“见好就收”的撒网型捕手，当然，这里的“收”单指“收购”。一个逻辑是，某项业务如果受到市场青睐但前程无忧没有，简思怀便会考虑通过投资并购来完善业务空缺。
仅查阅公开资料，近3年来几乎看不到前程无忧的投资动作，可以获知的全部信息是：2015年，前程无忧收购了大学生求职网站应届生和人才测评服务平台智鼎在线，并投资了精准名片识别工具脉可寻、财经网络教育平台高顿网校。
“我不想告诉大家我往哪发力，何必给自己找麻烦。我们市场团队常常批评我太低调了，什么都不说，但我认为说出来是有代价的”，简思怀告诉36氪，不管是过去还是未来，关注的赛道都将是人力资源和教育大行业下的垂直细分领域，近期正在看几个项目准备下手。
“前程无忧的资源不可能分散地平均给所有人，我会在每个领域里找几个伙伴深度合作，这个深度不见得是所谓股权占比的高低，而是真正达到业务上的协同”，简思怀补充道：“很多公司做投资失败的点并不在投资本身，而是投后管理。”
前程无忧自1999年成立至今，管理层未曾出现过变动，这或许是简思怀投后管理理念的根源。
“我从没想过要替换掉原始团队，我希望团队能继续带着自己的思路走。我从来都是问他们，你准备做多久，你不能随意退休。”与拉勾网管理逻辑相同，不论是应届生还是智鼎在线，前程无忧收购后都未曾干涉其人事。
公司战略中的逆向思维成立快20年，在互联网行业，前程无忧绝对算得上一家“老公司”。用户对老公司多少有些刻板印象，比如传统、封闭、陈旧……但与简思怀交流的过程中发现，前程无忧在很多发展策略方面思维都是异于常人的。简思怀很明确地告诉36氪，前程无忧不做市场下沉，不关心DAU和MAU，不退市。
中小企业不是前程无忧的主战场
对于很多互联网企业，尤其是老牌互联网企业来说，下沉市场是维持发展的不二法则。智联招聘近几年一直在做城市下沉，将中小企业作为自己的重要服务对象。但当被问及前程无忧接下来是否会着重做市场下沉，简思怀摇了摇头。
简思怀认为，前程无忧与智联在业务上有较大差别：智联主要做网络招聘，前程无忧除去网络招聘业务外，还做培训测评和人力外包，双方在业务上其实没有太多牵涉。做不做城市下沉，对前程无忧来讲是一个选择题，而前程无忧选择不做。
“前程无忧其实不太希望是做一些很小型的企业，这些企业的专业度以及对人才的重视程度，相对而言不那么规范，这也不是求职者想去的。”前程无忧想把时间和精力花在他们认为更专业、更有规模、更尊重人才的企业身上。
“你要说真的一直往下走来拼量，我们不是不可以，但没有必要，这不是我们想做的事。坦白说，去年我们做了50多万家客户，我觉得足够了。”
爱讲DAU、MAU的招聘公司不是好公司
“DAU代表着什么？Nothing.”
在简思怀看来，前程无忧不需要融资、不需要讲故事，那么对于公司发展而言，DAU、MAU这种东西就显得“太水太花哨”，不值得拿到台面上来讲。
“某种程度上来说，DAU高并不一件好事情”，简思怀表示“如果一个人天天趴在招聘平台上看，我反而觉得不正常。”
在简思怀看来，网络招聘平台不讲用户留存，能找到工作的地方才是用户想去的地方。前程无忧的职能是做好人才匹配，尽快帮求职者找到中意的工作。除去几个求职期时段，很多时候是不需要用DAU来说明一家招聘平台的优劣的。
做得好好的，为什么要退市？
前程无忧宣布投资拉勾网的第4天，智联正式从纽交所退市成为一家私人控股公司，其在纽交所上市的美国存托股也全部停止交易。
对于两起事件相近的时间节点，简思怀表示这是一个巧合。
“智联早在2016年就此意向，年底那会儿有很多关于退市的新闻报道。为什么是2017年9月，大概就是时机到了。”不过简思怀表示，智联从纽交所退市，对前程无忧来说具有一定提振作用。
在简思怀看来，很多公司会选择退市，不外乎两个原因：一个是觉得公司被低估，另一个是上市后不适应，压力太大行动不自由。
至于前程无忧是否也会退市，简思怀表示暂时没有这个打算：“我们上市到现在一直是盈利的，虽然盈利有高有低，但一直是持续的。”
至于是否考虑在国内发布CDR，简思怀表示，虽然CDR目前来说还是一个实验性的东西，但日后如果有机会、政策更加成熟，前程无忧会考虑CDR。
“毕竟我们主业在中国，我们也很希望跟国内的股民有互动。”
1998年 前程无忧在北京成立。
2004年纳斯达克上市，成为第一家在美国上市的中国人力资源服务公司。
2006年天津分公司成立，形成总部在上海，全国设立25个分公司的服务网络。
2010年 武汉call-center电话销售中心成立，目前服务区域覆盖200多个大中型城市。
2014年推出城市服务业招聘
2015年收购应届生求职网，成为针对大学生及在校生招聘、国内市场份额最大的服务机构。收购智鼎在线，形成包括企业培训、实战模拟、测评等丰富的人才发展解决方案。
推出无忧精英网。
2016年投资高顿教育，在实习、就业、职业进阶和高端财经人脉拓展等职业生涯各阶段进行全方位的合作。收购脉可寻，深度挖掘职场人脉圈。
2017年投资并控股拉勾网，提供针对中国高科技人才招聘的精准服务。推出无忧求职者背景调查。为企业定制专业的职业征信报告。
【作者：36氪曹倩】
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人物
SE Asia招聘平台FindWork获得200万美元的种子资金
来源/dealstreetasia
文/Mars Woo
Findwork的联合创始人Kevin Williams和Allen Tan
根据公司声明，二月份在印度尼西亚和菲律宾推出的招聘平台FindWork宣布，自2017年8月以来，天使投资人Bernard Chong已经募集了200万美元作为种子基金。
由Kevin Williams和Allen Tan联合创立的FindWork试图挖掘东南亚1亿人蓝领和服务业就业市场的机会。
该种子基金将用于继续扩大其求职者的用户群，FindWork称其自推出以来周环比增长稳定在15％以上。它还将重点发展其技术团队，同时提供服务水平并覆盖用户。
“这笔资金将有助于FindWork发展其客户群，目前客户群包括菲律宾的星巴克和印尼的Alfamart等公司，”该公司表示。
该平台目前在印度尼西亚和菲律宾开展业务，自2月份以来拥有超过3万名求职者和500家公司。
FindWork计划在未来扩展到马来西亚和其他东南亚国家，并开发更好的方式来连接学生毕业生和招聘公司。
领先投资者Chong先生曾在该地区投资了多家科技创业公司，包括ASI工作室和菲律宾的Synergy88 Digital。
早些时候的报道称，东南亚共有6亿人口，工龄人口约为2亿，截至2016年底，蓝领工人约占其中的一半。
FindWork引用的数据显示，蓝领和服务行业的流失率很高，显示东南亚的可用市场超过1亿人。
FindWork加入了一些最近获得新资金的招聘创业公司。 其中，位于曼谷的创业GetLinks关闭了SEEK集团和阿里巴巴香港企业家基金的最新资金轮回，帮助科技公司寻找和招聘人才。
中国在线招聘平台Liepin.com的运营商Wise Talent Technology Services Co于4月份提交了在香港进行首次公开招股（IPO）的招股说明书。
在向香港交易所提交的文件中，该公司表示计划在未来两到三年内利用新资本提高其研发能力，聘请更多工程师和数据专家，并增加IT投资。部分资金还将用于对其业务进行补充的资产和业务的潜在收购或投资。
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人物
伪程序员做的简历小工具，竟进了硅谷第一孵化器 Y Combinator
来源/ 朱英楠David
“简历这个事情，我觉得就不用做了。”
“你们这么好的团队做这个可惜了，应该做些高频的场景。”
