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人物
一篇文章看懂VC是怎么挑项目的
编者按：本文来源于领投邦，作者谢波，美国项目管理协会PMP，中山大学MBA，第四届中国MBA新锐100。10多年IT从业经历，现任启赋资本投资总监，重点关注B2B、人工智能和医疗服务，对汽车后市场也有比较深的了解。
以下是启赋资本投资总监谢波在领投邦的分享，经领投邦整理：
风险投资现状
1、过去：VC机构数据量少，且大部分定位为PE阶段，对大众是一个神秘领域，投资人处于主导地位，创业者背景高大上为主，天使投资人萌芽阶段，14年是一个分水岭，最近两年有大规模的投资人出走成立新机构，产业资本进入，第三方的服务机构、FA也遍地开花；
2、现在：VC机构数万家，大量投资人出走成立新机构，产业资本大规模出现，FA等服务机构遍地开花，VC已被大众熟知，优秀的创业者处于主导地位，创业门槛降低，投资人会主动出击找项目，投资经理变成了“业务员“，会把一切能发动的力量用在寻找优秀项目上；
3、未来：专业领域细分、投资阶段细分、天使投资人机构化、边创边投，边创边孵化，投资机构也开始专业领域的细分，天使投资人也开始机构化（如徐小平、薛蛮子），机构从阶段上可以分为：投种子期的、天使的、Pre A、A+、B等。 VC跟PE界限已不明显，通常VC偏Pre A至B轮，PE更多在C轮后到IPO阶段，退出渠道除了IPO以外还有并购，并购也是投资阶段的一个细分，最后是到二级市场。
如何看天使项目
1） 趋势很重要，投资讲求顺势而为
一家公司未来能达到什么样的高度，基于这件事情能达到怎样的高度；倒不一定代表创始人和投资人有多牛。很多项目之所以这样成功因为他们的选择，站在了这样的趋势上面，选择一个正确的趋势上顺势而为，市场会推着你前进，反过来如果逆势而为，硬要推着行业进步还是比较艰难的。
2） 行业市场规模足够大，有一定增速
这是在项目选择方面一个比较大的考量，行业发展有四个阶段：初创期、发展期、成长期、衰退期。比如传统垂直的B2C已不在成长期，甚至已经进入衰退期，创业者如果还选择这样一个领域，成功的难度就会增大。
投资很多时候其实投的是概率，通常投资人不会去博小概率事件。大势已过的尾端市场、对核心资源又没有掌控力，做不出大事就是一个大概率。同时还要注意，每个行业都有它的生命周期，一个合适的切入时机至关重要。创业者需要做一个预判，大范围爆发的市场时间是在什么时候。如果市场爆发来临之前的时间周期需要七八年甚至是十年，过早进入市场很可能成为先烈，当然过晚进入就没什么机会了。
而且从投资基金匹配的角度来讲，投资基金一般会有一个封闭期：
基金封闭期通常是7年（5+2）或者9年（7+2），市场爆发期在投资基金的封闭期外，很难成为投资人的选择对象。
3） 生意和事业的思考
很多早期项目找投资，和投资人说我们不烧钱，而且已经开始在挣钱。
从我们投资的角度来说，一个生意在早期是很容易成功的，但天花板非常明显且无法突破；而一个事业在早期其实是非常艰难的，需要在打磨自己的产品，构建自己的核心竞争力和门槛上花费精力。
生意思维的项目不会成为机构或者天使投资人看重的方向；当然生意可以转换成事业，在早期挣钱并不可耻，但要看创业者思维的转换，他如果有先见之明、前瞻意识，就可以边挣钱边投入，一边造血一边失血，把造血的资金和资源投入到下一步研就可以发中去；通过生意的模式去摸清楚商业逻辑。早期想清楚以后资本在这个阶段对创业的帮助会比较大。早期资本不会过度关注短期盈利，会给创业者一定的时间去构建你的优势，去达成能够快速成长的产生盈利的一个体系。
4） 不做加法，做减法
建议对项目做聚焦，尽量不做加法，做减法。可以全面思考未来的业态或者行业发展大趋势，需要什么样的商业模式能够解决行业比较普遍的问题，但是做的时候要选择一个点去切入，建立自己的差异化的竞争优势，能够快速突破。
5） 投资的四个目的
1. 稳健的经营回报，比如享受项目分红；
2. 阶段性目的，比如天使投完以后希望隔轮退出；
3. IPO或者并购退出；
4. 希望投到一个伟大的公司（情怀），顺便得到回报（赚钱）。
投资目的不一样，看待项目方式和要求就不一样。专业机构选择一个项目肯定要IPO或者并购退出，而且都会有投伟大企业的情怀。
6） 个人投资人可以选择的途径
1、投资母基金。需要资源或者资金的优势，把钱投给专业的财富管理机构或者母基金让他们去挑选专业的投资机构；
2、选择专业的机构做LP：通过投资这个专业机构，让专业机构去发挥专业的优势去挑选优质项目，同时为你带来一定的回报。
以上这两种途径对于无专业能力的个人是一个比较好的选择，劣势是参与感不强；
3、跟投专业机构的项目。存在困难点：这些机构会不会让你来跟他投资？通常要看你和专业投资机构关系好不好，如果你同时是专业机构的LP，是有这个机会的。领投邦也在帮个人投资者筛选一线VC的项目，大家也可以了解下。
4、全职天使投资人。需要自己有足够的资金或者募集资金的能力，还要具备专业的项目搜寻、筛选、投资和服务能力。
5、兼职天使投资人。自己有主业，偶尔做投资，可以投一些自己擅长的领域或者身边的熟悉能力强且靠谱的人，现在越来越多人一边创业一边投资。
不同的途径有不同的优劣势，跟专业机构投没有专业要求，自己操盘则风险较大，没有形成自己的一套投资体系很难。
7） 投资思路：
1、赛手说：关键看人，看人，看人。创业要发展速度，要融资，关键都是要看核心团队，而且最好要有核心灵魂人物。
对于创始人：
学习能力很重要；
找人能力也很重要，分阶段找人的能力，最好提前接触和储备人才；
对于合伙人：
选择核心合伙人要价值观趋同，有创业激情和合作精神，能力互补，学习能力强；
早期项目运营、技术、产品、市场的负责人有能独当一面的人，至少要有2个以上；合伙人层面的学习能力，跟得上公司的发展，不然需要不断迭代；很多战略的执行，必须要能快速找到有经验的强合伙人，而不是靠自己从0开始摸索，创业作战时间成本会非常高
同时，团队之间的磨合也很非常重要，创业前或者融资前临时凑在一起的创始团队通常容易出问题，特别是在遇到困难或者公司发展方向面临选择时。
2、赛道说：如红杉的投资逻辑，会在某一个赛道里布局多家创业项目，来赌赛道。
有些机构看赛道也看赛手，都比较强才投。
3、基因匹配说：这是我个人推崇的方法论。创业团队基因（背景、能力、思维）必须和所作的事情或选择的模式匹配背景。
复盘之前见过的一些项目，有两种失败的情况：
团队强，但选择干的这个事情不擅长；
团队做了熟悉的细分领域和行业，但是基因与商业模式不一致，如擅长TO B 的团队去做TO C的事情，在推动和发展上就会有很多思维能力跟不上。
8） 启赋资本的投资理念：
做价值投资，投资拥有核心价值的高成长公司，投资伟大的公司。具有强核心竞争力的评价标准：
优秀核心团队（专业专注、激情执着、创新精神、强执行能力等）；
广阔发展空间的高成长行业（政策扶持，市场规模、发展速度）；
创新的商业模式（简单、清晰、可复制）；
领先的技术水平，且具有可行性和先进性。平台型的项目，一种是技术平台项目，一种是商业模式平台项目，平台型项目我们启赋偏好的一种类型。
9） 做天使投资需要规避的问题：
创始股东层面：不参与经营的股东占的股比过高，这对项目发展是不利的。真正在干事情的团队股份不太高的话，后面发展容易出现问题；
合伙人股份比例过于平均：在公司碰到问题或者出现较大调整时团队容易出问题；对职业经理人操盘的项目会比较谨慎：
天使投资人层面：不建议天使投资人占股比过大。尽量不要超过20%容易影响后续融资，经过几个轮次稀释后核心创始人的股比会过少。
如何做行业研究
今天只简单讲一些大的方式和方法：
投资有4个阶段：
第一个阶段是不知所措，不知道投什么好；
第二个阶段是什么项目都觉得好，都敢投；
第三个阶段是投了一段时间后发现投出很多的项目都出了问题，什么都不敢下手不敢投了；
第四个阶段是走向一个平衡。
对投资的产业，需要做几个方面的深入研究：
1、对行业的产业链有非常深的了解。了解产业格局状况，发展趋势、存在的投资机会等。
2、垂直专注做深入的研究。渠道有：
1）网上找到行业里的上市公司的招股说明书，仔细研究里面对业务、行业情况、业务模式的阐述；
2）券商或第三方的研究报告，如艾瑞咨询、艾媒等；
3）上市公司年报，可以反映出收入结构、利润状况。
