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硅谷
企业文件管理商M-Files获3600万美元B轮融资，文件夹式结构会消失吗？
在传统的文件夹式系统中总会出现无法管理的文件夹，关于这个问题，之前报道过初创企业 M-Files 获 600 万欧元融资，M-Files是企业内容管理解决方案提供商。
M-Files 昨天宣布获得 3600 万美元 B 轮融资，本轮融资由 PartechVentures 领投，Finnish Industry Investment 和 Draper Esprit 跟投。
相比传统的文件夹结构的文档管理系统，M-Files 采用了元数据结构模式，用户根据相关性，能够快速方便地找到信息。M-Files 内容管理办法不关心文档或者内容的存放位置，无论是放在本地还是云端或者两者兼有均可，因为它是基于文档内容进行信息管理的。此外，M-Files 还能帮助公司便捷地整合核心业务系统，比如 CRM，ERP 和 HR。
Partech 普通合伙人 Bruno Crémel 表示，此轮投资的原因除了 M-Files 表现优秀之外，还在于 M-Files 提供了一种独特的视角，展示了未来的文件管理和企业内容管理 (ECM)，这可能会影响未来的市场。
M-Files 的业绩在世界范围内持续发展，六年间复合增长率为近 1,000%。新一轮融资进一步促进销售与市场活动，帮助进入北美、欧洲、中东、非洲、亚太等地区，该公司还将扩展其全球伙伴网络，M-Files 目前在 100 个国家有超过 450 个伙伴。在中国，M-Files 与上海凯德公司合作，成立凯德云 M-Files ，为中国用户提供服务。
本文编译自：cbs8.com
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硅谷
行业培训将迎来巨变：AR/VR颠覆传统培训？
本文文字内容摘自：原作者 K.R. Sanjiv。 K.R. Sanjiv是Wipro 公司（一家提供全球信息技术、咨询以及外包服务的公司）的首席技术官，拥有超过 25年 的 IT 企业从业经验，涉及咨询、应用程序开发、以及跨行业的技术开发等多方面。
在拥有增强现实技术（AR）以前
我们很难真实再现某些特定的工作场景，使之服务于培训
一个实习医生可以阅读所有他喜欢的专业书籍，并观察其他外科医生的实际操作，但这些都无法让他获得在手术室里亲自操刀的感觉。
危险性行业的工作场景通常难以模拟，哪怕是目前最先进的 2D 模拟器也未能真实地再现出周围的环境氛围。这一局限性成为了虚拟技术在某些企业应用中的一大障碍，比如资源开采行业。（这也在某种程度上解释了历史上这些行业的死亡率为何居高不下。）
不过，现今技术的发展为以上难题的破解提供了两种途径：
虚拟现实 (Virtual Reality，以下简称 VR)
增强现实（Augmented Reality，以下简称 AR）
▲VR:完全进入虚拟世界
▲AR：虚实结合，技术难度更高
AR/VR 培训的优势
VR 和 AR 两种技术经常被混淆，但其实两者是有区别的。VR 倾向于打造出全真浸入式的虚拟空间，而 AR 通过添加标签、说明、三维图像等虚拟元素，把真实的环境和虚拟的元素叠加到了用户的视野空间内。
事实证明，无论是医疗保健还是资源开采行业，AR/VR 技术的应用对其发展大有裨益。早在 2014年，石油公司就开始使用这种技术来培训石油钻井工人。以前石油公司只能通过 PPT 演示文稿来强调安全的重要性，现在它们可以模拟工作场景，使工人们身临其境地体验工作进程。医疗卫生部门也纷纷效仿，医院现今使用 VR 技术提供模拟场景、用AR进行工作培训辅助，从而指导医护人员进行心肺功能复苏、Foley 导尿管插入等操作。
▲AR：医疗场景的“即学即用”
这些行业受训的人员不必置身于充满风险的真实环境中，就可以在 VR /AR 技术模拟出的场景中反复练习相关核心操作技能。不仅如此，在虚拟现实（VR）技术提供的平台中动手进行 “实际” 操作；用增强现实（AR）眼镜面对真实物体进行“即学即用”，学员们更能获得第一手信息，而不用再去依赖操作手册这些纯理论了。体验式学习的重要性早已被许多行业公认，但现在有研究表明，我们可以利用它来进行更多抽象领域的学习。
在 VR 和 AR 平台中，用户可以根据个人掌握的程度，重温复习或加快学习进度，这样我们就能持续专注在培训学习上。不过，为什么这项技术还没有得到更广泛的推广应用呢？
目前面临的挑战
成本是广泛推广所面临的主要的障碍之一。目前，一套 VR 设备的成本上升到 3000 美元之高，但随着越来越多的虚拟设备供应商进入市场，这一局面正在逐渐改变。
Facebook 最近联手三星公司为消费者提供一套 VR 系统。微软则推出了一款名为 HoloLens 的AR眼镜，国内青橙视界亦推出一款AR智能眼镜和工作辅助系统，工程师进行维修的时候，可以通过AR智能眼镜同步看到计算机辅助设计和计算机辅助图纸，从而大大提高工作效率。而谷歌宣布重新启用自家的 AR 眼镜，并更名为 “Project Aura”。谷歌还推出了一个平价的 VR 系统：Google Cardboard。这些都预示着 AR/VR 的培训被认可并卓尔有效。
▲AR：工程师利用AR技术辅助检修培训
此外，VR技术的应用还存在其他方面的问题。目前，不少 VR 设备使用超过一小时, 用户便开始感到头晕不适。针对这一情况，开发人员已致力于研制相关解决方案。这项技术还处于临时过渡期，一些虚拟现实设备使用时间略长便会引起 “VR 晕动症”。
而显然AR技术相较VR则在这方面领先，基于现实场景使人的大脑可以相对明确进行判断，据了解，REALX（青橙视界产品）已经解决这方面问题，使智能眼镜可以稳定、持久携带，并且视野清晰。
当然，目前VR技术还不可以提供全真浸入式模拟体验（相较之下AR则没这个问题），因为它只能作用于我们的两项感官——视觉和听觉，其所提供的模拟程度是有限的。但这不应当成为虚拟现实技术推广应用的 “拦路虎”。
企业应用实例
资源开采、医疗健康作为最能感知市场的代表行业，AR/VR 技术最先在这两个领域当中得到很好的应用。现在其他行业也纷纷加入。美国目前有四支 NFL 美式橄榄球队通过 AR/VR 技术来分析本球队以及对手的训练比赛情况，以此来提高成绩。
通用汽车公司是另一家早期应用该技术的企业。他们使用 Google Glass （注：谷歌的AR智能眼镜）对工人实时培训并提供即时反馈，同时在 Google gadget 上查看相应的实况展示。培训因此被重新定义: 由 AR 技术提供上下文信息 / 操作流程提示，模拟出真实的工作环境，在这一背景下，受训学员尝试进行该领域的复杂操作。