对于投资人来说工具类产品已经很不性感了，简历更是低频工具。
带着这样一个不吸引人的产品，WonderCV 在硅谷通过了三位 YC 合伙人的面试，收到了录取邀请。
作为全球创业孵化器的鼻祖，Y Combinator 在 15 年间孵化出了 Airbnb、Dropbox、Reddit、Coinbase、Stripe 这些科技独角兽，整个 YC 的 portfolio 企业加起来估值已接近 1000 亿美元。
超级简历 WonderCV 是我去年学编程开发出的一款在线简历编辑器，上线 7 个月，用户以学生和 1-5 年工作经历的年轻求职人群为主，教育背景覆盖全国所有的 985/211 大学，还有超过 50 个国家的海外用户。
获得 YC 认可的故事还是那个同样的低频工具，简历，每个人找工作时即关键又痛苦的一步。
未来的工作 & 工作的未来
几乎所有的科技巨头都在布局人工智能，几乎所有的研究报告都在指向同一个未来：重复劳动会被机器所替代，人类需要从事需要创造力的工作。
自动化将会给人类带来便利和空间，但同时也会让人才市场产生一场巨大的变革。
麦肯锡的一份报告分析，中国有超过 1 亿的劳动人口需要在 2030 年之前离开现有行业寻找新行业的机会，是全球受技术革命影响最大的劳动人口大国。就业将不仅是毕业生面临进入劳动市场的问题，而是整体市场人才转型和迁移的问题。
跟正在颠覆人类劳动力的智能科技相比，求职找到工作的技术可以说是非常古典了。
找工作的痛苦不仅是因为职位变化快、信息不透明，更是因为找工作能够动用的所有工具，包括Word、Email、招聘网站，都发明于上个世纪。
可怕的是，在过去几十年间的科技革命中，这些工具不仅没多大变化，而且丝毫没有被淘汰的趋势。在移动互联网时代的洗刷下，也只是出现了更多的付费内推、虚假招聘、和刺激焦虑的知识变现。
发现这个问题的不仅是我们。
每年，YC 会推出一个“我们想投的创业想法”系列。在今年的想法里，出现了 “Future of Work” 这一项。
YC 认为，科技一定会改变人类和工作之间的关系，所以一定会出现可以帮助人应对求职上的变化的产品。
尽管和 YC 不约而同看到了时代性的机会，但在工作和人之间有无数个细分步骤可以优化和切入。在写简历，找职位，投递，面试，入职，后续的培训和提升中，我们选择了最能够标准化成为产品的，简历。
在“在行”上帮助了100多位学员解答求职问题后，我发现所有人共同的痛点和问题都在简历身上，从学生到10年经验的求职者，大部分都对写简历一知半解，不知道应该写什么在简历上，如何展示自己的能力和价值。
而市场上又充斥着大量不专业的误导信息：
于是很多人只能更痛苦的的搜索有用信息，硬着头皮写简历，然后带着不确定海投职位，陷入 “海投-没有回信-自我怀疑”的恶性循坏。
市场上其实有很多 ATS 简历筛选系统是给 HR 服务的，却没有任何工具是给信息本就缺失的求职者反馈的。迷茫的写简历、投工作，迷迷糊糊的被拒绝或者石沉大海，甚至连拿到 Offer 也不知道是因为什么。
为了给求职者拨开迷雾，我们开发了 超级简历 WonderCV。
从教人写简历的专业攻略，到自动化引导模板，每个模块都根据不同的情况给出详细的贴士和案例。写好后自动排版，并且通过自动优化简历的机器人来检查更多容易出现的简历问题，从内容篇幅到标点符号，提示求职者需要注意的各种“坑”。
最近又陆续上线了自动翻译生成中英文简历，求职信模板和邮件投递这些功能，把专业的引导全部产品化，通过降低 HR 和求职者之间的信息不对称，大大提高了求职者获得面试的几率。
YC 的投资逻辑
YC 每年有 2 期，如今每期都会有 7000 多个项目申请，最终 100 多个项目入驻，录取率约为 1.6%。许多早期进入 YC 的创始人都会开玩笑说，进 YC 已经比进哈佛还难，换做是今天他们也不一定能进。
面对这么多申请项目，YC 的筛选标准和传统 VC 相比，更在乎的不是风口、流量、资源，而是更基本的：
“Make something people want.”
| 贴近用户，剔除伪需求
YC 长达 30 多个问题的申请表格里，有 6 个是与创业 idea 相关的，比如 “你是否有相关的行业经验？”，以及 “因为市面上没有你们的产品，用户正在用什么其他的方法解决你想解决的问题？”
其实这些问题的核心是辨认伪需求。
Dropbox 是 2007 年暑期的 YC 项目，提供在不同电脑/平板/手机上文件同步和协作的解决方案，今年 3 月纳斯达克上市，目前市值约 120 亿美金。
但在早期，Dropbox 不断被投资人质疑产品的可行性，因为市场上有着无数竞品，但用的人寥寥无几，大部分人还是用 U 盘和邮件在传文件。
为了验证用户需求，Dropbox 做了一个 4 分半的产品演示，详细展示了 Mac/Windows 之间无缝、实时的文件分享。这段视频上线后的几周内，就成功带来了 7 万个测试用户，充分证明了 Dropbox 所瞄准的需求，也顺利帮助他们获得了红杉资本的 A 轮投资。
WonderCV 和 Dropbox 碰到的问题很类似：市面上有无数个写简历的产品，但绝大多数人还是在使用 Word 编辑简历，为什么会有人用我们的产品？
Word 的短板明显：功能繁多，排版耗时，而且手机上很难用。而大部分的“简历网站”，却都是以卖 Word 模板为主。
对于已有很多产品服务的需求，10 倍以上的效率提升才会对用户有意义。
所以 WonderCV 要成为 Word 的替代品，需要做到比用 Word 写简历好用 10 倍。
这也让我们从一开始就意识到，要挖掘很多 Word 没有做到的东西，把他们做到极致。
比如自动排版。在 Word 里面用户经常花大量时间把内容调到一页纸的长度，我们用一个按钮自动化了这个过程，也是至今最受欢迎的功能之一。
还有简历内容自动检查。很多人会在简历上写无用的信息，却遗漏掉一些 HR 最在乎的关键点，WondeCV 都会自动提示：
加上人工智能，通过语义识别提示使用者，哪些语句有优化空间：
在手机上也可以使用这些功能，并且写完简历无需下载、跳转，就可以直接发送邮件出去，或者分享到微信中。
怎么知道我们做的这些事情是否解决了用户痛点？
一方面是用户提供的直接反馈，另一方面我们持续在做 NPS（净推荐值）调研：
在最注重用户体验的互联网行业里，NPS 的平均水平大约是 48 分，苹果的满意度是 65 分，而 WonderCV 的用户满意度达到了 68 分：
这个分数意味着 8 成的用户都会给 WonderCV 打 9 - 10 分成为推荐者，而我们最常收到的用户评价不是满意，而是惊喜。
寻找真正解决问题的方案
今天估值超过 310 亿美金的 Airbnb，是全球估值最高的未上市互联网公司之一。2009 年冬季，在 Airbnb 入驻 YC 的时候，发现在纽约的租房订单增长异常的缓慢，原因是这些房子的照片都是用户用手机随便拍的，所以没有人愿意租。
YC 创始人Paul Graham（人称“PG”）当下抛出了一个完全无法想象的解决方案：让整个Airbnb团队飞到纽约，租一套专业的摄影设备，挨个帮这些房主拍照发到网上。
当 Airbnb 的团队这么做之后，效果是颠覆性的：
几周内，Airbnb 在纽约的营收翻倍，并在第二年发起了一个全球范围内的“摄影师计划”，从 2010 年的 20 个摄影师一路发展到 2012 年的 2000 个摄影师。
今天在 Airbnb 上的大部分房源，都是由专业摄影师团队拍摄。
Airbnb的收入在摄影师服务推出后大幅上涨，转化率提高了2.5倍，平均一个业主每周可以多得$1,025美元的收入
这种做法其实就是 YC 最经常给出的一条建议：Do things that don’t scale.