4）行业格局立体化、知识结构化。
5）细分行业项目评估要素；
5）项目中实践完善：多看项目，访谈行业专家和创业者、多思考；
举例说明医疗行业，可以在基础图谱上加入你对行业的理解和认知，各个方面的参与者、每个节点从图上都可看到，市场格局、企业数量等可以做线索理出图谱，经过分析形成整体概念，可以依照产业链去对行业里的标杆企业做了解，分析这个产业未来存在什么发展机会。
如何做尽职调查
可做3个方面的尽调：
业务尽调，财务尽调，法律尽调。
天使投资偏业务尽调，要做内部尽调和外部尽调。
内部尽调关注核心创始人，他对行业的理解，甚至他的身体情况、家庭情况，还包括初创团队，关键部门的核心岗位员工，员工访谈等。
外部尽调通常是对上游的供应商、下游的客户、终端的用户，还有行业的专家，包括对所在领域的竞争平台做详细的分析，甚至包括对创始人过往背景调查，业绩与能力的调查；对新兴领域和新技术需要找专家做了解，这些都可以佐证投资的观点。
投后服务
我们遵循的一个原则是“帮忙不添乱“。专业细分领域的创业者的能力一定是对行业理解更深的，对公司的发展和操作也最了解，投资人大可以不用去管公司日常运作。
我们常说自己是一个坐在副驾驶上的人，创业者开车，我们帮他看路。
投资人的投后服务要关注商业模式迭代、对接行业资源、引进高管人才、内部管理规范、协助后续融资对接等。创业者获得投资后还需要和投资者进行紧密的沟通，及时解决一些发展中的问题。
Q＆A精选问答
1、如何评价一个公司的估值高低？
答：对于在天使阶段的创业项目无法做精准估值，这个时候更多的是一个双方心中的期望，包括创业者对自己的期望和投资人对你的一个评估，到最后是双方都难受的一个估值肯定是一个比较好的估值。从谈估值角度来讲，未来6个月甚至到一年大概的资金需求，需要去达到怎样的目标，评估出来的财务预测，基于这样的资金需求，对于天使投资出让的股比20%以内先做一个评判，再做除法大概能知道这个项目的估值。
对于天使阶段的项目估值不是很重要，核心的是如何快速的把事情做成。
2、我看过您投资过一个酒店的项目，我觉得从方便性、安全性考虑，可能不如传统的酒店，可以讲一下投资逻辑吗？
答：1）背景。
①国内房地产的发展，虽然房价在不断的发展，但是很多人没有房子住，也有人有多套房子，大部分房子却是空置的，这是一个社会发展的大背景；
②另一个背景是经济型连锁酒店包括整个酒店业发展其实已经走进了一个瓶颈，早期住商务酒店的人群的消费能力、消费层次包括现在的新型人类包括80/85后，消费能力和意识已经不再仅仅关注经济型连锁酒店，只是勉强可以住的业态已经不能满足消费升级需求；
2）时效性。集中式酒店，从投资回报周期，拿地到整个建设周期很长，回报不吸引人；国外Airbnb在短时间内已发展迅猛，已成长为一个几百亿美金市值的企业;
3）国内短租领域早期的小猪、途家更多是照搬国外Airbnb的逻辑（C2C）让住客跟房东来对接，在落地上存在一点的障碍；
4）这个团队背景跟他要做的事情是基因、能力高度匹配的，这样的创新模式下C2B2C的逻辑，业主把符合要求的房子放上来，整体有平台托管和运营，在市场上是有需求的。团队核心人员是七天酒店的创始人之一，在这个行业里有人脉和资源，能理解这个项目，有可能把这个事情干成；
5）天使投资人在未来消费升级的趋势下，发现有超前的行业意识、创新的商业模式、有可能开启一个伟大时代的项目，团队基因又非常匹配，我们没有理由不投资。
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投资人对话扎克伯格：如何组建团队和应对创业低谷
在一个变化如此快的世界，你最大的风险就是不冒风险。
本文授权转载自42章经（ID：MyFortyTwo）。
本文是Y Combinator 合伙人 Sam Altman 对 Facebook 创始人 Mark Zuckerberg 进行的专访，原文载于 themacro.com ，标题为《Mark Zuckerberg：How to Build the Future》，由42章经（ID：MyFortyTwo）曲凯翻译。
Sam：Mark，你拥有了在这个世界历史上最具影响力的公司之一，来给我们讲讲最早建立Facebook时是什么样的？
Mark：好。对我个人来说，我一直觉得世界上最有意思的是人和人类的运作方式。大学的时候，我读的是心理学和计算机，而心理学教会我的一点就是大脑里有很多区域是专门为了理解人、理解语言、互相沟通、理解面部表情等设计和服务的。而我在2004年刚开始观察互联网的时候，发现你可以在互联网上找到几乎任何东西，比如新闻、电影、音乐、材料等等，但是对于人来讲最重要的部分，“其他的人和他们在发生什么”是不存在的。
而我认为这是因为，其他的信息都是公开的可以被搜索引擎捕捉的，而为了知道身边的人在发生些什么，你需要去建造一个新的能够让人们去更新自己状况的工具。比如曾经为了想要选什么课好，我建了一个叫做“Course Match”的工具，你可以在里面输入你选择了什么课，也可以看共同选这门课的人有谁，或者他们对课程的评价等。
而让我惊讶的是，人们愿意花数小时的时间去点击这些课程，查看这些信息。这还只是人和课程的信息而已，人们对这些东西感兴趣难道不是太有意思了吗？毕竟这些东西只是枯燥的文字信息，并没有什么有趣的事情。但这让我明白，人们对于知晓身边的人和事有着极度的渴望。当然，在真正做Facebook之前，我在哈佛读书的过程中还做了大概十多个其他类似的小东西，这些东西最终都或多或少的被融入了Facebook。
Sam：你刚开始的时候有想到过Facebook会变成一个公司吗？
Mark：我做第一版Facebook的时候是因为这是我和一些朋友想要的东西，就是一个能够让我们和周围人产生联系的工具，而我完全没有想过这会成为一家公司。我对第一版本发行时那晚的印象非常深刻：我出去和几个现在还在Facebook工作的朋友吃披萨，我们聊到说未来可能会有人为整个世界做一个类似Facebook的社群，那应该会是一个伟大的公司。但明显，我们没有想到那会是我们自己。
Sam：所以现在回头看，你觉得是否有任何事情让Facebook变得和你做的其他十多个东西不同？变成它现在这个样子？
Mark：我觉得只有一点不同吧，就是我们一直坚持把Facebook一直经营了下去。像前面提到的Course Match和其他一些课程工具之类的，就达成了他们的使命然后我们就不再继续管了。而Facebook是这么的...人们太爱它了，并且在持续的使用它。我记得在几周内，三分之二的哈佛学生就都在Facebook上了，另外的MIT之类的学校的人都开始给我们写邮件让我们在他们学校开放Facebook，而我们就真的按照他们说的继续做了。
我们一开始的时候真的没有想过要做一家公司，我们只是不断随着人们的需要去做，而这引导着我们不断进入新的学校，并且最终跨越到学校之外。而到一定程度之后，当我们雇佣了一大批人的时候，我们才决定要做一家公司，目标就是连接这个世界。但这并不是我们开始的时候所想的。
Sam：回想刚开始的时候，从Facebook早期的日子里，你是否有什么经验和建议要分享给其他想创业的人？
Mark：是的。我一直觉得你应该从你想要解决的问题开始着手，而不是从你决定要创业这件事情开始。而且，最好的公司都是那些立志想要带来一些社会影响和变化的，而不是那些想要赚大钱的或就是因为有人手所以随便开家公司的，哪怕那个社会影响只是很小的一点。
所以我也一直觉得这是和整个硅谷有点相反的想法，在硅谷人们总是先决定要创业再决定要做什么，这在我看来是非常本末倒置的。对于真正创过业的人来说，他们知道创业本身是件非常难的事情，而真正让你能够坚持下去的是相信你在做的事情并且知道你在做的事情是在创造价值的。而这，就是我认为的伟大公司的由来。
Sam：我想谈谈低谷的问题，因为我觉得人们从来没有真正意识到最糟会有多糟。所以你能分享下Facebook历史上最艰难的那段时期吗？
Mark：好的。我觉得对我来说，最难的部分是当Yahoo要花重金收购公司的时候，那是一个分水岭，在那之前我们只是想什么是正确的事情，并且去完成。我们开了很多学校，开了高中，又走出了学校，我们做了很多照片的功能，因为我们觉得这就是我们需要做的事情，这样才能帮助人们表达自己，并且知晓更多身边的人和事。但当Yahoo要十亿美金收购公司的时候...