▲青橙视界：国内首家将AR技术应用于航空飞机维修
青橙视界亦是中国大陆首家将增强现实技术应用于航空维修领域的公司，并构建了基于AR技术的整套工作辅助和培训系统（PSS），航空公司的工人使用RealX智能眼镜进行工作辅助，指导工作步骤，通过三维图像提示操作，并通过智能眼镜反馈工作成功，形成大数据，从而改善航空维修人员外勤工作效率，解决培训、管理与经验性难题。
在德国，国家铁路公司应用 VR 技术为他们招聘人才。应聘者有机会先在虚拟环境中体验工作实况，然后再申请职位，这样一来企业便在竞争激烈的市场中占据了优势。该公司认为，VR 技术的应用将帮助公司内部老员工体验未来的工作场景，从而更好地自我提升，应对新的挑战。
在澳洲，VR 技术为澳大利亚知名的 AGL 能源有限公司在培训方面提供了若干种可能性：为新员工提供公司生活的体验，同时提供员工学习与发展的培训，开设实况安全教育等课程。
从以上诸多员工培训应用实例中可以看出，毫无疑问，AR/VR 技术对于未来的企业至关重要。比起传统的培训机制，应用 AR/VR 技术进行培训会更加有效，技术的成熟也让应用变得可行。
创新型企业将通过 VR/AR 培训来获得竞争优势从而超越对手。
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硅谷
在美国参加了3天SaaS会议，我看到了中国企业服务市场3-5年后的未来
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
Founder/VC 栏目第 31 期，本文作者：云思科技（CloudXink）创始人兼 CEO 宗瑞兴，前新浪网市场与商业分析执行总监。
2016 年春节期间到旧金山参加“SaaStr Annual 2016”，三天会议期间，每天写了一篇文章，并发布到朋友圈，不过这 3 篇文章不是很系统，这里把 3 篇文章汇总成一篇，作为这次行程的总结。
SaaStr.com 是个在美国 SaaS 领域非常有影响力的在线媒体和社区，创始人 Jason M. Lemkin 是连续创业者，对 SaaS 有很多独到看法。2012 年开始时还只是个对外传递观点的 Wordpress 网站加上一些 Quora 问答，后来慢慢形成一个有影响力的 SaaS 在线社区。
SaaStr Annual 则是 SaaStr 举办的一个大型会议。去年第一年聚集了 2000 多名 SaaS 公司高层，而今年第二届，参加人数约在 5000 人左右，会议主题安排非常明确：产品、企业发展、投资、销售等，基本上每个场地每半天是一个明确主题，而且其中安排了一些投资人见面环节，创业公司可以提交商业计划书，申请和投资人见面。
这个会议中，现场讨论形式要比 PPT 演示更多。很多情况下是比较有影响力的主持人（SaaStr 创始人、媒体、投资人或公司高层）和嘉宾进行某个主题的讨论。这种形式对英语考验非常大，不像有个 PPT 基本上就可以理解演讲内容。当时我录了很多现场录音，没听清的回来慢慢听。
一个非常值得称赞的地方就是 3 天下来没听到一个以做推广为目的的演讲，基本上每个演讲都是谈经验、观点、讨论，用我们话讲，都是“干货”。国内相当多行业会议讲来讲去就成了软性甚至硬性宣传了。
这个会议的参加人和影响力，基本上还在美国范围，当时见到了几家总部在印度的公司，也见到了些从印度来的参加人，但没遇到另外有从国内去的人。我想一方面是因为这个会议比较新，另一方面也是因为 SaaS 业务地域性比较强。不过，我这次参加下来觉得收获非常大，如果要了解新进展，到这种汇集了全球最多、最优质行业资源的地方，还是能够非常好拓展视野。就这次参会感受，我想有下面几点：
美国 SaaS 已形成非常庞大且丰富的生态体系
这次会议上看到很多非常大的 SaaS 公司，有很多有十多年历史，有部分已经上市或获得非常高估值，比如 Salesforce、HubSpot、ExactTarget、Marketo，这些公司已经发展到很大。
同时市场上有大量新 SaaS 公司与大公司间形成竞争或协同的丰富关系。在会上见到很多小型公司，大部分公司产品非常聚焦到某个具体功能点，一点做到非常极致。如果把这些公司大略分一下，我觉得可以分成下面几类：
一类是大型通用型 SaaS。这些企业的功能并不局限到某行业或某个具体功能，而是为企业提供比较全面的 SaaS 解决方案，而且市场占有率比较高，已经形成一定平台效应，很多企业基于他们进行服务。
比如 Salesforce 不但提供 CRM 服务，还通过自建或收购对客户提供分析、社会化媒体监测、销售机会挖掘等服务。这次会议上，Salesforce 在大力推广他们 SaaS 联盟，希望 SaaS 企业加入他们平台。除在营销方面，我看到 HR 领域也有非常大 SaaS 企业发展起来。未来在一些企业基本运营层面上，会形成一些大规模的 SaaS 企业。比如从事法律服务的 SaaS 企业，也是有可能成长为这个领域的巨头。（美国法律行业非常大）
第二类是聚焦一点的通用型 SaaS。这种企业产品只专注在某个具体功能，具有行业普适性。比如一家数据分析公司，提供基于 CRM 数据分析工具（Salesforce 有投资）；提供视频 Demo 的分析工具的公司；提供网站用户互动工具的公司；只针对支付数据进行分析的公司。
看下来，这类公司中做数据分析服务的是最多的。很多这样的公司都是依附于其他 SaaS 的数据或业务，并为 SaaS 提供服务，以一种中间件形式存在（我感觉还是应该算是 SaaS 而不是 PaaS 业务）。他们的存在让整个 SaaS 生态效率大幅度提升。这种企业可能规模不一定很大，我估计有些会独立发展，有很多也可能会被大公司收购。
第三类是垂直型 SaaS。这次会议上见到的垂直 SaaS 不多，但我了解到很多专注于某一行业的 SaaS 在美国发展非常好。比如 Veeva，一家服务医药公司的 SaaS 公司，为大型医药公司提供 CRM，研发流程等方面的服务。2007 年成立，2013 年在纽交所上市。我看到 Gartner 一个统计，全球软件行业中，27% 是垂直领域的软件应用。随着 SaaS 发展，预期未来会有更多行业的流程、软件向云端转化。
SaaS 在美国已经大小通吃
美国大型企业对 SaaS 的应用已经很成熟。感觉国内 SaaS 还是首先针对的是中小企业，大型企业应用云服务的确会有很大障碍。但是从美国发展看，未来“云”会大小通吃。