我对这句话的理解是不要过早的去扩大规模，而是贴近问题，去寻找真正的解决方案。
在 WonderCV 上线之后，我们对这个问题思考了很久：
如何才能让简历获得更高的面试率，以及面试通过率？
和 Airbnb 一样，WonderCV 需要在一个两端市场里提高促成的效率和概率，将 HR 想看到的信息过滤出来，通过帮助用户提升简历质量，让招聘方更愿意提供面试机会。
面试结果是由招聘方决定的，所以我们找到 40 多个在各大互联网企业和 500 强的HR、业务招聘负责人和猎头，花了 2 个多月时间展开了访谈和调研。通过把各式各样的简历展示给他们，然后进行打分、排序，观察和访谈他们是如何对简历进行筛选的。
结论很快就出现了：信息充分、排版简洁的简历更容易获得面试机会。
HR 对简历的最大诉求是 “快速找到信息”。很多 HR 甚至告诉我们，希望收到的简历都长一样，筛选候选人就可以更高效。
“如果同样的信息固定出现在简历的某个地方，比如所有的学校和公司名称在左边，所有的日期在右边，那么筛选时就方便多了，也不容易遗漏关键信息。”
猎头的痛点更为明显，许多猎头公司会直接将候选人提供的简历废掉重写，花费大量的人力复制黏贴简历内容到统一的专业简历模板中。
这让我们从一开始就放弃了设计模板，只提供一套专业的简历排版，引导求职者更关注简历的内容，这样为招聘方提供了更多便利，也让我们的用户获得了更多成功的面试。
我们产品推出后受到了大量 HR 和猎头的好评和推荐：
尽管一部分求职者还是会因为模板 “太简洁”“性冷淡” 而流失，但使用 WonderCV 的用户都得到了非常好的求职结果，最终提高了用户满意和忠诚度。
从大学生找实习，应届生找全职工作，海归回国/海外就业，工作几年后的涨薪跳槽，我们从各个渠道获得了非常完整且一致的认可
| 懂技术的创始团队
名校、大公司、创过业、有过失败经验，这些是投资人给我的标签和加分项，而团队集合了求职、招聘、咨询、IT 行业的专业人才，也让我们更有说服力。
2016 年底，我跑去从零开始学编程。很多人觉得我有病，得治。好几次聚会上会有朋友把我拉到一旁，劝我就算不想做 PE 了也可以试试 VC，或者去 BAT 工作，积累一些人脉和资源，对创业更有用，别学编程了，瞎折腾。
但我全当了耳边风。
因为从看得懂一点代码那一刻开始，我就明白了懂技术的重要性。
创业早期的产品几乎天天都在变，创始人如果缺乏对技术框架的基本理解，对开发的所有决策的判断力就等同为 0，这样创业很容易让一个“小错误”影响进度。时间成本和弯路对于大企业里的小项目可能无所谓，但对于创业公司来说，基本上就是生和死的区别。
懂技术对我们带来最大的好处，就是少走弯路。而另外一个好处，就是不用招太多人。WonderCV 现在有网站/ iOS / Android / 小程序等全线产品，而我们的技术团队只有 5 个人。
当然，这和我所学的编程语言关系也很大。我们的产品是用 Ruby on Rails 开发的，有大量 YC 项目和知名互联网公司也是使用 Ruby ，包括 Airbnb、Twitter、Kickstarter、dribble、Shopify、Groupon、Hulu，以及刚被微软以 75 亿美元收购的 GitHub。
PG 曾在一篇博客中提到，创业公司选择的开发语言，在一定程度上直接影响了公司的文化，这也是我非常认同的。因为大公司使用的语言（如PHP、Java）会很容易招来习惯在大公司工作的人；而跟 Ruby/Rails 类似的全栈框架（Python/Django、JavaScript/Node.js）则会吸引到更多学习能力和上进心更强的开发者。
早期团队中加入的每一个人我们都希望具有这样的“开发者”精神，并且热爱我们的产品。目前我们的 4 个暑期实习生有 3 个都是 WonderCV 的忠实用户，其中 1 个用超级简历拿到了滴滴的产品实习 offer，但是却选择了加入我们。
我们正在招募更多人才，技术、产品、运营，如果你有一技之长，愿意和我们一起把更好用的产品带到世界的各个角落，那就用 WonderCV 写好简历，直接点击投递按钮，发送到hr@wondercv.com 的邮箱吧。
期待你的加入。
| 谢谢 YC
创业的成功率可能只有 1%，但对于那 1% 的人，他们的成功率是 100%。
作为被 1.6% 录取率的 YC 认可的团队，我们将用简历工具开始重写人和工作的关系，帮助更多人“无痛”找到自己喜欢的好工作，并且会继续花尽所有精力将自己变成那 1%。
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人物
北大才子的社保互联网试验：潜伏2年当前台，1年解决300万人社保
来源/周晶晶
直到2017年10月，在泉州领show天地创业的90后“泡面达人馆”老板苏启（化名），才成功续上社保，重获在当地买房、买车、孩子上学的资格。
有此遭遇的不在少数。公开数据表明，在中国超过7.7亿的实际就业人口中，只有2000万人享受到专业的人力资源服务，其中痛点尤为明显的是中小企业创业者和个体小商贩。这一群体由于规模小、盈利能力不强，通常缺少系统的纳保机制。
与近期在各地抢人大战中充当诱饵的户口类似，社保对于走出象牙塔、踏上工作岗位的人群来说，也是一个“隐秘而强大“的存在：平时接触不多，一旦用起来会要了命，因为它掌控着买房、买车甚至日后小孩上学的生杀大权。
正是基于“让所有中小微企业都用得起人力资源服务”的想法，在业内浸淫十多年的80后创业者马西亚，选择以社保管理服务为切入点，创建了互联网人力资源服务云平台人力窝，并且很快获得了市场的认可。而在获得蚂蚁金服的投资助力之后，人力窝的“互联网+人力资源”模式，向着更纵深的方向进发。
北大高材生毕业做前台接待2年成公司副总
15年前，这位北大物理系高材生不会想到，自己能在阴差阳错进入的行业中，执掌一家突破300万用户的公司。
2003年的北大毕业季，出国的热潮让校园变得躁动，教室、宿舍甚至食堂里，“托福、GRE”成了讨论最多的话题，五颜六色的留学机构、补习班宣传单随处可见。当时，北大学生尤其是理工科的出国率非常高，有的物理化学专业几乎全班端。这样的氛围让准毕业生马西亚蠢蠢欲动。
“我为什么要出国？”在发现内心波澜不过是被周遭狂热的氛围激起的之后，马西亚打消了出国念头，“还是先多些社会历练吧。”
不久后，22岁的马西亚加入了拥有24年人力资源管理历史的FESCO（北京外企服务集团），他的世界也从“基本粒子”、“黑洞”，毫无征兆地转换到“人力资源外包服务”、“人事社保代理”。
谈到这次选择，马西亚用“巧合，但也并不是心血来潮”来形容。彼时，北京正被“非典”侵袭，受疫情影响，当年举办招聘活动的企业非常少。因为被隔离，马西亚还将FESCO的面试推迟了一周。“在那种特殊情况下，有这样一个工作机会，我是非常珍惜的”。
马西亚确实非常珍惜这份工作，这位北大高材生的第一个职业角色是前台接待员。入职的前两个月，公司服务大厅成了他的工作场所，接待顾客、办理入职手续，每天重复着跟“量子力学”相比技术含量极低的工作，但他“干得也挺高兴”。此后，相继转岗为业务员和销售员，工作节奏变得快速，“最长时间的一次是一个礼拜没合眼休息过，每天都在做方案”。
属于马西亚的质变在2006年发生。
在加入FESCO两年半后，24岁的马西亚被派往上海，出任FESCO上海公司副总经理，这对于年轻人而言是很好的机会也是巨大的挑战。怀着憧憬和梦想，马西亚和几个兄弟以及公司给的100万启动资金，来到全新的地盘开疆拓土。2016年，FESCO上海公司流水已达200亿元，成为FESCO体系最耀眼的明珠。
2010年，FESCO与全球人力资源服务巨头Adecco（德科集团，全球500强企业）合资，成立北京外企德科人力资源服务上海有限公司(FESCO Adecco)，马西亚成为FESCO Adecco董事、首席运营官，成为FESCO体系内最年轻的“掌门人”，这也为他日后拥有豪华资源阵容的人力窝做好了铺垫。
微小而美好的改变
移动互联网潮流滚滚向前，相对消费者使用场景较多的行业，出镜率较少的人力资源（HR）行业也受到不小的冲击。
在传统HR行业，人力资源管理作为子模块嵌在整个ERP系统里面，主要功能分为服务、管理及业务三个部分。其中，服务功能与员工接触频率最高，如招聘中的简历筛选、面试安排、员工劳动合同签订、五险一金缴纳等；管理功能如企业文化的宣导贯彻、HR 政策和方案的制定；业务功能更多与企业的商业活动有关。
对企业而言，后两者发挥的价值更大。然而，国内大部分HR 团队将80% 的精力消耗在了服务功能上。为提升效率，企业有了外包需求，传统人力资源服务机构在这样的市场中崛起。然而，这样的模式也有难以解决的痛点——收费高，以至中小企业很难承担。
从业十多年的马西亚对这点很有共鸣：“中国超过4300万的中小微企业，平均寿命只有2.5年，能存活超过5年的不超过7%，基本上是没有机会被人力资源企业服务的。”