Sam：这是公司成立以后多久的时候？
Mark：刚成立几年的时候，当时我们只有1000万的用户，所以也并没有很明显的可以说我们能够变得更加成功多少。那个时候，我们才真正考虑公司的未来，“哇，我们在做的事情难道有这么厉害和有意义？”我们如是想。这也引起了公司内部还有和股东间的一些有趣的对话，最后，我和Dustin决定“不行，我们认为我们可以走出学校，连接更多的超过这1000万用户的人。我们可以做的更好，并且真的做成这件事。”
所以我们就以此为目标行动，但是也真的带来很大压力，因为非常多的人觉得应该把公司卖掉。而对于很多加入创业公司的人来说，我觉得当时自己在沟通上并没有做的很好。我们只是每天出现在公司，并且继续做自己认为对的事。所以对于很多早期加入的人来说，他们并不是和我们站在一边的。对于他们来说，加入一家创业公司几年，然后以10亿美元的价格卖出，这简直就是本垒打了。我明白这点，但我也觉得没有沟通好我们要做什么造成了这种极大地对抗压力。所以，最痛苦的不是拒绝Yahoo的Offer，而是那段时间公司内部有大量的人离职，他们不相信我们所做的事情。如果你看当时我们的管理层...
Sam：当时是不是全部的管理层都走了？
Mark：在拒绝Offer后的一年内，所有的管理层都走了。
Sam：在那段时间你有后悔过那个决定吗？是否有想过，也许我们应该把公司卖掉的？
Mark：我特别幸运的是最终我相信的东西实现了，而且实现的速度非常快。我想那件事情是2006年夏天的时候，而再下一个月我们就发布了“News Feed”，10年过去了，这是世界上被使用最多的产品之一。再之后，我们对世界上所有人开放注册，这让用户迅速增长。所以，在拒绝Offer的几个月之内，我觉得就已经证明了我们当初的决定是正确的。
但我觉得，从那以后，还是有很多更难的决定要做，你要赌上公司未来的方向，或者是赌上几亿美元的花费在一些事情上面，而也许在5到10年以后你才能知道当初的决定是否正确。这些都会比当初那个决定更艰难。
Sam：这也是我接下来想聊的，但在那之前我想问问，从那之后你是否曾经想过要卖掉Facebook？
Mark：没有过。
Sam：好吧，所以我想讨论一个对于产品或者创业者来说很常见的问题，那就是如何决定该做什么产品，怎么知道什么时候该对公司下赌注，怎样做一些完全新的事情？你的建议是什么呢？
Mark：我觉得核心就是建立一个专注于快速学习的公司。公司本身是一个学习性的组织，你做的决定可以让他学的更快或更慢。在很多情况下，建立一家公司也像遵从很多科研方法一样，要不断的尝试大量的假设推论，如果你的实验设计构建的足够好，你就会学到下一步该怎么做。我觉得这是一个很重要的哲学方法。
所以在公司内部我们会做非常多的决定，而每一个都充分授权给独立的工程师。我们投资搭建的是这个巨大的实验结构。在每时每刻，世界上都不只有一个版本的Facebook，世界上可能有成百上千个版本在运行，因为工程师们有权利尝试不同的点子，并且让也许1万或10万的用户去尝试，然后他们会得到一个结论，知道自己实验结果的好坏，不管这个实验是让News Feed里的内容变得更好还是UI的变化或其他的新功能，他们都能够用自己版本的数据结果去和一个基本版去比较，这里比较的数据可能是分享量、营收、活跃度等Facebook内部在意的数据。
通过不断地多次不同的实验，和对每个人的授权，你可以想见比起每一个决定都要经过审批来说，这样的进展要快上不知道多少。所以我认为构建一个学习的文化并且不断向之努力是非常关键的。时间越长、帮助越大。
Sam：那么一些更大的决策呢？比如做一个大的并购或者推出News Feed产品之类的，这种时候是怎么做决定的？
Mark：首先我觉得如果你把事情做得足够好，你是不需要做看起来很大的很疯狂的决定的。所以你可能更需要一点点的随着社群一起演进。比如以News Feed为例，这本身虽然是一个大的转变，但这个转变是在数年之中不断观察得出的，在这期间我们一直在观察用户的使用行为。所以像一开始的时候，Facebook是没有类似News Feed这种能够看到其他人分享信息的产品的。
一开始的时候我们只有用户页面，然后我们发现用户们最常见的行为就是到处点来点去。他们会点到不同的用户页面里，甚至几百个之多，就是为了看他的好友们的资料有什么新的变化和更新。我们从中学到人们不止是对找到一个人或了解一个人感兴趣，更是对这个人每天的状态更新感兴趣。所以一开始我们做了个产品，可以显示你的哪个好友又更新了页面，所以至少用户可以知道该点进谁的页面去查看。然后，第一版的News Feed非常简单，基本它就是把用户更新的内容按顺序放到你的首页上。
所以我觉得如果事情发展的都顺利，通过使用量化的数据并且结合质的反馈就可以知道下一步该做什么。然后你就可以利用直觉去决定该用什么方法解决问题，并且依据这些假设去进行实验，得到更多的数据和反馈，不断修正到知道该如何去做。
我们花了大价钱买来了Oculus。我是觉得如果我们做的足够好，能够在内部做好这个事情，那么也许就不需要做出买下Oculus这个决定了，但是问题就是我们没有做好。而且，Oculus的团队是目前为止这个领域最天才的团队，所以收购的这个决定就是合理的。但总之我觉得，作为CEO你的工作职责之一就应该是不要把公司放到必须要做疯狂的决定才能生存的位置上。当然，这几乎是不可避免的，你不可能在所有事情上都有优势。所以，和骄傲、不承认你过去可以做的更好比起来，勇敢的做出重大的决定会更好些。
Sam：在增长方面，我几年前曾经听你说过，你觉得Facebook做的最好的一个事情就是发明了增长小组这个概念。这是我现在听非常多创始人提起的事情。你觉得这仍然是你所推崇的吗？在Facebook早期的时候增长是如何做的呢？
Mark：让公司能够快速增长的产品功能是我觉得Facebook做得最好的地方。传统的增长和做市场的方式是建立一个传播或市场团队，然后买广告。我觉得有的时候这是有必要的，尤其是当你想向外传达一些讯息的时候。但是，如果你真的想让产品增长，我觉得最好的办法就在产品自身当中。
所以我们做的增长小组没有什么其他公司不能学的绝招。他们只是更在意数据，建立了底层的数据结构，所以你能够进行各种各样不同的实验，并且真正能够尝试去做整个社区的增长，而这是我认为对于网络型公司来讲最重要的事情。
Sam：你觉得增长小组对于Facebook整体增长率的贡献到底有多少？
Mark：总的来说我觉得是非常大的。我脑海中没有一个具体的数字，但是哪怕只看他们做的一些特别具体的功能，比如“你可能认识的人”，就知道这个意义有多大了。
Sam：另一件我觉得Facebook做的特别棒的事情就是招聘，而且我一直和创始人们说，这是你们必须要做好的事情。所以你是如何做招聘的，你在招聘的时候都会看些什么？
Mark：如果你仔细想就知道，当我创立公司的时候我只有19岁，所以我不可能觉得经验是个非常重要的事情，不然我就会怀疑自己了。所以，我们在那些我们认为有天分的人身上做投资，哪怕他们毫无经验。他们可能是应届生，也可能像是带着Facebook上市的CFO，他的主要精力是在一家基因工程公司做产品开发，之前也没有带领公司上市的经验。所以，就是专注在真正有天分的人身上。
Sam：所以如果你没有某一方面的经验，你是如何判断别人是否有天赋的呢？
Mark：往往你能通过他之前做过的事情来判断。每个人都多少做过些什么事情。即使你只有19岁，你也可能做过业余的项目或其他有意思的事情。我觉得最重要的是，不要觉得只有有过经验的人才能把某件事情做好。