第三天的会议主题是企业如何应用 SaaS 服务，在上面看到像 Adobe、Intel 这样的大型公司都已经（至少是在某些环节上）形成体系化的 SaaS 应用方法论。他们分享了如何将不同 SaaS 应用进行组合，如何提升业务人员应用能力，可以看到他们应用已经非常深入。
在同 SaaS 公司接触过程中也感受到大型企业对 SaaS 的应用。在现场和很多家公司进行沟通，好几家公司都提到既服务大企业也服务小企业。有家公司开始面对中小企业，但他们一些客户快速发展成大型企业（客户是互联网公司），他们产品和服务也跟着做起来了。
中小企业对 SaaS 应用也非常普遍，特别是 SaaS 的发展对自己这个行业有“反哺”作用。所谓反哺，就是很多 SaaS 企业发展起来，同时他们也有企业服务需求，有很多 SaaS 公司就定位于 SaaS 公司，也得到非常好发展。
对于是否可以同时服务于大型和小型企业这个问题，沟通下来感觉答案是可行的，但最终取决于公司战略和产品特点，对不同企业，答案可能不一样。有的公司回答说：他们产品是非常标准化的，不管小型还是大型企业，可以同时满足他们需求，比如一个为网站提供网站上的用户沟通工具的公司。也有公司会提到，他们会提供定制化服务以满足大客户需求。
投资方仍旧非常看好
主会场有一天是投资人专场，几个非常有影响的投资公司对 SaaS 行业发表了看法，这些公司都投了很多 SaaS 企业，虽然那几天美国股市特别是科技股大跌，但他们还是表现了对 SaaS 领域的乐观。
首先，他们认为 On Demand 是整个社会大趋势。比如 Uber，实际上就把租车服务做成了“云”，就像有个司机在你旁边等着服务你一样，你需要时马上就来。软件、服务趋势也是可以 on demand，那么就是进入云端，成为 SaaS服务。
其次，虽然美国 SaaS 已经发展相当长时间，但仍旧有巨大空间。有投资者提到目前只有 2% 的软件 SaaS 化，未来将有大量软件走向云端。
第三，过去经验表明 SaaS 投资情况回报良好。一家投资多家 SaaS 公司的投资公司提到，他们投资的 SaaS 企业收益率是其投资公司平均收益率的 6.7 倍。
第四，近期美国股市以及科技股有很大波动，出现价值回归。投资方认为 SaaS 类企业如果健康，经过初期投入阶段，可以带来很好现金收入。投资方也认为 SaaS 企业应该扎实做好自己业务，给客户提供价值，其价值也会被认可。
数据，数据，数据
这三天下来感觉 SaaS 就是个数据生意。SaaS 特点是业务流程都在网上，运营者可以收集到客户大量数据。这些数据需要深入分析可以指导业务不断优化，这种模式是离线服务或传统软件无法媲美的。这就类似传统商业和电子商务的关系。相对传统业务来说，也可以说 SaaS 是一种具备学习能力的“智慧产品”。
基于 SaaS 这种特点，衍生出了大量数据分析应用。在现场展台看到最多的 SaaS 服务就是做数据分析的，基于 CRM、支付、客户服务和沟通数据、邮件等等。很多大型 SaaS 应用的核心功能也是数据分析。
对于美国的 SaaS 使用者来说，也非常深度地进行数据分析。比如在会议过程中，a/b 测试是个高频词汇，而且会从很多负责销售的人，而非做分析的人嘴里说出来。SaaS 客户在介绍经验过程中，会提到很多数据驱动的运营方法和技巧。在数据应用方面，感觉中国和美国差异的确非常大。
在 SaaS 环境下，数据开放性非常强。SaaS 间相互打通，数据流转、应用在不同场景。这样的好处是客户可以将各类应用进行灵活组合，很多企业在不同业务环节采用不同 SaaS，形成一套组合拳，能充分利用各个应用优势。这种 SaaS 的网络效应左右是非常大的。
数据在中国，我觉得数据对接状况和美国差异很大。我想存在两方面原因，一是 SaaS 生态不丰富，互相之间无法对接，只有自动化、标准化才可能通过技术手段让数据流动和应用起来。随着 SaaS 的丰富、未来数据打通情况会更普遍。第二个是商业环境和文化问题，特别是一些大公司对数据的把持，比如 PayPal 的数据就可以通过接口在企业授权的情况下与 SaaS 工具进行打通和分析。我不是很清楚企业是否可以将银联数据或支付宝做类似应用。数据流转起来，效率提升，能够增加大量社会价值。
SaaS 的商业逻辑
SaaS 产品具有自己特点和商业逻辑，美国企业在这方面已经摸索很多年，很多经验和方法论我们可以借鉴。
SaaS 特点是初期投入大，经过一个比较长投入后，如果发展良好，会有丰厚回报。由于 SaaS 的收入模型是按账户、时间、等级等收费，开始时客户基数小，但初期投入不小。即使看到客户数量和客户在快速增长，也可能在相当长期内亏损。经营者和投资方必须正确判断亏损实际情况。
SaaS 的业务运营已经有一套非常清晰的商业逻辑和分析指标。投资人、销售负责人花大量时间分析 ARR、CAC 等指标，并形成通过这些指标判断一家企业表现，或优化运营的方法论。很多数据分析类的 SaaS 工具，也是围绕用户以及这些指标来设计的，可以帮经营者分析并优化关键业务指标。SaaS 是非常数据驱动的一种业务形态。
销售是 SaaS 的发展引擎
不同于 to C 产品，销售在 SaaS 发展过程中非常重要。SaaS 产品往往不是技术驱动，其技术门槛不是很高，而商业模式设计和销售在发展过程中非常重要。有个投资人用“空气”来比喻 SaaS 销售的重要性，销售对 SaaS 来说不是水和食物，而是空气；没有水和食物几天会死掉，没了空气几分钟就会丧命。
SaaS 和传统软件不同一点是客户续费率非常重要。SaaS 产品的销售分成三个环节：Marketing、Sales、Post-sales。SaaS 商业成功的关键之一是增加客户生命周期价值，而非一次性交易价值。
第一次往往无法收回成本，因此如何让客户续约就成为关键。SaaS 公司都会专门部署一个 client/customer success 团队，负责客户的持续采购。这个部门经常会独立于销售团队，有些公司直接汇报给 CEO。这个角色和传统软件或产品的售后服务角色不同，续费率高低可能直接影响 SaaS 业务的生死。
自动化与人
SaaS 在商业运作中的大量应用将提升企业运作效率，让工作人员更轻松。在 SaaStr 会场看了几个营销类 SaaS 产品演示，包括 leads generation，与客户的多渠道沟通，邮件整合与邮件营销自动化，customer scuess 软件等。
由于我们自己也会做很多营销和推广工作，感觉如果使用上这些自动化工具可以大幅提升效率。国内自动化工具使用还不够普遍，未来 SaaS 在中国企业的大量应用，会很大程度提升中国企业运作效率。实际上早应用这些工具的企业，可以获得更大竞争优势。