基于这样的现状，原本嵌于企业ERP系统的人力资源管理，以独立的产品形态涌现出来，出现让简历与职位更匹配的招聘类SaaS 、进行五险缴纳和管理的社保类SaaS 产品等，成本更低、效率更高。
带着“我想让所有中小微企业都用得起人力资源服务”的初衷，马西亚走访了全国各地很多小微个体户，也听到了许多来自底层的故事。
在上海开旅店的东北大叔，交了七八年社保，还差几年退休，由于不清楚社保办理途径，退休生活的保障成了大问题。同样，服装城的小老板、五金夫妻店、卖猪肉的摊贩，这些有的下岗有的来大城市谋生的群体，在办理或持续缴纳社保中都面临阻碍。
调研中，马西亚发现，社保问题是人力资源服务中痛点最明显的问题。“看起来是件很小的事，但这是一个社会问题。”
基于这样的洞察，这位曾经放弃保研和出国机会的北大物理系高材生，在人力资源行业巨头FESCO工作13年后选择重新开始，不过是站在巨人的肩膀上。
一个偶然的机会，经朋友介绍，马西亚团队在上海FESCO Adecco办公室接待了来访的蚂蚁金服团队。双方就对人力资源服务行业的理解、能力提升和未来发展进行了充分的讨论，而且聊得越来越兴奋，大有相见恨晚的感觉。沟通结束时，其中一位蚂蚁金服同学说，我是战略投资部的，要么我们一起来建立新的互联网人力资源服务模式？此后，马西亚安排蚂蚁金服和FESCO、Adecco的高管进行了沟通，大家一拍即合，很快推动了“人力窝”的诞生。
2016年11月4日，蚂蚁金服集团、北京外企服务集团（FESCO）、德科集团（Adecco）三方宣布合资成立人力窝（WoWooHR），蚂蚁金服CEO井贤栋、FESCO董事长王一谔、Adecoo全球董事局主席罗尔夫·都瑞以及众多业界资深人士来场道贺。这一架构决定了人力窝不仅具备传统人力资源行业的资源优势，还有了业界稀缺的互联网基因。同时，这些行业巨头都愉快地把“肩膀”借给了马西亚这位30来岁的新人力资源行业创业者。
为什么投资人力窝？它在阿里、蚂蚁金服生态系的布局中处于什么位置？蚂蚁金服CEO井贤栋举例说，以淘宝为代表的电商、以口碑为代表的O2O生态系统，都在帮助小微企业做线上线下的市场运营，这相当于小微企业的COO。阿里云、钉钉则专注为小微企业提供基于各类新技术的基础和信息服务，这相当于CTO的角色。蚂蚁金服的综合金融服务是希望做2,000万小微企业的CFO，而此次投资的人力窝，则是相当于做CPO(首席人力官)。
这也是一个微妙的时间节点。
4天后的11月8日，国家人力资源和社会保障部发布《关于印发“互联网＋人社”2020行动计划的通知》，全面部署人社领域的“互联网＋”行动计划。
《行动计划》提出，“互联网＋人社”将依托社会保障卡、大数据等人社领域的优势资源，建设“互联网＋”创新能力体系，总结各地互联网应用探索经验，吸纳各方面的创新创意，重点推进“互联网＋人社”的基础能力提升、管理服务创新、社会协作发展3类子行动，共包括48个行动主题。
《行动计划》还指出，鼓励采用政府采购、服务外包、政府与社会资本合作、社会众包等方式，引导社会资本参与“互联网＋人社”行动，进一步拓展经费保障渠道。
而在一年多之前，全国社保基金战略入股蚂蚁金服，投资占股5%，是社保基金第一次直接投资创新的民营企业。三年来，社保基金浮盈逾400亿元，全国社保基金理事会原理事长王忠民表示，“这是另类投资当中单笔回报最多的一次。”
解决社保难题1年不到网罗300万用户
装备齐全的人力窝，开始在HR SaaS领域出拳。
在蚂蚁金服的推动下，成立不到1年，2017年9月，人力窝与蚂蚁金服旗下支付宝合作的第一个产品“my社保”上线。这款首先落地于支付宝“城市服务”板块的社保产品，从“最基础、痛点最明显”的社保管理服务入手，在为中小企业纳保扫清障碍的同时，也大大改善了纳保效率。
过去，企业的社保服务通常由内部专人负责，需要去社保网站、公积金网站、商保网站等各类网站注册填写信息，有时还需到线下场所提交材料。如今，企业只需在移动端下单。
“我们的入口不仅在支付宝城市服务里面，每一个用二维码收款的商家，都能直接接触到my 社保，还可以从my社保的生活号中直接进入，使用非常便捷。”马西亚说。
目前，人力窝“my社保”已经能为中小微企业和个体工商户提供社保代办、社保公积金政策咨询、社保计算器、个税计算器、公积金计算器、养老计算器等多样化的社保服务，其中社保计算器已经覆盖全国近400个城市。人力窝也在不断拓展my系列产品的功能，my社保将上线社保公积金代跑腿服务，包括为用户提供生育津贴领取、打印社保参保凭证、社保异地转移等社保公积金等相关业务。
此外，在6月22日中国儿童慈善活动日，人力窝将在生活号上线一款公益小游戏，呼应一直以来秉持的“普惠人力”理念。
与市面其他社保型HR SaaS相比，三家代表不同领域高度的大股东，也给人力窝打造了一双坚硬、独特的翅膀。
首先是令人艳羡的互联网平台资源——支付宝及蚂蚁系平台。“下一步打算和同为蚂蚁系的饿了么、口碑、支付宝商家展开合作，满足各生活服务平台商户对人社服务的需求。”蚂蚁金服的使命是“给世界带来更多平等机会”，与生态伙伴一起给各行业小微企业们扮演了CXO系列：小微的首席支付官、首席小贷官、首席保险官、首席人力官、首席进货官，首席安全官、首席培训官……
即使有便捷的露出通道，没有实际缴纳社保的落地能力也是白搭。看起来是新手的人力窝，其实主创团队大多是来自FESCO Adecco的老司机，在人力资源江湖已打拼十多年。
马西亚透露，人力窝成立首月就签下150个城市的线下服务，“这种能力在一个只有线上入口的互联网公司是很难做到的。”
在帮助用户办理社保的基础上，马西亚团队还做了包括社保计算器、社保机器客服等外延产品，以解答商家关于社保的专业问题。而在AI技术的加持下，以前由一个客服回答的一百个问题，现在一个人工智能机器人就可以搞定。
“这些改变在技术、质量，还有整个生态成本上都会带来很大变化。”
成立仅一年，人力窝已在业内崭露头角：8月，获“亚太首席人才官联合会人力资源服务战略伙伴”称号；9月，成为上海人才服务行业协会副会长单位；12月，获颁“2017中国人力资源先锋服务机构”、“年度人力资源创新服务平台”奖项。而以人工智能、大数据和云计算为基础的人力资源管理产品“智慧人力”，则荣膺“2017人力资源服务创新大奖”。
除了社保，人力窝目前拥有的在线服务还包含入离职管理、薪资管理、员工福利管理、全国人事政策咨询、在线智慧服务中心等。不到一年时间，公司的用户已突破300万。
未来的人力资源行业将面临什么样的变革？
在2017中国人力资源战略管理年会（上海站）上，人力窝创始人兼COO汤晓冬表示新环境下人力资源企业要做对两件事，一个是拥抱互联网，一个是改变传统管理角色。未来HR SaaS会非常普及，对于HR来讲，是不是会用系统、是不是会用SaaS技术，就跟十年前会不会用Excel表一样的。HR将从注重流程、招聘管理、绩效管理等等中解放，而更加注重人才管理。
而在马西亚看来，人力资源行业已从觉醒到壮大。十多年前，国内人力资源行业并不成熟，甚至还没有“人力资源”这个词，当时叫“人事部”，属于管理部门，不是服务部门。改革开放后，这一差异逐渐缩小。这一时期，民营企业飞速成长，企业做大，必然会伴随人员管理的问题，凭借企业力量去统筹几千号人，成本高效率低，也给人力资源行业带来了机会。
“人力资源行业将有爆炸式的发展。”马西亚认为，未来十年的发展速度会远远高于前十年，“借助互联网的力量解决人力资源问题已经成为趋势，尤其是正在崛起的中小微企业”。据人力窝方面透露，在蚂蚁金服的撮合下，目前公司已与国内顶级企业互联网平台达成深度合作，并将推出向全网用户开放的专业人力资源产品。
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人物
HR传奇人物—链家现任CHO分享20多年职业生涯心得
文| 郑云端
来源| 高绩效HR
今天，与大家分享一篇来自于HR领域传奇人物郑云端先生的线下分享精要（根据嘉宾郑云端先生口述整理）。
郑云端是谁？很多朋友可能不大熟悉，他有几个身份：
现任链家集团CHO，前万科集团顾问，前华夏幸福副总裁，前360高级副总裁......郑云端先生的职场生涯可谓是“战绩累累，成绩斐然”，就连当年在华夏幸福的辞职信“相忘于江湖”也写得异常动人，曾被业界称为浪漫总裁：把辞职信写成了情书。（辞职信请见文末）
以下，是郑云端先生的分享精要。没有高谈阔论和各种“专业”词汇，却言简意赅富有深意，显示出他惊人的“大智慧”，为我们分享了他20多年职业生涯的心得、体会和感悟，希望对大家有所启发，也欢迎大家分享给更多的朋友参考学习！
引言：今天为什么要讲这个话题?
1. 很多HR不知道如何向业务展现自己的贡献，只能靠晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨。而且为什么HR想要约老板的时间开会很不容易?