另一个我觉得我们做的好的事情就是给每个人非常多的机会，所以公司里不止只有19岁开始做公司的我，还有很多我当时的同学或同样辍学的人。最让我自豪的是，我们有12个不同的事业部，其中除了一人以外，其他的所有人在进入公司的时候都不是管理层，都是从下面成长起来的。
唯一的那个例外是David Marcus，之前是一家150亿美金上市公司的CFO，所以我很高兴他能够加入，并且让他负责了一个事业部。但除了他之外，其他的所有人刚加入的时候都不是汇报给我的，他们有的是工程师、有的是数据分析师、有的是产品经理，他们都是成长到这步的。而且我觉得人们能够看到你在为他们创造机会，这让最好的人能够融入公司，并且让其他的最好的人想要加入，因为他们会觉得“哦！我也想要那样的机会。”
Sam：未来20年让你感到最兴奋的事情是什么？你觉得最大的变化会是什么？Facebook会如何变化，这个世界又会如何变化？
Mark：针对三个我们希望看到的并且专注于的世界的变化，我们有一个十年的路线规划图。“连接”，让世界上的每一个人都能够连接网络。现在，世界上超过一半的人是没有连网的。我觉得很多硅谷的人觉得互联网是理所当然的事情，但其实并不是。而如果我们想要解决一些世界级的大的挑战，我们真的需要把每个人都连接起来，让每个人都有机会参与到问题的解决中来。所以我觉得连接每个人是件非常关键的事情，这也会对世界上的每个人都有益处。
另一件事情是AI。我觉得AI会让各个领域释放巨大的潜力。在Facebook我们在很多事情上应用AI，比如让人们看到更有意义的内容或者让你连接到你真正在意的人。另外在很多方面，AI被用来诊断疾病和寻找更有效的药物、建造自动驾驶汽车等等。
我听过一个故事，说有人做了一个机器学习的应用，可以通过皮肤病变的图片来自动判断其是否是皮肤癌，并且精确度可以媲美世界上最好的医生。所以，谁不想要这个东西呢对不对？每个人都有可能成为最好的医生。
当人们对AI和AI对人类的潜在伤害产生恐惧的时候，我会有点失望，因为我觉得在治疗疾病或安全驾驶等方面，AI是能够拯救人类并且推着人类向前走的，所以我觉得未来10年，这都将是一件大事。
最后，我觉得会产生很大影响的一个事情是，你知道，每10到15年，计算平台就会产生一次变革，新的平台能够让人们做各种之前不能的事情。20年前，我们大多数人在使用台式机，我们在工作中使用它们，因为它让我们的效率更高，但大多数人不使用他们进行娱乐。而现在我们用手机，帮助我们连接彼此，是更人性化的设备。
但在这之后还会有一个新的计算平台出现，我觉得那将是VR和AR。而且我觉得这将会让人们更具有创造力，而且让人们比视频等媒介更沉浸式的体验其他人的感受。所以我对这个趋势也感到十分兴奋。
Sam：所以你19岁的时候创立Facebook，我们经常在YC听到的一个问题就是“我今年19岁，我想做能让世界变得更好地任何事情，我该怎么做？”所以你对于那些19岁左右的想对世界产生影响的人有什么建议？
Mark：我一直认为企业家应该做的事情是选择他们真的在意的事情去耕耘，但在证明其可行性之前不要真的把它变成一个公司。我相信如果你去看那些最成功的公司的数据，绝大多数都是这么得来的，而不是那些从一开始就决定要创业的人，因为你总会遇到不同的瓶颈。
Sam：追问一句，Facebook做了多久才真正成为一家公司？
Mark：我不知道。我记得Facebook成立六个月内，Peter Thiel进行了投资，并且成为了一家Delaware注册的公司。当我们最开始和Peter谈融资的时候，Dustin和我都明确告诉他我们计划再回到学校。建立Facebook的时候，我翘掉了夏季学期，并且想在秋季的时候回到学校继续兼职做Facebook，Peter回应的时候基本就是在说“哦，当然当然。”我猜他比我们要更明白些。
我觉得他大概会说他知道我们不会回到学校了，或者他觉得他能说服我们吧，但最后并不需要了。明显的，工作量增长的速度太快了，但我们一开始也并没有退学。我们一开始告诉哈佛说要休学一学期，然后又说要休学一学期，然后又说要休学一年，再之后，我们基本决定不会再回去了。
Sam：说到Peter，作为最后一个问题，他曾经给过你们的最有用的一个建议是？
Mark：我想是Peter告诉我的这句话的：“在一个变化如此快的世界里，你最大的风险就是不冒风险。”我非常认同这句话。我觉得很多人，当面临重大机遇选择的时候，都会想到很多负面的结果，虽然他们很多时候是对的，但任何选择都有好的一面和坏的一面。如果你不做这些改变，我相信你注定会落后和失败。所以在一定程度上，我相信最大的风险就是不冒风险。
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专访乾通易才总裁陈颖：专注于移动HR管理，只做垂直纵深
6月29日，HRTechChina记者采访了乾通易才总裁陈颖女士。陈总作为人力资源外包领域专家，拥有10年以上人力资源外包销售管理经验，致力于人才开发管理、行业外包服务产品研发。目前，其全面负责公司整体业务体系及运营工作。在整个采访中，陈总不仅为我们介绍了乾通易才的产品，团队，也从专业角度为我们分析了移动HR管理行业的发展现状，竞争格局。
乾通易才总裁陈颖女士
2014年凭借在人力资源的外包管理行业上的资深的经验，成立了乾通易才，基于云计算、SaaS服务、移动互联技术，致力于为企业客户提供人力资源管理的一站式云服务平台和移动管理工具。将传统服务云技术、大数据分析等手段，为客户提供“绩效管理、社保服务、薪酬激励、人才规划、培训发展、员工福利”等人力管理云平台。
目前，公司主要的产品有乾通嗖嗖，以及微蜂。据陈总介绍，乾通嗖嗖是一款针对外勤人员移动绩效管理软件，它可以帮助企业查看外勤人员是否真正去了指定地点，还可以及时了解真实的终端情况。针对移动岗位的人员，做人员管理，绩效考核，考勤时间管理；微蜂，它是针对于人力资源的选用育留，为所有在职的员工提供一站式的人力资源管理服务。从招聘，入离职，到薪资，社保计算，再到劳动服务的支持。
HR行业也进入了互联网的时代。在早些年前，Google已经提出了“BYOD——带着设备来上班”，这是最早的移动办公的雏形。随着现在智能化手机越来越强大，你我在一天的时间中会花费更多的时间在看手机。陈总认为，在管理的时候，随时下达，随时沟通，敏捷决策就很重要。所以又出现了新的概念“ZMOT——零秒接触，保持联系”，这决定着是否能够通过移动端，第一时间且有效地通知到一线的每一个员工；在企业内部，是否能做到事前监督，事中跟进，事后考核尤为重要，这决定了员工是否会及时得到奖励，及时得到肯定。陈总也同样认为，移动HR管理软件的出现就是帮助HR行业快速发展，真正走入互联网的时代。如何真正地增强员工的粘度，让他们能够统一思想，统一企业文化，按照公司大的方针政策，一步一步来走好他这个职业的发展的路径。在产品上，乾通易才也秉持着能够为员工提供一站式的，最敏捷最便捷的员工服务，员工体验。
在谈到国内移动HR管理行业发展现状，陈总认为“供，需”双方都在发生着改变。第一部分是指原有的ERP的厂商，不管是国外老牌的企业还是国内的厂商，都在不断的转型。这些厂商开始将整个的技术架构和他研发的产品完全地移动化，安全往云，往SaaS的方向做迁移。第二点，管理者的管理角色正逐渐转变成服务角色。尤其HR的岗位，在工作思想上也有很大的变化。由原来的人事部转变成Bussiness Partner，作为一个合作伙伴，所以他在职能上也发生了转变。所以如今的人力资源云产品的应用，也由原来的管理角色转变成为管理，服务，更好地帮助和支持员工的一个角色。也就是说，供和需都在转变，变成一个合力，推动着移动HR管理行业的变化。