做到流程自动化之后，SaaS 会更智能。比如 EverString 等公司基于企业数据进行购买需求预测。但未来像 EverString 这种带预测能力的应用会越来越多。这类应该还是会从美国这样的国家先发展起来，因为完善的数据是这类应用的基础，中国目前还处在初期阶段。
对于效率问题，这次到美国有很多个人感受。这次来旧金山和硅谷接触了不少在中国和美国都有工作经验的人，明显感到美国工作节奏要比国内慢，即使在美国互联网公司中。但由于整个商业运作的自动化程度高、工作合作者专业性高，其效率可能是比我们更高。
我说起来国内的 “996”（一些互联网公司早 9 点上班，晚 9 点下班，每周工作 6 天），很多人都吓一跳。而中国互联网（和其他很多行业）实际上在用人力（人的生命）来弥补由于系统和环境造成的低效。在斯坦福和旧金山到处看到锻炼的人。如果早回家，回去读书、发展自己兴趣、锻炼，生活品质提高，其产出效率也会提高。
SaaS 的冲击
云服务给企业提升效率同时，也会对很多岗位产生替代。一方面可能会替代掉 SaaS 应用方的一些岗位；另一方面，会对一些提供相关服务的传统企业带来巨大压力。
SaaS 的本质和工业机器人、自动驾驶是一样的，商业世界的数字化和自动化，可以称为是“商业自动化”的过程。SaaS 发展到一定程度，会产生对工作岗位的“挤压”。很多简单重复性工作可能被 SaaS 工作替代。如果 SaaS 的智能化程度提升，可能对更多岗位产生替代作用。机器代替或部分代替人工将是趋势，不过由于中国近期人力成本相对还是比较低，这个过程比发达国家会稍微慢一些。
另一方面，SaaS 会对提供类似服务和产品的行业产生巨大冲击。从相对发展更早一些的 IaaS（基础云服务，比如亚马逊和阿里云提供的存储、计算服务）看，其对传统服务器、存储和基础软件产生了巨大冲击，IBM、HP、Cisco 等公司的大量裁员，重要原因是基础云服务的发展。企业建立网站或互联网应用，已经不需要自己购买服务器、存储设备、租用 IDC 了，只要在云服务平台上进行租用即可快速建立自己的应用。
而 SaaS 是建立在 IaaS 基础之上的，随着各个行业 SaaS 的发展，
SaaS+人
SaaS 只是一种工具，要产生效果还需要人的有效操作。在会议期间，看到很多应用 SaaS 的企业已经积累大量经验。从应用 SaaS 的销售团队组建、业务流程，到自动化邮件的具体写法。
比如 Cloudera 的 global sales 的 VP 分享一个案例，在和一个客户邮件沟通过程中，按次序发了三封邮件，这三封邮件如何写可以提升转化。SaaS 邮件发送功能可以自动化，但是邮件的发送策略，不同内容的对比测试和优化方法，还需要有经验有想法的人来实现。
另外很重要的一点，就是 SaaS 的应用需要对数据有深刻洞察和应用能力的人。会议上的 SaaS 供应商和使用者都一再强调数据收集、处理、测试等数据应用。SaaS 特点是把流程线上化、云端化，就积累了大量有价值数据，这给数据驱动的运营提供了条件。中国企业数据分析和应用能力比较差，这对我们是个挑战。
目前 SaaS 在企业内应用相对较少，但近一年来，越来越多企业看到 SaaS 价值。但开始时会“唯工具论”，认为只要应用了 SaaS 工具就可以取得立竿见影的效果。但很多企业可能由于使用能力不足造成应用效果比较差。在国内有些 SaaS 应用有可能走工具＋服务/咨询的道路，也会很多基于 SaaS 的咨询或执行类公司产生。中国的这种情况，也会是很多国外 SaaS 企业进入中国的障碍之一。
通过这个会议看到了中国企业服务市场 3-5 年后的未来，云服务将给企业服务和软件行业带来一场革命性变化。在这大趋势当中，传统企业面临挑战，但同时也有巨大机会。懂得商业逻辑、有商业服务能了的企业和个人，结合云计算技术，将创造巨大商业机会。
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硅谷
Slack成为“独角兽”的真正原因
“转载自微信公号：硅发布（Guifabucom），已获硅发布转载授权；”
最近国内不少 SaaS 创业者在问 Slack 实际使用体会，独角兽 Slack 是个致力解决创业公司内部沟通、杀死电邮的企业级应用。以下文章，来自 Fileboard 市场和产品发展总监 Satya van Heummen，是分析 Slack 比较好的一篇文章。
Slack 是有史以来发展最快的创业公司，这点对一个 SaaS 公司不可思议，短短 2 年就发展起来，也难怪大家都在研究如何为自己赢得这样的成功，但是如果我们看市面上已经有的分析：
第一种，将其归功于 28 亿美元的秘密武器，在 Metalab 的 Andrew Wilkinson 帮助下像病毒一样扩散。Metalab 是家设计机构，帮 Slack 创始人将他代码转化成有趣产品。作为一个设计师，Andrew 结论是：Slack 注重设计，无论看上去、听上去或感觉上，Slack 都和其他无聊竞争对手不一样，所以 Slack 有很多用户，使它成为“独角兽”。但据我所知很多创业公司看上去、听上去或感觉上都比他们竞争对手特别，但最后都以惨败告终。
所以不久后第二种分析出台：Slack 竞争对手 Hipchat 设计师提出：设计不是 Slack 秘密武器，而是它设计、产品、时机、团队、炒作和市场营销使它成为“独角兽”。这种说法将 Slack 的成功归结于运气，认为只是占了天时地利人和的优势。
之后 Slack 创始人自己讲了经验（必读）：从一无所有到上亿美元，堪称史诗般的启动策略，结论是：Slack 所以成功是因为团队非常聚焦于教育、用户反馈、用户满意度和计量分析。
我认为上面分析统统不够精确，它们显然没错，但都太笼统。我们使用 Slack 已经超过一年，公司内部交流基本都靠它，现在让我来告诉你 Slack 成为“独角兽”的真正原因。
真正原因
有一天，一个新成员加入我们公司，使用 Slack 不久后，他问了这样一个问题：
“嗯…我想回复之前一条评论，那个评论是 Satya.Vhs 在 5 月 9 号发布的，但我不知道该怎么回复…所以，是没办法回复吗？还是他的评论就是条长长的线？”
这让我想起我们刚开始用 Slack 的情景。就像我新同事指出的，Slack 用起来不方便，所以我当时真不喜欢。它就像一条连续的信息流，你必须时刻关注（如果你有 1 个以上频道，那就是好几条信息流）。使用 Slack 很容易漏掉信息，让我分神和紧张。
所以我这样回答他：
“Slack 魅力在如果你不时刻关注，你就失去谈话控制权。所以你必须每天 24 小时在线，这样就没事啦:-D.”