2. HR们手上都有很多数据，但是如何用？其实是不知道的。不会应用数据，源于HR们不懂商业逻辑。
我的做法和观点：
我到每一个企业里面第一件事情就是理清人力资源在财务报表的位置，比如有些企业的人力成本在财务报表中占比是很少的，可能只占1%-2%，那么只占2%就不重要么？这2%是HR可以掌控的，通常HR是可以在这点上有发言权的。
我们HR的位置在CEO的表单上，就是人工成本的位置，很多HR总想在收入上给自己挂钩，但那是业务部门的，利润是财务说了算，HR需要清楚自己的价值，只有人工成本是HR可以控制的。
在人工成本的问题上，HR是无可替代的：
第一重要是总人工成本占比，第二个就是人效(人均的收入、人均的利润)。
比如HR去和CEO沟通，如果人工成本从2%变成4%，在总成本中的变化其实是很小的，但是对于招聘来说，HR可以横扫这个市场上所有的人。相反如果互联网企业的人工成本占比中占到50%-70%，HR重要性就更是显而易见的了，对各模块业务做人效设计对业务的影响非常重要。
对于人工成本占总成本比较高的行业来说，HR关注的就是人力成本如何花，如何更好的设计方案。
所以问题是，你会不会花这些钱。
HR要用数字和行业思维去工作。不要把自己牢牢固定在HR专业人士的位置上，需要给自己商业人员的角色定位、有商业人员的视角，并且与业务一起承担责任，才能获得业务的注意力和资源。
HR需要拓展自己的视角，站在人力资源的外面看人力资源，站在CEO的角度看人力资源；站在投行的角度看公司，站在同行的角度看公司和CEO。
HR的成功标准
作为HR负责人，企业经营本质是商业，如果你老讨论HR专业的问题，商业就不会有你的位置。因为专业是不赚钱的，只有商业才赚钱。我通常会关注如下几点：
1. 组织效能：一是人工成本在收入结构中的占比，在这个行业内你的人工成本打算怎么花，不论高还是低都可能是最好的;二是人均和元均。也就是我们经常说的剪刀差，我的观点是HR的核心职责就是要把单人人工成本做高，把总人工成本做低。
2. 流失率：当期收入够不够高，未来收入是不是可持续，是否愉悦。这三个因素主要影响人才流失率。
3. 价值观：也就是口碑。行业对你公司的口碑以及员工对你HR的口碑。
战略人力资源规划
1. 制定人力资源战略的逻辑顺序分三个步骤：公司业务规划 -> 财务资源规划 -> 公司人员规划。
所谓人员规划，一个是干部，一个是员工。
2. 战略人力资源的核心就是有没有足够的干部，如果没有核心的领导人，大量的资源和成本就会压在那里。
我的经验和看法：
我曾经的做法是把组织部和人力部分开，我看到很多公司按照职级管干部，我认为意义是不大的，因为很可能你的10个职级里面只有1个是业务负责人，那么另9个人我认为都不重要。组织部重点任务就是要筛选业务部门的梯队。真正的组织部应该服务和盘点的都是一把手，凡是用职级来管的，我认为这个公司并不会培养干部。
算大账（资本型）—驱动业务
1. “收入”+“利润”增速和“薪酬占比”增速。
2. HR加入一个新公司想让CEO喜欢你就做绩效，想让员工喜欢你就做薪酬。因为绩效一定是越来越严的，而薪酬一定是越来越高的。
3. 我比较认同的一种薪酬理念是工资一定不能随便涨，一定要低工资，高奖金。工资是上级给你的，奖金是自己赚出来的。
举例：
很多做薪酬出身的HR到民营企业没法干，他们总是会质疑不定职级怎么做呢?
那我问你假如有个巨无霸公司有几万员工，做一次定级要投入多大成本?
又有多少价值呢?
我是学哲学的，很多时候都首先会思考事物的本质到底是为了什么。
人工成本预算的“剪刀差”和“黄金不等式”
1. HRBP管编制怎么管?到底你懂还是业务懂?
大多数HR对业务部门编制的控制是从100人磨到80人，第二年业务部门就会要求120人，但实际上需要的只有100人，还有的更狠，开口说需要150人，其实也只是需要100人。
2. 管编制我们其实只需要比三个内容：
第一个和你自己比，和自己去年的人效\元效(每元成本的效果)对比;
第二个是和同行比;
第三个是和内部的同伴比。
说到底你是不是能抓住效能这个抓手，如何用效能说明问题。
3. 比如在平安这个叫黄金不等式，即人工成本的增长不能够高于收入增长和利润增长。
员工收入的不断提高具备行业竞争力：员工收入大于同业收入。
股东：可持续发展的利润。
人工成本黄金不等式：
总人工成本占比 < 利润警戒线
总人工成本增长率 < 利润增长率
总人工成本增长率 < 收入增长率
破局路径：让两个人干四个人的活，拿三个人的钱，这样总人工成本才有可能持平和下降。
组织效能报表（表头）
区域综合排名总人工成本占收入比(%)中后台人工成本占收入比(%)整体人均收入(万元)整体人均利润(万元)整体元均收入(万元)整体元均利润(万元)
HR产品
人力资源的正循环
最佳雇主的六大要素：有收入 + 有发展 + 开心
人才理念
思考：
招聘的出发点是什么？
选择长久相伴还是“一夜情”？
即企业和员工的良性关系应该是婚恋关系，即有契约，相互成就;而不是互不负责的“一夜情”关系，不能只是金钱和工作量的简单交易。
素质模型（领导力中最核心的三个能力）
1、 智商：解决问题的能力。
2、 成就：动力，优秀是一种习惯，这是心里最底层的能力。为什么很多企业都去985学校招聘呢，大概率是希望争第一名的。麦肯锡只招最好的学校里面最好的学生，这些人不需要什么考核，自己就会往死里干活儿。
3、 处理关系的能力，与上下左右360度的人处理关系的能力。
分享：教育的本质是筛选，是把不同的人筛选出来。让人都觉得教育是有用的(本科比大专赚钱多，研究生比本科生赚钱多)，从而挑选出来最有动力，成就动机最强的人。
销售顾问模型（例）—核心是能吃苦
HR三板斧
Q&A环节
Q1：公司目前老板是二代，还是想集权，HR怎么说服他适当放权?
A1：让一个不会游泳又掉在水里的人放手是不现实的，你先得让他学会游泳。我到一个新的地方也要先集权，一件事情一件事情经历过再根据优先次序决定是否放权，这也是一个学习的过程。老板是需要这个过程的，你(HR)需要适当的帮助老板加速和引导。
Q2：您如何应对公司中那么多复杂问题，并让业务接受HR?