谈到当下移动HR管理行业竞争格局，陈总认为作为新兴移动HR管理产品的公司，乾通易才区别于其他国内外老牌的EHR厂商，基于只专注在人力资源这一个领域，只做垂直纵深，只做跟人，跟移动管理相关的产品的应用。也据HRTechChina记者了解，乾通易才携手了SAP展开了合作，成为了战略性合作伙伴的关系。陈总认为，未来的行业竞争格局走的是融合，竞合的关系，她也希望和期待看到真正地实现人力资源生态圈，为更多企业，客户做更好的服务，同时也能增强市场的竞争力。
据了解，乾通易才的乾通嗖嗖和微蜂这两大产品线的应用范围覆盖了中国地区，在华员工的两大工作性质，即移动岗和固定岗位。尤其是对中，小，微企业提供一站式标准的人力资源管理服务。由国家工商总局全国小型微型企业发展报告课题组分析显示，截至2013年年底，全国各类企业总数为1527.84万户。其中，小型微型企业1169.87万户，占到企业总数的76.57%。将4436.29万户个体工商户纳入统计后，小型微型企业所占比重达到94.15%。这个市场和人口的红利是直接显现出来的，非常巨大。对于微蜂和乾通嗖嗖在整个人力资源，尤其是在中小微企业方向的一个发展，陈总认为是前景无量的。而且对于乾通嗖嗖和微蜂，团队有着非常深厚的人力资源及项目运营管理经验，真正能够在行业内打通线上和线下的数据流，管理好每一个员工，提高员工的满意度，也是其目前一个更核心的优势。
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硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（下）
一个企业市场的新趋势：客户亦伙伴
Google 已经将自己安放在了企业服务市场的暴风中心，这里除了有最新的发展趋势外，也正在酝酿一场重大的数字变革。当然，这比 “手动变自动” 或者是 “将纸质形式转化为 iPad 应用程序” 还要复杂一些。
Greene 看到，越来越多的大公司的 IT 部门开始与技术供应商进行合作以帮助他们共创所需要的技术。
“这个概念对我来说还很新。我之前从没供职过一家 ‘客户即合作伙伴’ 的企业。以前我总是认为 ‘你的客户’ 与 ‘你的合作伙伴’ 应该是分离的。但现在几乎所有具备一定规模的客户都是我们的合作伙伴。这是一种趋势。” Greene 认为。
她拿自己的客户 Land O’ Lakes（美国最大的农业与食品公司）举了个例子。
Land O’ Lakes 最出名的可能是它的黄油与乳制品。这家公司从 Google 那里获取农作物及天气数据，并与 Google 合作开发了一款由 Google 云服务托管的应用程序。这款 app 可以帮助公司旗下的农田及乳制品合作社成员提高自己的作物产量。
“我们从帮他们做这些事的过程中找到了乐趣，” 她表示。与过去不同，那时一家 IT 企业只会扮演开发 app 的角色，然后将产品卖给农业公司。而现在，IT 公司门已不必再亲身上阵了。
集成式技术服务：没有最多，只有更多
可以肯定的是，与客户建立伙伴关系是 Greene 云服务战略的关键一环。
“对于我来说，这就像是一场革命。” 她谈到，“你必须承认身边每一件事都在发生变化：我们如今可以在云端分享数据，通过新技术手段（如机器学习技术）来识别数据等等。”
而她坚信，Google 的云服务竞争力在于它可以为一家企业提供更广泛的技术支持。
企业 app 的开发人员可以利用 Google 的现有资源，如地图、Google 计算机视觉引擎、天气数据以及语言 / 翻译 / 语音识别。他们也可以在 Google日历、文档、电子表格及演示软件的基础上创建 app。
此外，在 Greene 新整合组织的运作下，他们甚至可以利用操控 Google 广告及其他服务的相关技术。
“我们将会集成越来越多的东西”。
她认为，当一家企业能够把自己的数据与 Google 的所有技术与数据结合在一起时，这毫无疑问将产生巨大的应用潜力。Greene 一直在强调，Google 是唯一拥有这一切技术的公共云企业。
当谈到微软也提供计算机视觉 API、翻译服务、Office 365 的 API，并且 IBM 也能提供天气数据及语言服务时，Greene 显然已经准备好了如何回复：
“我们有 Chromebooks。”
好吧，微软也有自己的 Surface。
“但 Chromebooks 可以运行所有 Android apps，并确保十分安全。当然，它还有一个漂亮的键盘。” 她笑道。
微软？不，我们在盯着亚马逊
实际上，她并没有过多关注 “怎样赶超微软” 这个问题。作为云服务市场的老二，微软一直被紧随其后的 Google 咬住不放。
与所有云供应商一样，Greene 将目光放在了市场霸主——亚马逊的 Amazon Web Services（AWS）身上。这个云服务可谓是帮亚马逊赚足了企业用户的钱。
让我们来聊聊 AWS。对 Google 来说较为可怕的是，AWS 说服了越来越多的企业用户关掉自己的数据中心，转而租用 AWS 提供的一切。这里面甚至包括 Greene 担任董事的财务管理软件公司 Intuit。
迄今为止，AWS 已取得了巨大成功，其目前良好的发展态势意味着亚马逊这一财年的收入将达到 100 亿美元。当然，AWS 也是亚马逊最赚钱的业务单元。
此外，如果从云端的功能及特性来看，AWS 也毫无争议地完败其他对手，更不用说其建立起来的合作伙伴生态系统。
所以，她将怎样去打败亚马逊？她回答：凭我们能提供更好的技术。
“我或许有点偏见，但我真的认为，在配套硬件方面，我们才是世界上最好的云服务企业。” 她坚信，“我同意我们还有很多功能需要去完善，即使我们已经完全具备了企业需要的基础性服务；我们也仍然需要更多的合作伙伴，但这一过程的推进将非常迅速。”
在接受采访时，Greene 并没有透露云业务的具体增长数字，她只表示：“目前 Google 云业务的增长状况很好，我们也正在与部分大客户开发一些很棒的产品。”
她还补充道：“我们已经将亚马逊及 on-prem（意思是让公司将自己运行的 app 转移到 Google 的云端）的部分客户迁移到了 Google 自己的云平台上。”
根据 Greene 的说法，Google 已加入到与亚马逊的企业服务价格大战中，“他们总是随着我们的价格一降再降，这说明我们已经触动了他们的神经” 她表示。
她最后还开了个玩笑：“我们应该制作一款 T 恤，上面写着：‘质量最高，价格最低，要选就选 Google 云服务！’”
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硅谷女王炼成记：带领Google追赶亚马逊最赚钱的业务（上）
编者按：商业网站 Business Insider 为我们讲述了一个女王与公司互相成就的故事。为方便阅读，本文分（上） （下）两篇。
去年11月，Google 不惜花重金收购了 Diane Greene 的公司，并聘用她来改造自己还较为零散的云计算业务。而你要了解这位硅谷女王的第一件事，就是她名副其实的工程师头脑。
那些听起来十分酷炫的技术，在她手里却可以被设计地十分 “雅致”。这个本事让她迅速声名鹊起，尽管她有时候讲的笑话总是带点儿 “极客” 味道（常人不能理解……）。
你还需要记住的是，作为一名在技术 “海洋” 中胜负欲极强的终身 “水手”，在成为具有代表性的硅谷计算机科学家之前，她曾是一个一直在不懈努力建造 “船只” 与 “帆板” 的机械工程师。