这个回答突然提醒我了，并且这就是驱动 Slack 成功的原因：如果你不时刻关注，你就无法再参与到和你组员的讨论中，这就导致了：
1、社交孤立/压力
如果你没时刻关注，你就无法了解其他人所知道的 Slack 上的信息，也就无法参与到他们对话中。在公司，你必须知道当下在发生什么，这不仅仅是工作需要，对你职位和未来发展也很重要。跟随 Slack 潮流，让你开始感受到社交压力，然后每天 24 小时都在关注它。
2、上瘾
你开始时刻关注 Slack，就像上瘾一样，这给你带来无意识的压力，因为你总会觉得错过什么。我一些同事无论半夜、周末、休假或老婆工作时都在刷 Slack，Slack 基本上和邮件、Facebook 和 Whatsapp 处于同一水平了。
3、单一信息源
现在大家都因为 1、2 非常关注 Slack，它上面信息也就越来越多（这正是它拥有成百上千集成的原因，而且每周都在快速增长），Slack 已经获得高额投资。
而在你意识到已经无路可逃时，Slack 已经成为你公司和公司文化一部分，接着，你就意识到你需要付费了。
为什么 Slack 商业模式如此出色？
Slack 商业模式本质上是以历史消息为基础，免费信息搜索（以及可见极限）是 10000 条信息，如果你想在 Slack 上查看历史消息，无须付费，你能找回 10000 条消息。
这就意味：如果你没付费，你就无法再看到别人对话，你也就无法摆脱这种社交孤立。但如果你付费了，你公司人越多，你就会越快达到 10000 信息极限。举例：如果你公司每人每天发 100 条信息，而你们团队一共 100 人，那么用 Slack 第一天你就需要付费了，这样才能避免社交孤立。
而在你发现前，已经有一半人错过对话，发现自己已经“与世隔绝”，为防止公司内部沟通和企业文化因此失败，你开始为 Slack 买单。
为什么 Slack 替代品没能发展起来？
你可能会问：为什么 Slack 替代产品没能发展起来，Slack 前还有 Yammer、Campfire、Hipchat 以及 Skype。这些软件我都用过，但没有一款像 Slack 这样让人上瘾。
原因是：这些软件要么是实行嵌套评论，要么就没信息限制。你不用时时刻刻查看，因为即便几年后，你依然能参与到对话中。这些软件产生不了社交孤立效应、上瘾效应，也没必要时时查看。
如果我是 Slack 竞争对手，我会立即在我免费计划中实行这样的信息限制。
Twitter 为什么会失败？
然后我开始思考：商业模式方面 Slack 就像 Twitter，但为什么 Twitter 失败了呢？Twitter 也是这样的连续信息流，如果你不经常查看，会错过大量信息。
但我很快意识到：Twitter 没给人带来这种社交压力，因为它是关注“个人”，而 Slack 关注团队。你错过 Twitter 上信息无关紧要，但如果你错过 Slack 上信息，你错过的就是工作上的很多信息。
这也是 Facebook 成为上亿美元公司的原因：你不经常关注你朋友信息，你还算什么朋友呢？迫于社交压力，你会时刻刷 Facebook；Snapchat 也一样，你需要时刻刷，不然就错过。
该如何复制 Slack 的成功？
Andrew Wilkonso、Matt Hobb 及 Slack 创始人 Steward Butterfield 总结得很到位：想复制，你需要一个设计优秀的产品、经验丰富的团队、完美的时机以及出色执行力。
但说实话，很多创业公司在这些方面做得很出色，但却没有获得像 Slack 这样的影响力。所以当你创建、营销、出售一件和 Slack 类似产品时，你还需要考虑心理学。
如果用户因为社交压力而在情感上和你产品产生联系，你就成功了。这种压力会使他们对你产品进行高额投资（Slack 通常需要人们在里面投入 2000 条信息后，他们开始上瘾），这就是 Slack、Facebook 及 Snapchat 这种社交平台取得成功的真正原因。
也是 Twitter 失败的原因。
PS：我们也用 Slack 啦，Slack 这两天在用户内部做的一个调查：以下是他们自己概括的八个可能性优势。
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硅谷
甲骨文董事长致信全体员工：公司将迎来大变化
BI中文站 3月17日 报道
在公布季度财报结果后，甲骨文CEO萨弗拉•卡兹（Safra Catz）对分析师们说了一番有趣但却隐晦的话，暗示该公司将会迎来巨大的变化。
它听起来就好像甲骨文要进行重大的结构重组了，但实际上不是。
在财报电话会议结束后，卡兹对华尔街分析师说：
“我们公司一直在转变业务模式，我们将会在今天晚些时候的内部员工会议上对此进行详细说明。但是，我们的目的是成为行业中最易打交道的公司，你们将会看到一些积极的变化，我们的客户将会爱上它们。”
此前，密切关注甲骨文的JMP证券分析师帕特•瓦尔拉芬斯（Pat Walravens）在一份研究简报中指出，有传闻称甲骨文可能会“发生重大变化”。
瓦尔拉芬斯给甲骨文的评级是“逊于大盘”。他总结说：
“我们认为甲骨文的问题在于：虽然它的SaaS（软件即服务）云服务应用程序发展势头强劲，但是现在的市场需求已开始逐渐偏离其数据库、中间件和硬件业务，因为企业已开始将其工作从企业数据中心转到云服务基础架构供应商，如亚马逊Amazon Web Service和微软Azure。”
据悉，亚马逊的这些变化将会让企业客户更便捷地注册使用该公司的云服务，而不必经过它的销售团队，尽管该公司的销售团队也能够销售它。这是一个新的计划，名为甲骨文Accelerated Buying Experience（加速购买体验）。
在去年11月，甲骨文执行董事长拉里•埃里森（Larry Ellison）就承诺了这样的事情。在当时，他说甲骨文正在想法让客户“刷一刷信用卡”就可以使用它的云服务。
有知情人士称，这些所谓的重大变化“其实也没有什么大不了的”。但是，它们确实包括改变甲骨文的云服务授权模式（即云服务协议），以便让企业客户不经过甲骨文的销售团队就可以购买甲骨文的产品。
对于甲骨文客户来说，这可能让他们大松了一口气。
据悉，甲骨文对其客户一直很强势，总是力图怂恿他们购买更多的甲骨文产品和服务，尤其是它的重要的云服务。而甲骨文的客户也对此感到越来越厌烦。
甲骨文的竞争者们也注意到了这一点。亚马逊和微软都推出了吸引甲骨文客户的计划，打造了更方便这些客户迁移的软件。微软甚至承诺让甲骨文客户免费使用它的数据库。
正因如此，甲骨文开始采取新的措施来保住自己的客户。
下面是甲骨文发送给该公司全体员工的一封电子邮件，它介绍了新的销售计划。
致甲骨文全体员工：
你们中很多人都知道，向云服务的转变是科技行业的最新发展动向，也是我们公司历史上遇到的最大最重要的机遇。甲骨文早在十多年前就开始了这个计划，当时我们重新编写了我们的全部应用程序，将它们变成了便于用户拥有和使用的整合云服务。这种云服务具有客户期望的灵活性、可靠性、可扩展性和安全性。现在我们拥有了整个行业领先的最完善的云服务。全世界有超过1万个企业客户正在用我们的软件经营他们的业务。
为了成为云服务行业中最易打交道的公司以及进一步提高我们的差异化竞争力，我们正在公司内部积极部署我们自己的云服务，改善我们的销售方式和客户支持服务。今天我们很高兴告诉你们，我们推出了甲骨文Accelerated Buying Experience，这是我们向云服务转变战略中的重要组成部分。