A2：如果一件事情你做起来很复杂，就说明你其实没想明白。
举例：我的理论很少，很多经验是靠实践，人才方面而言通常用两个“721”：招聘选拔的时候70%看业绩，20%看潜质，10%看品德(有否决权)。选拔干部的时候，核心要回到业务线，业务线选干部占70%，组织发展选干部占20%(上级不喜欢)，审计监察选干部占10%。
Q3：您说CEO关心绩效，关心的是哪部分？
A3：绩效分为：组织绩效和个人绩效，CEO关心的是组织绩效，虽然他可能也不知道为什么关心，但他肯定更加关心一把手的绩效，只要考核给到一把手的绩效是对的，在组织中绩效就是对的。
第一个是基数，我自己见过两种，利润做基数或收入做基数：利润做基数是效率，收入做基数是规模;第二个是系数，比如市占率、流失率、满意度;第三个是加减分项：对一个总经理不能考核太多，所以发明了加减分项。加分项：你不做公司没事儿，做了公司更好，每个给上限;减分项：你不做公司就死了，你做了公司也不会赚钱。
Q4：如何避免特别高工资的高管水土不服。
A4：融入有两种，水掉进海里，和沙掉进沙漠里，还有说法就是化学式融入和物理式融入。我们真正想要的融入是化学式的。(举例略)
Q5:请您谈下外企到民企，对能力的挑战。
A5：无论外企民企，大企小企，企业到最后的本质都一样，最终要的都是绩效。也就是说出业绩或者帮助出业绩就没有问题。外企的CEO很成熟，逐级上去，对所有管理很懂也尊重人，可能更懂HR，既懂你又扶你。民企更关注你能给我带来什么。很多外企人进入民企不适应，我认为还是没有抓住企业的本质。(举例略)
近些年来看本土企业的管理能力发展和提升是很快的，有可能在海外本土企业和外资企业对比可能会有差距，但是在国内，近些年本土企业已经在管理水平上融合了中国的文化和智慧，有了很好的创新，比如碧桂园营销创新、万科合伙人制度等都是不错的实践。
Q6：您是如何管理这么大一个HR团队和这么大的公司。
A6：第一主要看组织效率和人力报表，看到之后能自驱学习，对我来讲第一重要的事情是有能力做评价，有能力做目标，而不是让我告诉你应该怎么做。重要的是目标，你知不知道自己应该衡量什么，知不知道差距。让团队里做的好的和做的不好的分别分享。第二个，抓好一把手，比如COE和各HRBP负责人，各区域负责人一定专业，只要他们专业，执行下去速度非常快;第三个，拉平沟通层级，这个HR团队人很多吧，其实几个群就够了，每天花五分钟在群里告诉HRBP要关注什么，略过了很多中间层级。
Q7：请您分享在企业不同阶段对企业管理和人力资源管理有什么不同？
A7：我通常都要做对标，企业未来是什么样的?虽然你自己公司大，但是世界上比你大的公司有的是。比如从千亿要做万亿，就看万亿企业怎么做的。对标的过程中，就能有个大概的结论，小型规模的企业，组织结构采用职能或者金字塔模式就可以，中型程度就要BU化，再大就要集团化，要把大的公司划分成一个个小的公司，不管是独立核算还是阿米巴，你要把他看成一个个小的企业，组织架构开始变得不一样，对一把手的放权和考核不一样，对人力资源管理就不一样，对品牌的管理也会渐渐不一样。这都是在对标百亿级，千亿级，万亿级企业时发现的规律。如果是互联网这块就会看美团、京东、头条、阿里怎么做，找出来做对标。
Q8：在企业变革过程中怎样重新打造企业文化？
A8：我们经常讨论使命、愿景、价值观。包括企业的价值观要运用到绩效、选拔、招聘，这些是价值观的核心。雇主品牌的核心是员工体验，员工传递出来的还有很多别的感受，比如阳光、透明、真实、有趣等等。如果你们重视就要有专人做这个事情，比如滴滴的“滴滴人才规划局”，阿里的“阿里味儿”。(举例略)
文化建立自下而上就是访谈绩优员工，为什么加入，为什么留下，肯定都有价值观，但是不一定都是很适合提取的，就要选出你想要的提取后，从上而下再传递回去。
这项工作一定要和选拔和考核挂钩，要嵌入到你HR流程中，刚才说的那些活动只是让这些流程有温度。
Q9：价值观这种比较务虚的东西怎么考核？
A9：价值观的考核不是现在才提的，只是大家对考核的理解不一样。很多HR对文化的定义没有理解，有人研究过人类社会有395种价值观，但是一般所有公司里面倡导的也就那十几种，你分解成行为了之后让别人能够打分，可以分级。价值观一定是行为，跨层级的，一般来讲，这样的行为是4-8个价值观，分解出4-20条行为，如果你没有分解到行为就很可怕，因为大家想的根本不是一种事儿。
Q10：在中国的商业模式中胜出需要哪几种成功的领导力？
A10：我觉得抽象出来就三个：C(能力)A(动力)R(关系)
能力：智商，判断力，对潜规则的感知力;
动力：勤奋;
关系：你能不能站在别人的角度看待这个事情，换位的能力。
这三种能力不是能培训出来的。
举例：
比如筛选简历怎样快速看：是否名校毕业、毕业后是否去了著名机构、毕业后晋升的速度是否快、收入高不高。选人的核心理念：你的过去说明你的未来。选人的手段据说有30多种，星座、喝酒后、面相、骨相------效度最高的两种，一种是结构化面试：从来不问未来，只问过去;第二是测评，基于心理学的测评。归根到底都是要思考我是谁。
我们做测评的作用只是让你本来就对他有观察，通过测评再印证下，如果你对这个人印象一直不错，也不一定完全相信测评。
Q11、怎样避免职场焦虑？
A11：焦虑的本质是不接受，不接受就想抗争，抗争却没有能力-----去掉焦虑的最好办法就是接受，不懂就去学。(举例略)
Q12、如何跨越职场瓶颈？
A12：①叠加你的维度：如果HR是一维的，CEO就是十维的，没法想象一个一维的人怎么能够和十维的人沟通。想要与业务/CEO对话，需要能够体会他的焦虑、关注点和逻辑。和CEO沟通第一个维度是商业的维度，如果没有这个就没有办法沟通，要叠加商业、财务、业务的维度。解决办法要么就去读商学院，要么把商学院的书单读够，经典的差不多20本书吧。读商学院最大的收获是因为你的商学院的小伙伴来自不同职业，他们会叠加给你新的维度，你也同样给他们叠加你的维度。
②读“没用”的书，只有“没用”的书才能让你站在时间和空间的最高度，才能让你去掉焦虑—这就是哲学。读“无用”的书要读经典，什么是经典?那些经历了1000年都没有被淘汰的。比如《金刚经》、《心经》、《道德经》、《圣经》、《论语》等。
Q13、您认为薪酬定级没有用了么?
A13：薪资定级是有必要的，最重要的作用就是影响收入，但HR要注意的是一定要让收入直接和业绩挂钩，而不是和级别挂钩。
Q14：您犯过错么？
A14：天天犯错。但我认为犯了错接受就好了，你就改吧。你要是不接受这个现实，周围的人也跟着你很难受~~~
附：
相望于江湖 郑云端致华夏幸福HR同仁的一封信
各位亲爱的华夏幸福的HR伙伴：
经过慎重考虑，我决定离开华夏幸福，重新定位个人的生活和职业发展方向。
在过去三年多的时间里，我们伴随华夏幸福走过了从100亿到600亿的过程，从地产行业的第22名冲进了行业前10名。公司的组织、人才、雇主品牌都上了一个台阶。公司被评为中国最佳雇主，华夏幸福大学被评为中国标杆企业大学, 2014年全员敬业度调查83分。
战略的成功，离不开组织的成功。在三年的时间里，我们打造了一支地产行业顶尖的人力资源队伍，我们的伙伴来自顶尖的地产公司、咨询公司、猎头公司、跨国公司，来自于顶尖的国内院校。我们不是简单的物理组合，我们是在打硬仗的过程中完成了化学反应的优秀团队。
在过去三年里，我们招聘了数千名主营员工，公司大部分的一级干部是过去三年加入的，我们进行了大大小小无数次组织变革，准备了无数个定薪、调薪、奖金、激励的方案，用无数个周末和不眠之夜，准备了一个个优异的培训方案。我们还有很多事情没有做，或者没有做好，我们也犯了很多错误。但是回首这个旅程，我们有理由为我们的成绩自豪，有理由为我们这个卓越的团队自豪。
聚是一团火，散是满天星。回首每一段旅程，在时光的隧道里，闪闪发亮的，往往不是当时取得的成绩。而是一串串人性的光辉，温暖的友谊，灿烂的笑容。一个个场景，往往在许多年以后，还带着温度呈现在面前。感谢大家在选择时候的信任，在困难时候的支持，在脆弱时候的鼓励，在焦虑时候的包容。你们，就是我过去三年中的家人和后盾。在过去的三年多时间里，你们还有很多功劳和业绩被我忽略了，你们还有很多才能和特长没有被我认可，我恳请那些没有被充分认可的同事，能够宽容我。
在披星戴月的日子里，最让人恐慌的，莫过于发现孩子已经长大了，我们还没有参与太多他们的成长。莫过于发现细纹已经爬上了爱人的脸庞，可是我们承诺的那个世界还没有去看过。莫过于发现父母的行动一天比一天迟缓，但是我们还在一天一天推迟握住他们手的时间。在岁月的河流里，我们总要和家人一起创造那些温暖的星光点点的记忆。
世界那么大，我们都想去看看，只是我们的规划和时间不同。当一段旅程完成，让心回到原点，暂时放下各种执着。才能集聚能量，让心重新出发，活泼泼地奔向山林之高和江湖之远。我们已经建立了离职华夏幸福HR的微信群，我会成为那里的成员。希望无论我们走到哪里，始终珍惜我们的情谊，珍惜那段如火的记忆。