而第二件你需要了解的事情就是，她痛恨 “出风头”。
尽管她愿意站在讲台上笑谈关于 Google（为吸引新用户）打造的一切好玩儿的东西，但却对自己的事情讳莫如深。
事实上，她从不以自我为中心：在 Google 可以享受加利福尼亚山间景色的总部大厦里，她的办公室仅仅是一个没有窗户的小房间，差不多能容纳一张普通的办公桌跟两张椅子。
在她接手工作之前，Google 一直在通过 “大杂烩” 的方式来开发产品及挖掘企业用户。她在谷歌的工作部门已拥有 Google apps、Chromebook 以及像电话会议视频系统 Video conferencing 这类产品。
大刀阔斧的改革：团队的重要性
几年前，Google 从 Oracle 将 Amit Singh 挖走，期望他能够将 Google apps 变成一个更具专业性的业务体系，使之有能力与 Microsoft Office 抗衡。在任期间，他雇用了许多销售人员并组建了一个客户／技术支持组织。（之后 Amit Singh 被调往 Google 相对年轻的 VR 部门担任掌门人）
但是，Google for Work 与高级副总裁 Urs Hölzle 掌管下的 Google 云计算业务并没有很紧密的联系。虽然这个部门有一大批 Google 数据中心的精英人员（例如有 600 名计算机安全专家），但却仅有一小支独立的销售队伍。
而在 Greene 到来的 7 个月内，一切都变了。她推出的举措是：
1、雇佣大量经验丰富的企业销售人员与相关支援人士。
2、创建 CTO 办公室，主要处理技术问题、设计方案以及针对大型企业客户的定制项目。
3、建立针对特殊行业的销售团队。例如，一家农业公司与一家零售商的需求是截然不同的。
4、创建一些可以 “拉拢” 经销商及小型咨询公司的项目，这些人将帮助 Google 把云服务推销给小型客户群并提供特定服务。
5、为了发展全球大型合作伙伴，Google 发起了一个全球联盟计划。
“现在的一切都是新的。” Greene 认为。
目前，Google 云业务旗下的所有团队都在一起工作。“我们每周都聚一次，分享并讨论各方的工作情况” 她表示，“在我来之前，销售与营销团队是两个完全互不干扰的部门，而云业务与 app 部门也没有什么联系。我认为整个基本架构已经各就各位了，但我们仍然在积极地招聘。”
女王的炼成需要一个伯乐
Greene 一开始是以 VMware 的联合创始人与斯坦福大学著名教授 Mendel Rosenblum 的妻子身份闻名于硅谷的。随着 VMware 最终成长为一家科技巨头并最终被 EMC 收购，她也随后离开了这家为之付出 8年 的创业企业。
直到接受 Google 这份工作之前，Greene 一直在安静地做自己的事情：抚养自己的孩子，为初创公司（很多目前发展得很不错）提供咨询及天使投资基金，并在一些董事会担任要职（例如 2012年 加入 Google 董事会）。尽管已远离聚光灯，但她依旧得到了广泛的尊重和极高的评价，被誉为 “企业计算” 系女王。
此外，她也重新创办了一家新公司——Bebop，这家公司后来被 Google 以 3.8 亿美元的价格收购。在这次交易中，Greene 与丈夫决定将获得的 1.49 亿美元捐给慈善事业。
说到 Greene，就不得不提将她相中的 “伯乐”——Urs Hölzle。这个曾为 Google 立下汗马功劳（一手建立 Google 的数据中心并掌管所有关于云商业技术层面的东西）的高级工程师是 Greene 的合作伙伴。
Hölzle 一直坚信，在未来很短的时间内 Google 的云端业务将比其广告业务更为庞大。要知道这绝对是一个相当宏伟的目标，因为 Google 目前 750 亿年收入的绝大部分都是由广告贡献的。
而 Greene 最终加入 Google 的契机却在于 Hölzle 与 Greene 的一次遛狗散步。路上，他一直在努力说服 Greene 接受这份工作。
“我是在董事会与 Urs 认识，并开始与他进行一些非正式合作” Greene 表示。
“我们都知道 Google 需要一个从整体上把关的云商业领袖。Hölzle 是一个聪明人，而且跟他工作会很有乐趣。当他极力说服我去做这件时，我只是意识到：哇，竟然要与 Urs 一起合力去推动 Google 的云业务了！在如此强大的公司支持下，我们可以做到这些！” Greene 回忆道。
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专访Dropbox创始人Drew Houston：工程师出身14岁兼职写代码
Drew Houston 在 2007 年创办了 Dropbox，一款帮助用户在各个平台之间无缝同步文档的工具，当时云概念方兴未艾，虽然云端存储服务很多，但主打多平台同步功能的产品还属空白市场，Drew Houston 的 Dropbox 推向市场后迅速走红，beta 版就有 7 万多用户，截止 2016 年 3 月，用户数已突破 5 亿人。
上周 Dropbox 创始人接受了《纽约时报》记者 Adam Bryant 的专访，娓娓道来自己的创业经历。
Houston 在刚记事起家里就有一台儿童电脑，父亲是自己的编程启蒙老师，教自己如何用 Basic 写代码，自那以后，就开始编程的奇妙旅程。
和众多小朋友一样，Houston 小时候也喜欢玩游戏，在他 11 岁的时候就决心把游戏开发当做自己的毕生事业了。那时 Houston 的乐趣就是探究这些游戏的原理，看看游戏都是怎么运行的，也会想办法找到游戏的源码，弄懂之后按照自己想的玩法修改源码重新编译。
Houston 出身于工程师家庭。父亲是电脑工程师，母亲是自己中学的图书馆管理员，每次考试，母亲提前半小时就能知道自己所有科目的分数，以至于中学时候的 Houston 经常在考试之后逛图书馆，只要看看母亲的脸色，就知道自己啥成绩，也就能预计放学回家后将会是啥心情。
在 14 岁的时候，Houston 是一款游戏的内测用户，这款游戏开发进度奇慢无比，Houston 终于等不耐烦了，他就在家用各种方法研究这款游戏，把挖到的各种 bug 收集起来，并提出修补的方法，之后便用邮件反馈给开发团队。没多久游戏开发团队就被惊讶到了，邀请 Houston 远程和他们一起工作，「太棒了！你希望和我们一起工作吗？」，Houston 马上回复说，「能不能让我爸代我填工作文件，毕竟我才 14 岁」，游戏开发团队惊呆了，回复「我们不在乎。」之后，14 岁的 Houston 就成了游戏开发团队的一员。
高中毕业后，Houston 选择了著名工科学府麻省理工，作为 14 岁就开始为公司写代码的程序员，Houston 一来到大学，创业念头便开始萌芽。大学期间的 Houston 着重培养自己的管理能力，他是学校的社团会长，从中学到了相当多的领导力经验，比如只有 12000 美元预算的情况下，怎么激励 35 名志愿者把活动组织起来。期间所要考虑的问题非常宽泛。比如到底要成为怎样的团体，需要那些人，比如需要形成怎样的团队文化，需要找吸纳怎样的团队成员，这些问题也是开公司时候所要考虑的。
对于自己的领导风格，Houston 表示自己性格受到了父母双方的影响。母亲更有创业精神，而父亲这边则全是工程师。Houston 表示父亲是个很温和的人，所以自己性格中也带有某种程度上的平和与随性，Houston 认为这对自己帮助很大，创业是个疯狂的过程，无时无刻都要保持理性，这都需要强大的心理适应能力，当然有优势就有劣势，自己从来都不是慷慨激昂的那种领导风格。