甲骨文Accelerated Buying Experience让企业用户只需点击几个按钮就可以轻松地购买我们的云服务。通过我们的SaaS应用程序，包括销售、服务和配置-定价-报价（Configure-Price-Quote）云服务，我们现在能够比云服务行业中的其他公司更快捷地处理定单。因此，我们减少了处理交易的时间，可以将更多的时间放到满足客户的需求上。除了在公司内部部署我们自己的云服务外，围绕Accelerated Buying Experience这项新的销售计划做出的调整还包括：
1. 提高签署合同的灵活性；
2. 减少和删除审判环节；
3. 简化和缩短定单文档；
4. 提供客户自助购买的功能；
5. 全程提供各种帮助。
你们可以在Accelerated Buying Experience网站上了解更多有关如何利用新的销售计划的详细情况。此外，在不久的将来，我们还计划授权使用Accelerated Buying Experience，以及在其他非云端交易活动中提供Accelerated Buying Experience。这些重大的变化将帮助我们继续成为全世界最成功的企业科技服务提供商。
董事长兼首席技术官拉里•埃里森
CEO萨弗拉•卡兹
CEO马克•赫德 （乐学）
来源：腾讯科技
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硅谷
迈向数字营销新时代，Google 推出了 6 款全新的企业级营销工具
说到底，Google 现在的基础业务仍然是广告，在一边收集更多的用户数据来实现广告的精准投放之外，他们也在不断得帮助数字营销这件事情变得更简单。
Google 在 2005 年推出了 Google Analytics 这个免费的网站流量统计服务，现在已经成为了每个做市场营销的人需要了解的一款工具，它可以帮助客户分析不同渠道的广告投放、推广效果，以动态地了解、调整在不同渠道或关键词上的投放汇报。
从去年 Google I/O 大会上推出了 Google Analytics for Apps，早些时间又收购了 Adometry，很显然他们是想搞个大新闻。今天，Google 推出了这套整合数据分析、视觉化工具、A/B 测试以及标记管理的企业级服务，被称为 Google Analytics 360 Suite。
看上去 Google Analytics 360 Suite 很强大，因为它包含了原来的 Google Analytics Premium 和 Adometry，现分别称为 Analytics 360 和 Attribution 360，还将作为开发者工具 Tag MAnager 收入其中。
除此之外，Google 还发布了三个新产品，Audience Center 360、Data Studio 360 以及 Optimize 360，以从数据测试和视觉呈现方面完善 Google Analytics 在营销工具上的不足。
简单介绍一下 Google Analytics 360 Suite 包含的 6 款工具：
Analytics 360：上文中说到，Google Analytics Premium 将更新为 Analytics 360，仍然作为一款用于监测流量，分析消费者对于不同的管道、产品的 touch-pionts（接触点），整合 Google 广告工具，进行更有效的营销策划。
Tag Manager 360：一款为开发者设计的标签管理工具，便于管理和追踪带外挂代码，简化工作流程，加速网站速度，获取跟精准的数据。
Optimize 360：用来进行多个版本的网页 A/B 测试，然后调整为不同的客户提供个性化体验。
Attribution 360：基于原来的 Adometry，帮助广告商分析不同管道、设备或者系统平台上的分发状况，更有效地进行广告资源的分配。
Audience Center 360：整合了 Google 旗下的广告服务 AdWords、DoubleClick 以及第三方平台提供的网站数据、客户关系管理，以帮助营销人员管理大数据，了解消费者行为。
Data Studio 360：以 Google Docs 为基础的数据分析及视觉化工具，可以将数据转换成一目了然的互动式图表，支持多人即时协作。
通过介绍，我们可以看到这 6 个彼此相互集成的工具服务，都旨在将线上营销和数据分析这件事情变得更简单，正如 Google 高级产品主管 Babak Pahlavan 所说：
这是一个多屏办公和移动设备的时代，也许越来越多人其实不太习惯使用桌面端复杂的工具了，所以我们专注易用性，并想办法让协作变得更容易。
另外一点，Google 推出这套全面的数字营销工具，也将直接挑战作为 Adobe 三大业务的 Marketing Cloud。这是桌面旧时代与移动新时代之争，就像 Google Docs 与 Office 一样。
目前 Google Analytics 360 Suite 中四个新产品已经开放用户参与测试 Beta 版本，Analytics Premium 和 Adometry 的用户随后也会收到更名以及测试的邀请。
来源：36氪，作者：Kyle君，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044636.html
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硅谷
在线IT培训平台Revature获2000万美元A轮融资
软件正在蚕食世界，AI 即将抢走我们的工作。年轻人要想在这样的未来生存下去最好要学会编程。这正是 IT 技能培训服务持续火爆的原因。近日IT 人才外包与培训平台 Revature 在这股浪潮中获得了 2000 万美元 A 轮融资。
虽然刚刚获得 A 轮，不过 Revature 并不是一家年轻的公司，这家总部位于弗吉尼亚州的培训机构早在 2003年 就已经成立。其模式是做 IT 供需方的平台，一方面 Revature 为财富 500 强、政府组织以及系统集成商提供和培训程序员及软件开发工程师。另一方面，对于具备技能的人才，Revature 免费提供雇用前培训；对于不具备技能或者技能不足的求职者，Revature 准备了 22 门面向企业 IT 技术的网上课程，通过有经验的教师来帮助这些人获得求职所需的 IT 技能。公司宣称已有超过 600 所大学的学生通过其培训计划获得了工作机会。
此轮融资由 University Ventures 以及 EdenCapital 领投，USA Funds 跟投。这也是该公司近十几年来第一次公开获得融资。从形势来看的确有 IT 人才供不应求的因素（在 Glassdoor 近日公布的美国 25 大高薪职业中 11 岗位就占了 11 个，其中软件开发经理、软件架构师与 IT 经理分别排在技术岗位的前 3 位），同时也反映出大学教育并不能培养出企业真正需要 IT 技能的现状。
来源：36氪，作者：boxi，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044475.html
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硅谷
移动分析和营销工具服务公司Repro获得260万美元融资，用于扩大海外市场