这是一个HR最好的时代。互联网正在拉平这个世界，人的重要性，无论是作为消费者还是劳动者，都比在工业时代更加凸显。得人才者得天下，得人心者得天下。HR在这样一个时代，有无比的战略重要性，有无限的空间和想象力。
这是一个HR最坏的时代。互联网正在解构传统的商业世界，也在解构传统的HR工作方式。人才的价值观和工作方式在发生改变，组织结构的形式在发生改变，合作的时间和空间理念在发生改变，人与组织和人与人的连接方式在发生改变。这个时代颠覆无处不在，如果HR不能与时俱进，不用许久，我们将面对一个无所适从的情景。
最后，无论是什么时代，正直、善良和勇敢永远是我们立身的基础。在人生的道路上，我们会遇到很多困难和挫折，我们会遇到很多诱惑和困惑，但是我们要时刻对照我们的初心。我们不能避免非议和毁谤，但我们要做到静夜独坐的时候，问心无愧。在人生的任何时候，即使我们一无所有，只要我们还有正直、善良和勇敢，我们就一定还有前行的道路。
就酱，停留是刹那，转身是天涯。千言万语，唯有祝福。祝福大家平安喜乐，多抽出一些时间陪陪父母孩子和家人。华夏幸福拥有杰出的领导和卓越的人才梯队，祝福华夏幸福好、好、非常好。
郑云端
2015年7月
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人物
Zenefits迎来印度裔工程副总裁
原文标题：An Open Chat with Rajiv Bagora, VP of Engineering（与工程副总裁Rajiv Bagora的一次畅谈）
来源|Zenefits
背景介绍：
Zenefits是一家为中小企业提供免费的一站云HR管理工具的公司，简单地说，就是Zenefits让HR杂活更简单便捷，包括员工的入职和离职手续办理，工资和福利发放，保险和退休基金办理，缴税缴费，专利追踪等。
Rajiv Bagora是Zenefits新上任的副总裁。他本科就读于印度的Saurashtra大学，接着于美国的内布拉斯加-林肯（Nebraska-Lincoin）大学取得了电气工程和计算机科学双学位。
Rajiv在1996年到2001年间在EMC（注：易安信于2015年被戴尔收购，正式更名为DELL EMC）工作，从软件工程师晋升到了产品开发经理。2005年至2015年间担任Paypal的工程总管。2015年至2018年间担任OpenX的工程副总裁。最近担任Zenefits的工程副总裁。
提问：嗨，Rajiv！感谢您今天与我们聊天。我们很高兴你加入了ZenNation，迫不及待要向你学习。首先，我们想问一些问题来更好地了解你。你是谁？！你在哪儿长大的？你在旧金山住了很久吗？
Rajiv：能够花一些时间与你交谈真是太好了。我在印度长大，并在那里完成了我的工程学士学位，然后移居美国，获得了我的电气工程硕士学位。我必须说，在那个冬天，我从孟买搬到内布拉斯加州是个非常令人震惊的决定，因为那离我的家人太远了！ 接着，我获得硕士学位后不久便移居湾区，现在我已经在湾区居住超过20年。
提问：你是什么时候决定从事工程专业的？你能分享你的故事吗？
Rajiv：从很小的时候起，我就开始着手建设和修补东西。当我8岁左右的时候，乐高积木变得非常流行，但是在印度很难买到它们。 当我父亲出差在国外旅行时，我问他有没有带乐高积木回来。他买了一套非常漂亮的乐高积木，我用它们制造出一辆大型、可操作的汽车。 这种经历在某种意义上点燃了我在工程领域的职业生涯。我对计算机科学的兴趣是在我的硕士课程中建立的，我花了很多时间为不同的图像压缩技术开发软件。
提问：你是如何第一次了解Zenefits的？ 是什么让你想加入我们的团队？
Rajiv：几年来，我一直关注Zenefits，从它的高速增长阶段开始。我能强烈地感受到Zenefits目前正在进行转型之旅，所以能够参与这个新阶段的技术，人员和适当的领导，以实现重新构想现代员工体验的使命，我感到很兴奋。该公司非常专注于提供一种简化中小企业主和企业家生活的解决方案。最后，我对Zenefits的高管领导以及他们经验的广度和深度印象深刻。
提问：作为ZenNation的新成员，我们目前正在解决的挑战中，哪个最使您感到兴奋？
Rajiv：有许多挑战让我感到兴奋。其中一个让我很兴奋的是我们有必要继续为我们的客户提供更全面的产品，并让我们的客户意识到这些产品的好处。
提问：在所有使Zenefits的文化独树一帜的东西里，有什么使你印象深刻?
Rajiv：Zenefits的每个人都如此欢迎和支持，这真是太棒了。 我也喜欢尝试新想法和观点的灵活性和开放性。Zenefits的工程团队非常热衷于构建以客户为中心的产品。
提问：你在旧金山一般去哪里吃早餐？
Rajiv：我住在南湾，所以我必须忠于我居住的区域。我最喜欢的早餐点之一是Los Gatos市中心的Los Gatos咖啡厅。
提问：那么在我们厨房里，你最喜欢的零食是什么？
Rajiv：我喜欢印第安五香腰果，它们实在太美味了。（笑）
（完）
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人物
人工智能重塑未来劳动力
By Tracy Wang 埃森哲咨询大中华区管理咨询总监
在4月20日的中国人力资源科技论坛年度论坛上，Tracy Wang女士发表了题为“人工智能重塑未来劳动力”的主题演讲，分享了埃森哲公司的最新报告，向大家展现了人工智能将如何改变未来劳动力。以下是Tracy Wang女士在本次论坛的发言内容：
大家好，我是Tracy，非常高兴今天有这个机会站在这里。我主要想和大家分享一下埃森哲公司发布的最新调查报告，报告的名字叫做“人工智能重塑未来劳动力”。这份报告包含了今年一月份埃森哲公司在瑞士的达沃斯世界论坛上发布的最新调查研究，其中应用了一些经济学的模型，预测了未来AI为企业带来的一些经济效益，并且强调了AI是如何重塑未来劳动力的。
说到这儿，其实有一个小插曲，因为我们的研究是全球性的，所以调查报告本来只有英文版。但在座的大家都是中国人，我过来分享肯定得用中文版的材料。市场部的同事和我说，自己翻译太浪费时间了，如果交给我们的翻译人员翻译成中文，大概一周的时间就可以好。我想一周的时间肯定是来不及了，我还是自己翻吧。于是我就打开了谷歌翻译，花了一两个小时就翻好了，结果我发现谷歌翻译的精准度基本达到了90%以上，剩下的一些语法错误，只需要我再稍微做一些语言润色。
这个事情说明什么，在翻译这个领域，AI已经颠覆了很多从业人员的职业生涯，很多人已经面临失业或者说转型的风险。
回归到今天的主题，当人工智能重塑未来劳动力的时候，你准备好应对竞争了吗？这个问题留给大家在今天的演讲过程中思考。AI现在这么火，大多数的企业在人工智能大致处于什么样的阶段呢？
其实一般来说，企业在采用新技术的时候，大致分为三个阶段：
第一个就是教育和学习阶段；
第二个阶段就是建模和实验阶段；
第三个阶段才是大规模应用的阶段。
埃森哲的观点是，现在大多数企业实际上还是处于第二个阶段，就是建模阶段和实验阶段。他们在业务的某些领域，可以说已经成功实施了AI技术或者说人工智能技术，并且把它们用于提高生产效能，但是当他们需要更高的增长率的时候，他们必须以更加创新的方式应用人工智能。人机协作在这个时候就扮演着非常重要的角色，人机协作就是人和智能机器以不同的方式协同工作，发挥各自的优势。
很多情况下，AI可以代替人力，从事过去人们需要做的一些烦琐工作，节省大家的时间，让人们可以在更高价值的工作上花更多的时间。以客户服务为例，AI的价值在于能够理解并且迅速响应大量的客户请求。AI可以自动处理一些低级别的事件，把高级别的事件交给人类处理，人类就可以花多一点的时间在高优先级的事情上面，更好的改善客户关系。
还有另外一个模式，人和人工智能可以在某些生产流程中进行无缝衔接，比如说宝马工厂首创的协同机器人模式，把人和人工智能在工业生产过程当中，一步一步交织在一起，第一步是机器人完成，第二步第三步交给人类来完成，这个过程当中实现了生产效率的提升。
另外一个例子就是设计领域。现在出现了很多新的设计软件，可以通过机器学习的方式可以自动生成设计理念，设计专业人员通过调整或者不断地设置设计参数来优化算法，从而完成一些更加优美的设计，更加符合人类的审美观。
我们为什么觉得人机协作可以产生更大的效果或者说价值？以AI医疗为例，经过我们的研究发现：在哈佛的病理学家，他们利用AI的技术能够更精准预测乳腺癌的细胞。不能说预测，是识别，基于图象识别的原理。他们发现AI识别的精准率达到了92%，但是人类病理学家的精准率超过了机器，达到了96%的精准率。但令人惊喜的是，如果把人类病理学家和机器AI结合在一起工作，最后得出来的精准率达到了99.5%，可见人机协作的结果超过了单独任何一方的结果。