在团队文化的构建上，Houston 认为，公司文化在一开始是创始人性格的平均，很难人为改变，但是后来 Houston 决心打造公司独特的团队文化。
公司文化的核心就是让团队在很长时间内都能自我新陈代谢，追求卓越，而不要像有些公司那样，当公司规模不断扩张，管理失衡，开始走下坡路。
Houston 表示自己运用的是工程师思路来处理此问题，「对于不希望发生的结果，其反面是什么？我们想到了五种，信任的力量，打磨细节，志存高远，『我们』而非『我』。」
在招聘上，Houston 依然体现出自己的工程师特质，Houston 欣赏那些对技术专注而沉迷的人，他们不断设法把事情做到更好，明白「伟大」和「将就」的差异在哪里。
「我在面试的时候会问他们，你过去一年学到了什么，如果你有机会和 10 年前的自己面对面谈谈，你会谈些什么，你最大的收获是什么？」
Houston 在 2013 年曾经在 MIT 给毕业生做过演讲，正如他在演讲中提到的，他对于大学新人有三点建议，一个是找到属于自己的网球，找到合适的圈子，记住 30000 这个数字。
找到自己的网球，指的是寻找自己的热情所在，就像家里喜欢网球的小狗，总也玩不厌，完全沉醉其中，无论你把网球扔多远，狗狗都能把它找回来。
其次是圈子，所谓你的能力就是你最亲密 5 个朋友的能力平均，所以要解结交有实力的人，然自己处于能发挥自己最大潜力的环境氛围中。最后是 30000，Houston 在 10 年前也就是 24 岁时读到的这个数字，绝大多数人的一生只有 30000 个小时，所以要珍惜时间，每天都是生命的三万分之一。
来源：创见
作者：IMYG
链接：http://tech2ipo.com/10030453
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LinkedIn 股价暴跌 48%之后，CEO Jeff Weiner 对员工说了什么？
上周 LinkedIn 的股价暴跌，甚至连其 CFO 都承认对这种下滑的趋势 “相当吃惊”。
这家针对专业人员的社交网络一天之内市值暴跌 48%，市场价值缩水 100 亿美元。
在上周的全员大会上，LinkedIn 的 CEO Jeff Weiner 安慰员工，并提醒他们当前的任务是如何渡过难关，并制定了全新的计划。
Weiner 说：
“我们的公司依旧是之前的公司，我依旧是之前的那个 CEO，你们依旧是之前的同一个团队。最重要的是，我们有相同的使命、愿景和尽我们所能创造经济机会的目标。所有的一切都不曾改变，丝毫没有改变。”
但是，让 Weiner 激动的是，世界经济论坛报告显示到 2020年 新兴技术将替代 500 万份工作。报告指出，创新脚步还在不断地加快，远远超过未来培养人才的步伐。
Weiner 笑着说：“这是不是听起来很熟悉？我们应该对此很熟悉，因为这是我们多年来的共识。”
Weiner 相信 LinkedIn 将会以帮助人们跟紧创新的步伐为己任，并暗示了公司的一个新的全面计划。LinkedIn 放出了会议视频，但是将新计划之后的内容剪掉了，Weiner 说如果公司执行这个计划，“我们就不用为市值担心了。” LinkedIn 对该计划如此保密，那我们只能拭目以待了。
本文编译自：businessinsider.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043236.html
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领英中国版发布：工作重于个人，关系重于聊天——这就是领英中国版和国际版的区别
开篇先说明这个不是赤兔~是领英中国版本,linkedin 总部开发的
以下内容为转载Pingwest 哥们的文章：
今天打开 iOS App Store，发现首页照例又换了新一波推荐应用。
一个如扎眼般醒目的 Logo 吸引了我。这不是领英（LinkedIn）么，可是怎么打上了一条绿色的“New”标签？
况且我系统语言用的是英文按理来说只要应用有英文名，都应该显示英文的。
点进去一看，发现原来这就是传说中的 iOS 领英中国版。
当然，应用的用户数据和全球版并不是割裂的，用户依然可以在领英中国版里和自己过去在 LinkedIn 上的社交关系进行互动。根据该应用的介绍，领英 LinkedIn 现在在全球共有超过 4 亿用户。
应用版本显示为 1.0，发布日期是两天前的 12 月 2 日，可能因为没有上首页推荐，我到今天才发现这款新的软件。
这款领英中国版的开发者（应用发布账号）是“LinkedIn Corporation”，包括 LinkedIn、Pulse、SlideShare 等 LinkedIn 旗下应用都是这个开发者发布的；而领英中国自己开发的职场社交产品“赤兔”的发布者则是“北京领英信息技术有限公司”。
那么最重要的问题是：领英中国版的 iOS App 跟 LinkedIn 全球版 iOS App 之间有区别吗？因为如果没有的话，为什么要单独推出一个应用呢？
区别就在底部工具栏这里：
总的来说，工作比个人重要，关系网比聊天重要；搜索嘛，不是很重要。
只是开个玩笑。不过既然是功能相同的应用，在底部工具栏进行这种比较重要的调整，相信在领英团队看来是有其考虑的。
领英中国方面发言人对PingWest品玩透露，将在随后几天集中对中国版，以及它和全球版之间的差别进行解读。我们将在获得回复后更新更多资料。
原文地址：http://www.pingwest.com/linkedin-chinese-ios/ 作者： 光谱
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Townsquared融资530万美金，垂直领域的Nextdoor，专注于小企业邻里
专注于中小企业的社区社交软件 Townsquared 融资 530 万美金，投资方为 Floodgate 和 August Capital，昨天 IOS 版本正式上线。
Townsquared 想要做垂直领域的 Nextdoor，帮助社区周边的小企业，实现资源共享，尤其是实时的安全警报，与 Nextdoor 一样，Townsquared 需要验证用户的住址和商铺信息，以保证社区的安全。
这样即便不在一条街上的商铺老板们也可以互相结识，交换意见，与分享建议，邻里之间互相帮助，以减少犯罪偷盗事情的发生；在资源共享板块，人们还可以寻求许可授权，或者是寻找贷款和资金。
在国外邻里之间的互动是非常多的，物业经常会组织一些线下的活动，帮助邻里之间增进感情，所以在这样的背景下，做一个邻里社交软件，是很容易在线上获取用户的。
不过 Townsquared 想从 B 端用户入手，创始人Rohit Prakash认为，企业和普通居民的关注点是完全不同的，企业更关注自己的领域，以及同领域的人有没有更好的经验分享。这种做法其实会优化两点效率：一是上游供应链，二是供应链金融；再者，商户越多的获取居民购买信息，就越能提高销售效率。
Floodgate 之所以选择投 Townsquared，是因为投资人认为小企业不仅能够影响社区的生活，同时也能影响到 GDP。
来源：36氪，作者：董雨晴
出处：http://36kr.com/p/5039864.html