近日，日本移动分析和营销工具服务商Repro宣布获得 260 万美金的融资，投资方来自 Jafco、Voyage Ventures、以及之前一些天使投资人。这是继去年5月 份，他们获得来自 DG Incubation、Brain Pad、 Shift back 83.5 万美金天使轮融资后的第二笔融资。
据 Repro 创始人 Yusuke Hirata（见下图）介绍，新一轮融资除了用于加强自身系统研发和人才体系外，还将用于拓展在全球的影响力，准备开发海外市场，并与 2017年 推出海外办事处进行试销。
Repro 是一家提供移动应用数据分析服务及营销工具服务的初创企业，成立于 2015年4月。除了提供定量分析服务外，它还为移动应用开发者提供定性分析服务，让开发人员像看电影一样在屏幕上看到用户的操作行为。此外，它还允许开发人员给用户发送推送通知或应用消息，比如该公司最新推出的 API（应用程序接口）就支持移动推送通知，用于个性化营销，帮助开发人员提高他们应用程序的打开率和活跃度。
目前，来自 18 个国家的 1400 款应用都在使用 Repro，其中包括少量的付费移动应用开发者。据创始人 Yusuke Hirata 介绍，该平台大部分客户为电子商务网站、游戏公司、新闻媒体等类 IT 行业的各大应用。未来他们的目标是将业务拓展到时尚、房地产、汽车、人力资源、婚介这些非 IT 领域。
来源：36氪，作者：惜墨，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5044295.html
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硅谷
Comparably欲解构企业薪酬体系，让你和同事间的薪资待遇透明化
来源：猎云网（微信号：ilieyun） 编译：Mancy
Docstoc的联合创始人Jason Nazar携手新创立的初创公司Comparably又回归了，这家公司的目标就是让工资变透明，让企业的文化更清晰。该项服务基于公司规模、地点、融资和员工性别解构薪资的内涵。目前公司的目标是在科技领域提供信息，不过计划在未来扩展至其他领域。
Nazar在外媒的采访中表示：“我们的使命就是让工作变得更美好，而首先提出的方法就是让薪资和文化透明化。”Comparably向员工免费开放，同时完全是匿名制的。另外，在Comparably的帮助下，用户非但可以促进自己的职业生涯，还可以向别的用户提供有用的见解。
用户可以使用自己的邮箱或者LinkedIn账号来登陆，该项服务只会获取用户的邮箱地址和公司信息，不会获取私人信息。
在这个平台上，用户可以选择职位名称、公司规模、当前的增长阶段、融资情况、自身的工作年份以及性别。用户还可以通过该服务了解到同事间的薪资情况（如果使用LinkedIn就需要采用实名认证）。
Nazar和他的团队相信，男女员工间的工资透明化可以使Comparably鹤立鸡群。公司希望通过呈现上百种职位的薪资来解决男女工资差异的问题，从而成为行业的佼佼者。
为了鼓励用户参与，该项服务利用了一种调查手段，简单同时可以快速反馈，让用户直观地感受到和同事的薪资差别。所有的薪资数据都采用一种算法以实现结果的有效性。
尽管没有方法能确定个人挣得了多少，但Comparably还是会找到不同的来源获取统计数据，它会知道一项人均75000美元的工作在某位用户口中报出120000美元时是否合理。如果系统监测到异常，那么系统就不会引入该数据让其他用户参考。
Comparably目前涵盖了70种职位，但公司承认职位还不能和每个人都匹配，所以目前公司正设法完善职位信息。服务在10座城市推出，包括洛杉矶、旧金山、西雅图和华盛顿等地。选择这些城市是因为它们的科技数据在数量上具有统计学意义，未来更多城市将获取该项服务。
薪资并非Comparably唯一关注的方面。企业文化板块可让匿名用户对企业或行业中存在的问题畅所欲言。Nazar表示Comparably不是抨击公司的论坛，而是将公司里真实发生着的事透明化。
Comparably和Glassdoor之间有相似之处，然而Nazar表示自己公司提供的薪资数据最准确、最有参考性。
Nazar解释道：“我们认为，通过着手于薪资和文化，我们可以为数百万的公司和员工创造更好的工作状态。我们希望塑造公平的竞争环境，从长远看来，这对每个人都具有积极意义。”
Comparably希望为员工提供工具，好让他们更好地评估当前的就业状况和未来选择。公司也可以通过这些数据找到促进发展、改进和成长的真正方法。Nazar说道：“随着时间的推移，会出现很多能改善人们工作方式的方法，但这里才是起步的重要一环。”
Nazar在辞去了Docstoc的首席执行官一职后，操持起了新事业。随后据报道称，Intuit以5000多万美元收购了Docstoc（公司于去年 12 月关闭）。而后，一些报道渐渐浮出水面。
去年年末 Nazar创办了新公司Crew32，同时筹集到520万美元，不过之后公司披露真实的金额为650万美元。Crosslink Capital、Upfront Ventures和Lowercase Capital等多家知名风投公司都参与了投资。
目前，与Nazar共事的是Yammer的联合创始人George Ishii、DebtMarket的联合创始人兼Docstoc的前首席运营官Mike Sheridan和InvestedIn的联合创始人Yadid Ramot。
Comparably的服务目前提供网页版支持，但移动端应用还未推出。
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硅谷
李开复对创业者说，中国创业者一定要去硅谷看看
HRTechChina注：李开复年初花了半个月的时间，带着一个100人的团队（里面包含很多创业者）去登门拜访了硅谷的26位科技界名人和18家如日中天的企业，用李开复的话说，靠的是“刷脸”。本文由李开复口述、新浪科技编辑李根整理，主要谈到李开复为何不让创业者掏一分钱也要带着他们去硅谷看看——创新工场的投后服务。他说除了马斯克和小扎因为一些原因没能见面交流外，李开复的那些老朋友，他都带着中国创业者拜访了一遍。硅谷对于中国创业者，究竟意味着什么？
以下是李开复的分享：
创业者缺什么
我们这次硅谷之行，属于创新工场投后服务。我们带着兄弟会成员和工场近100人的团队，几乎把硅谷的老朋友们又访问了一遍。除了正好有事不在的Elon Musk，还有刚当父亲的扎克伯格，其他的都带着创业者访了个遍。
（李开复与谷歌CEO Sundar Pichai）
讲一下背景，从创新工场的发展来说，我们从一开始就不断基于自己对于行业和市场的判断进行布局投资，然后通过各方面的投后服务来帮创业者提供价值。再后来，我们发现随着行业各方面的发展，看到了做一个创业者互助社区的重要性，而且如果能够得到一些资深导师的帮助会是非常重要的，所以我们做了兄弟会和群英会。
在兄弟会和群英会里面，我们也时常在讨论，而最近讨论最多的是：我们这些创业者身上到底最缺什么？
最后得出的结论是，我们的创业者在有些方面能力很强：知识面、产品能力、管理能力、战略和竞争战术等，也经过兄弟会拓展了人际关系，有彼此之间上下游的合作等。但目前好像在格局观、世界观等方面有欠缺，这种欠缺其实就是十亿美金公司和百亿美金公司的差别所在。
具体来说，一个创业者可以整体琢磨怎么把产品功能多做一点、用户多弄一点，但是如果格局不够大，眼光不够长远，比如怎么用一句话描述“我的公司在如何改变世界”，那我觉得应该去最好的学习圣地硅谷增长见识。