总体来说，如果大多数企业在AI方面的投入，或者说人机协作方面的投入，能够达到世界领先水平的话，将会在未来五年增加38%的收入，而且就业率会提高大约10%。现在越来越多的企业认识到AI的价值，并且投资AI领域。
世界经济论坛和埃森哲的另一份独立研究报告指出，实际上过去的一年里，也就是2017年，企业在AI领域的投资增长了59.1%，这个数字是比较惊人的。根据我们的这份研究，有69%的企业领导人相信他们的行业将会被AI所颠覆，72%的企业领导人认为是否采用AI在竞争中能否能够脱颖而出至关重要。74%的高管认为，他们的公司将会在未来三年内，很大程度上实现任务和流程的自动化，97%的人认为他们会用AI来提升工作人员的工作效率。
现在大多数企业还是利用AI实现自动化，来提升企业效率，但是我们发现我们的观点就是说人机协作是带来更高增长的一个关键因素。报告指出，54%的领导人认为，人机协作对于实现其战略重点至关重要。61%的企业领导人预计在未来三年需要和AI合作的岗位比例将有所增加。
埃森哲的经济模型相当于是预测了AI对于企业带来的一些经济效益，跨行业来讲，刚才说到的这个数据，因为AI的投入会增加大约38%的收入，增加10%的就业率。从行业的角度讲，对于零售行业、销售品行业冲击是最大的。应用了AI技术后，这两个行业的收入增长到了51%，其次就是医疗和电信行业，分别是49%、46%。这是这些行业的就业率数据，红色的这些数据，大家可以看到，AI不但没有降低就业率，相反在各个行业都有所提升，这其实就是因为很多工作将会面临转型，而且一些新的工作需求，或者说对个人技能需求的提升。
报告指出，46%的高管说，随着机器承担例行任务，传统的工作会过时，人们会转向基于项目制的工作。所有的领导人几乎都表示说他们已经在一定程度上重新设置了公司的工作。29%的人表示，他们已经对公司的工作做出了大量的改变，工作的重新设计和改变也是惊人的。AI最大的任务就是重新设计工作，原来一些操作性的岗位会被AI替代，人类会集中在洞察性的岗位。而传统的技术型的岗位，也会被创新型的岗位所替代。
这就是一些简单的例子，经过我们的调查研究，采访了很多AI技术相关行业的从业者，他们向我们讲述了一些故事，他们的工作是怎样被AI所影响的，比如说钻井技术员，以前他们需要钻多个测试口，知道石油在哪，然后手动去准备钻头，输入正确的压力和钻头的速度。现在AI可以直接告诉人员石油的沉积，并且可以自动计算速度压力和深度。
药剂学科学家也是这样的。以前他们要梳理大量文件，以评估与药物有关的安全问题。现在AI可以自动评估风险系数，这样的话药剂学科学家可以花很多的时间在高风险的病例工作。
同理还有软件开发者，他们每周花费时间来识别新的垃圾邮件标志，并且编写垃圾邮件检测规则。现在AI可以自动识别垃圾邮件的检测规则，并且能够自动更新检测规则。这样的话，软件开发者实际上就可以花更多的时间在新的软件开发上。
航天工程师也是一样的，原来他们自己手动设计飞机组件，寻找抗压性更好、更加轻便的设计。现在AI采用生成性设计模仿大自然的进化方式，考虑数百万种可能的设计，挑选出抗压性更好，更轻便的设计。还有长途运输驾驶员，自动驾驶的出现使得驾驶员更多从事监控和优化路线方面的工作。
我们通过调查发现，非常多的员工已经迫不及待和人工智能合作。67%的员工表示，在未来的三到五年，去发展他们与AI合作的技能是非常重要的。62%的员工表示，智能技术会对他们的工作产生影响。45%的员工相信，AI会帮助他们更有效地去完成他们的工作。
但是与此同时，其实企业雇主对于这一结果可能会产生一些偏差。实际上员工对于AI的拥抱程度，可能已经超出了企业的预期。根据我们的调查发现，实际上四分之一的高管都会认为他们的公司员工实际上对AI有抵触情绪，比如可能担心工作丢失等等，员工的抵触情绪是AI在应用的一大阻碍。而只有3%的高管计划在未来的三年内，大幅增加对员工AI技能相关的一些提升，其余的97%的高管在预算上基本是持平的，或者说稍微有一些增长。
顺应人机协作或者说AI的趋势，作为企业的领导者，最重要的三个工作是什么呢？
第一个是重新定义工作；
第二个是引导员工向新的价值领域方向迁移，比如从员工思维和能力上引导；
第三是培养新技能，一会儿我会阐述哪些是未来会出现的新技能。
刚才我讲了很多工作是怎么被重新设计的，这个过程里面，创建新的岗位说明，Job Design是非常重要的，把人力从原来的职能岗位上释放出来，让企业组建基于项目制的工作方式。引导员工向开启新价值形式的领域迁移这个过程中，打造敏捷组织是非常重要的。
敏捷组织有什么特点？
第一个是流程非常灵活。第二个特点是扁平化管理，组建小规模的团队。第三个是顺应AI的管理趋势，即有灵活的组织模式来支持项目制团队，团队能够迅速组建和解散。
关于培养员工的新技能，埃森哲发现有几个角色在人机协作的过程当中会逐渐展现出来，比如说教练的角色、解释者的角色、维护者。
什么是教练呢？教练就是训练AI的人，不一定是写代码或者说编写算法的人，但是他必须懂算法，这样可以帮助AI更好的学习，更好的帮助AI识别人的面部特征，或者通过正式的工作流程的方式帮助AI进行学习，要么帮助AI融入团队和团队一起进行学习，所以说训练AI的能力是非常重要的。
第二个讲到解释者，解释者也不一定是写代码的人，但他也得懂算法。把算法结果解释给大家听，并不是每个人都懂算法，通过解释的过程，可以增强大家对角色的信心，从而增加员工和客户对于算法的信心和支持。
第三个就是维护者，维护者是什么意思呢？维护者就是保证AI在演化的过程中不能跨越人类的道德底线，或者说不加强人类的一些偏见。比如说现在有一些图片识别软件，基于机器学习的算法，很多时候是通过学习大量的图片，给图片打上标签的方式进行工作的。这里前段时间出现一些情况，比如说很多黑人图片被人工智能打上猩猩的标签，这显然会涉及种族歧视，这时候需要维护者站出来指出风险，并且优化算法，来保证不涉及到道德方面的或者说法律方面的一些风险，这几个角色在AI或者说人机协作的过程中将来演化出来的一些新的角色。
同时有一些新的能力很重要，比如说判断力，有些时候AI不可能完全替代人类做决策，当AI不能做决策和判断的时候，人类就需要去做决策，这就需要人类能够了解AI的一些局限性，知道什么时候，在什么情况下应该怎么去干预AI决策。还有包括刚才讲的训练AI的能力很重要，创建工作流程，帮助AI大量的处理数据，优化算法，更好的为人类做洞察。
还有比如说询问智能系统，首先你要懂这个算法，要懂这个系统是怎么分类这些信息的，所以你在在询问这些智能系统的时候，才能获得更有价值更有洞察力的信息。所以经过我们的研究发现，这是我们未来需要的一些新的工作技能。作为企业来讲，首先需要对这些技能优先性进行排序，然后确定目标，对企业的员工进行培训，这里面可以用到一些数字化的培训方式，比如说VR、AR来加速培训的规模和速度。
后面有一些AI应用在工业场合的一些例子，比如万豪国际酒店，它的商业模式就是采用新技术推动的模式，利用机器人欢迎客人，把物品毛巾送到客人房间，也推出了一些智能推荐系统，可以让客人产生更多的订单，并且它的AI聊天机器人，可以让顾客能够在Facebook聊天软件上自动生成订单，帮助客人节省旅行社产生的一些费用。在比利时酒店会有一个驻场的聊天机器人，会说十九种语言，帮客人做自动登记。
下一个例子就是StitchFix，这个品牌利用了AI技术，在线上服装零售领域脱颖而出。和传统销售不一样的是，他们的服装设计师，根据客户的订单和退货订单，分析客户喜好，帮助公司设计师为顾客提供更好的、定制化的服装样式。
第三个例子就是阿迪达斯的SPEEDFACTORY，这是基于本地化的理念，非常小而新的举措，目的是满足更多定制化的需求，利用了人和AI相互协作的生产流程，设计师和AI相互协作，一双定制鞋从设计到生产几天内就可以完成。这样的话把价值定位转移到了满足消费者的定制需求上，大大节省了工作效率。
最后我分享一下中国市场的数据，前面讲的是全球化的一些洞察和数据，接下来我把单独的中国市场数据拿出来，大家看看和其他国家相比，有没有一些新的发现。在调查里面，我们问到三个问题。
第一个问题是你所在的组织在未来三年内，自动化的任务和流程程度是什么样的。你会发现，74%的被采访者都会回答这个比例是高或者非常高的，但中国实际上是低于平均线的，只有56%。
第二个问题是你需要在多大程度上和智能机器一起工作，中国的平均数据是38%，大多数人都会说会花26%到50%的时间与机器进行协作。
第三个问题，你更同意下列哪个陈述，一个是智能技术将在未来三年内减少规模，另一个是AI将在未来三年为公司带来就业机会的增长。大家可以发现中国实际上在悲观的情绪上是排名第二的，大家可以思考一下背后的原因是什么。
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