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特邀专栏：张溪梦谈数据分析如何破解SaaS企业客户留存难题？
每个人都感受到了今年是中国企业级服务SaaS元年。无论是融资额、用户增长、销售市场，SaaS服务从来没有象今天一样火热。
但是众多SaaS服务厂商都在面临同一道难题，如何保持客户终身价值与客户获取成本的最佳平衡。
2015年11月2日，易观智库发布的《中国企业级SaaS市场年度综合报告2015》中，亦表示这是企业级SaaS市场发展有三大难点之一。
怎么破解？
在SaaS企业客户中，客户留存度几乎成为每个SaaS公司的核心分析指标。
许多的企业服务公司都在快速地引入和扩展自己的客户成功、延展销售团队或者客户关系管理团队，积极服务于现有的企业级客户，从而减低客户流失率，增加客户黏度。
一、衡量客户成功的核心目标是客户留存度
客户成功经理以及客服人员最主要的任务之一，就是用数据分析，追踪客户是如何使用产品，从而提高客户留存率。
世界上知名的SaaS企业，比如Salesforce, LinkedIn, Box以及Workday等都紧密地追踪新开账户、以及持续衡量现有客户对产品的使用。
这种近乎痴迷地、持续追踪用户各种使用行为、监测对现有及各种新产品功能的使用频率和各种模块细节使用情况，核心目的主要有三个：
1. 衡量客户忠诚度，减低潜在流失率。
2. 预测客户复购率、增加潜在增购可能性。
3. 增强产品设计体验和使用流畅度，提高客户体验，减低产品摩擦。
注意是减低潜在流失率、潜增加在增购可能性，而不是流失率、增购可能性，为什么要强调潜在？
因为有数据分析。数据分析可以使得客户成功经理或销售经理，在客户流失苗头出现之前，就能及时采取行动，阻止客户流失，把潜在的可能性消灭在摇篮里。
为什么数据分析能做到？
因为数据分析能够提供给所有的客户成功经理或销售经理非常详尽的客户分析记录，以详细理解客户的使用行为，从而预测并降低客户流失的风险。
如，当一个客户对新产品功能使用率非常低，客户成功经理、销售经理需要迅速地联系客户，了解用户为什么很少使用或者停止使用。
如果分析结果显示，客户已经停止使用产品的核心功能，这种数据分析结果往往是客户无法从产品中直接获得价值，长远讲，客户会停止使用这个产品，最终造成了营收减低。
二、SaaS客户成功分析的核心指标
客户健康度：根据每一个客户的使用情况给出预警
什么是客户健康度？
可以理解为用户使用SaaS软件各种产品特性的行为数据的一种集合，这个指标涉及到客户使用产品频次、广度和深度，是客户是否会留存的核心指针。
即客户是否会留存就看客户健康度高不高。
在销售的时候就应该考虑到续约问题。
前瞻性的续约需要在续约谈判前获得客户使用数据和健康状况的报告。
当客户还在使用周期内，就应该分析其使用状况及流失风险，从而可以在早期就能发现风险，并采取行动挽留他们。
但现在很多SaaS企业的客户关系管理指标，还很原始粗暴，仍按下一次用户续费日期-----合同到期日期进行。
也就是当距离客户续约之前的若干周／若干月，客户成功经理、销售经理等才会去联系客户询问和接洽续约。
这种做法在SaaS领域越来越遭到摒弃。
因为这种“交易”型客户关系管理，已经越来越不适应当代客户关系管理系统。在续约之前才发现客户已经很少或不使用产品，他们续约可能性基本已经减低为零。
所以越快发现客户存在风险，你就越很快做出反应，来提升客户健康状况。
数据分析可以提供这种结果，
哪些客户存在流失风险，以及哪些客户有拓展机会。
精确评分系统的核心是以用户的行为和使用数据展开，进而结合商业直觉对用户的潜在续约率进行判断。
如何使用健康度这个指标？
1. 积极应对高危账户
好的客户关系管理要利用数据分析，找到用户使用中问题的根源，优化问题解决方案。
有效的客户成功分析系统能够让你把资源分配到最需要的地方，提供及时的服务，发现服务模式和趋势。
有效的商业服务不是去扮演救火员，而是提供有战略意义的反馈。
这里核心的衡量标准就是要紧密追踪客户对产品各种功能的使用度，从而了解客户的痛点和使用特点，有针对性的制定培训和客户关怀策略。
2. 持续指导每个用户，并且进行培训：
入门培训并不是一个一次性的项目，而是长期持续的过程。
有效的培训需要一个系统性的方法，在产品使用周期内，持续指导关键客户。
培训时需要考虑到不同技能等级客户，最佳策略是，在培训过程中，找到并消除不同客户间的差距，最终提高所有客户的能力。
然而并不是所有的客户都需要培训，企业需要用数据分析的手段来了解每一个客户的使用情况，从而判断哪个客户需要培训，哪个客户不需要培训。这样才能最优化的调整客户指导的策略，有效的利用内部销售和客户成功各部门的时间和资源。
但是通常，每个销售经理和客户成功经理手中通常掌握了几百、甚至几千名客户，怎么可能了解每个客户使用情况。
最近国内兴起了一种从硅谷传过来的，针对客户成功的精益化运营分析工具，如GrowingIO等，可以提供接近事实追踪网站或APP内的产品使用行为，从而直接预测每个客户健康度，以监控潜在流失可能性。
客户温度：衡量客户的使用温度，扩大收入
什么是“客户温度”？
可以理解为用户使用SaaS产品各种产品特性的行为数据，那些能够预测其进行复购，增购、或者追加销售的指针。
这个指标涉及到客户使用产品中货币化组件的可能性。也就是Monetization（货币化），是客户是否会增加购买的核心指针。
找到扩大收入机会的核心是：在不增加客户获取成本的情况下如何增加营业额
要想使得占领——扩张策略生效，需要有一个有预测力前瞻性的方法从当前用户基础上扩大收入。
投资回报率数据可以作为扩大服务范围的基础。但要想持续得找到收入增长的机遇同时满足客户需求，大规模重复的人力工作貌似是必不可少的。
比如说给每一个客户打电话询问他们是否需要新的产品和增值服务。
但是这种地推和穷举的方法需要大量的人力，物力和时间去管理，这是一个成本很高，转化率很低的方式。最终导致的是获取和维护客户关系的成本大大提高，但是销售额却没有太多的提振。
而且现实是，销售人员和客户成功经理们都直接管理几十个甚至几百个客户，没有人能够在同一时间之内关注如此多的用户。
这就要求我们能够随时随刻地判断每一个现有客户的增购，和重复购买的可能性。最简单的方法就是利用所有用户的使用行为，找到当天，当周，当月优先级最高的客户予以关注。
上文提到的新一代数据分析工具，就可以通过对用户在SaaS云服务网页或者App端各种产品细节的使用和互动，特别是针对客户消耗和付费功能等的各种使用信号的分析,来对所有使用中的客户进行排序和调优。找到超级活跃客户，也就是“高温度”客户。从而为客户成功经理以及销售人员提供最新的客户动态，让企业内的客户支持部门，有针对性地对活跃度和重复购买率高的用户及时跟进。
发现和发展值得信任的推广大使
满意的客户常常会变成热情的产品推广者。他们的使用经历、成功故事和推荐非常有说服力和吸引力。
因此为了增加他们的人数和有效得利用他们的声音，需要发展一套方法来识别、发展和管理这些客户或者推广大使。
因此客户成功的数据化管理就越发的重要，通过通过客户成功分析及时找到这些忠实的粉丝，就等于找到下一次营销的机会。
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本文系GrowingIO 张溪梦 原创，转载请注明来自微信号GrowingIO.
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