坦率来说，在国内大家也能通过看马云、马化腾的演讲，请王峰、王兴做分享等实现提高。但在国际视野和思考问题的方式方面，以及美国人在突破创新的胆识方面，还是很值得学习的，这是一个理由。
其次还有一个理由就是，我觉得中美的产品跟技术的关系会越来越密切，越有商机。
以前你说一个美国公司到中国来，其实挺难的，中国公司到美国去也挺难的。但是现在我们越来越发现，中国的创业水平在提升，其实能做中国创业者的老师，也只有在硅谷才有了，世界的其他地区可能都打不过中国了。
更多产品的国际化可能会基于技术。比如说你做了人脸识别——Face++，你要把它推到美国去，或者是美国做一个Siri想推到中国来——这个是 完全有可能的。所以随着创业从产品驱动、市场驱动走入技术驱动，我认为现在就产生了很多机会：更多中美合作，把中国公司带入美国，或者倒过来给彼此的机会会越来越多。而且很多中国创业者是有优势的，他们在创业打法方面，跟美国是有差异化的。
反过来也一样。所以我们就觉得对这些创业者来说可以学习，去向硅谷创业者学点什么，然后有什么技术可以引入，哪些产品和技术可以打到美国去，未来还有什么机会等。
此外，在这个过程中，这些创业者也能建立彼此间的兄弟情谊。因为在一起旅游、参观那么长时间，回来就变成好哥们儿。
还有一个相伴随的，就是去硅谷挖人。因为技术人才方面，美国还是有很独特的地方，谷歌这些公司训练出来的工程师，在大数据、大计算、团队合作、协作、管理、作战等方面还是有一些优势的。所以我们也找了一些很棒的技术人才，也帮我们的公司挖人。
这大概就是此次硅谷之行的目的和理由。
百亿美金公司
这次硅谷之行中，也和DST创始合伙人Yuri有了深入交流，他请我们到他家去参观，在他家用早餐，也跟我们分享了他对趋势的一些认知。
Yuri主要分享了两点，第一是他坚信互联网的革命还远远没有结束，第二是分享了他认为一个“百亿美金公司”的创始人该有的特质。
互联网的革命还远未结束。Yuri的主要依据是人均GDP和互联网的GDP的比例，还有很大的成长空间。另外他还认为互联网在一些国家的成长会有更好的发展，他坚信中国是这些国家之一，因为现在普及率之类的还有很大的空间。
另一个是Yuri如何去识别值得投资的创业者。DST的风格，过去我在知乎上回答过，Yuri本人只投10亿美金以上的公司。但是现在，他说自己要识别 100亿美金甚至更大的公司。原因是他认为其实10亿美金的公司，做起来挺容易的，而且他自己就创业做过，最后成了10亿美金的公司，他说：“我自己做 过，我就看创始人有没有和我一样的基本素质和经验就行。”
但识别100亿美金公司的创始人却不容易。他跟我们分享了一些独特的看法。Yuri说他投资了Facebook、京东和小米等公司，从扎克伯格、刘强东和雷军身上，他也能不断学习得出一些结论。“你要说这些人到底有什么共同的地方？ 其实每个人各有特色，但是有一点，这些人都有种怪怪的特点，都有种偏执狂的特点。如果你找一个创始人，四平八稳、什么都懂、有高深的技术、管理和市场经验，这个人是做不成100亿美金的公司的。”
所以Yuri Milner的结论就是说：100亿美金公司的创始人一定在某些方面相当偏执。
（Yuri Milner在自家的花园与李开复交流）
接下来，一旦你找到这样的人，投资模式也就很简单了。人识别对了，领域识别对了，投资人所要做的就是站在创业者背后把钱给他，他要什么你就帮他做什么。 董事会席位不要了，控制权不要了，对赌也不要了，因为找了这么棒一个人，好不容易找一个快速成长的领域的老大，而且是有偏执特质的超级创业者。你接着要做 的就是把钱给他，他爱做什么就做什么，无条件支持他。这是Yuri的一个理论，这些理论以前都说过，只是这个偏执的部分，我觉得由他亲口说出来还是蛮有意思的。
那天在Yuri家里，大家问他说：你做过最艰难的决定是什么？
他说， 我有一次融了2亿美金，然后我转手全部投进了Facebook。因为他觉得Facebook是一个改变世界的公司，自己投进去以后不但能赚钱，而且能够彼 此学习，对公司有很多战略的意义。后来确实也一一验证了——他投进去虽然很贵，2亿美金只买了2%，因为Facebook当时估值是一百亿美金。
至今你还可能会搜到很多文章，在当时批评这个俄罗斯土豪，说这么贵的估值还投，但后来验证了Yuri这个决策的正确性。他就是因为这一件事情做成了，使得他在Facebook大涨之后，被很多人奉为创投神话。
现在的话，Yuri除了投资，还特别热衷于基础科学，也在做一些对整个人类认知有意义的事情。比如说他和扎克伯格，以及马云等发起成立了一个“突破奖”的新科学领域的诺贝尔奖，因为他们认为诺贝尔奖有些过时了，没有涵盖所有的重要的领域。
另外，Yuri还发起了一个找外星人的项目，他觉得这个世界上我们不可能是孤单的。当然他不是支持找UFO那种想法，他觉得我们就应该对外太空发出 信号，说人类的存在。另一方面也找各种外星人存在的信号。实际上这一类的现象，他觉得如果数据能够结合一下很值得一做，因为这是人类很自然的下一步。
所以我觉得看了这些以后，我们带去的创业者都觉得格局很大。在告别Yuri的时候，很多创业者都意识到之前想的问题太小了，而且他们也开始希望有一天能够想到人类的未来，人工智能的责任问题解决没有，人类是否孤单，怎样有一个“大脑”去进入各个领域。
总之就是脑洞大开。这次硅谷之行，也希望他们能够看到：永远有更伟大的事情可以做，唯一限制你的只是你的雄心壮志和想象力。当然，这不会对你现在所处行 业的竞争和业态有改变，不会对你怎么去迭代产品、获取用户有改变，也不会影响到你的融资上市的思考等等，但如前面所说，有大格局的创业者是会不一样的。
公司文化
还有一个让我们意想不到的是访问Airbnb，有种“大跌眼镜”的感觉。因为我们去之前并没有预料到这个公司是此行的一个大亮点。我们去谷歌、去特斯拉，这些企业都是大家的心中的英雄，都对它们有一定的了解。但Airbnb就是一个网站而已，普遍的看法是：他只是在正确的时候启动了这个项目，然后就拉 了一堆用户慢慢地滚动起来一个平台。
（兄弟会成员与Airbnb高管Varsha Rao畅谈）
但是我们去了以后才发现，这个公司的文化非常不同。很多创业者过去会认为硅谷公司文化类似，这些公 司都是科技型的。文化无非是：共享技术改变世界，颠覆模式之类的。但是这次去了以后就发现这些公司原来那么不一样，其实硅谷当然有他的文化，但是每一个硅 谷成功的公司都有非常独特的、自己的文化。
那么在Airbnb，这是看得最清楚的，因为他不是一个伟大的技术公司。创始人也不是枭雄，或者商业天才。当然他商业是不错的，他就是一个很执着的人，坚持做一件事情，然后他公司的使命和文化非常清楚：我们要做一个好主人。
其实我们经常在大公司里听到类似的口号，有点说教性的公司文化理念，比如诚信、重视用户和用户第一等等，但员工心里觉得就是说说而已嘛。
真正身体力行、言传身教的是什么样的呢？我们去Airbnb后发现，这个公司真的在实践他的文化，一下子让我们感觉好像真的回到家了。他们对我们这些来 访者非常好，安排参观，并且每十个人就会安排一个导游，值得一提的是这些导游都是Airbnb长期的员工，会介绍Airbnb相关的各种各样的故事。
有趣的是Airbnb会把他们平台上一些很好的家庭，还原式实现在他们的办公室里，比如某个会议室，他们会告诉你这是波多黎各谁谁谁的家，欢迎你去住。 所以他们其实也在不断地为屋主做广告，可以看出他们的文化真的很成功，屋主和员工都特别想做一个好客的主人，我觉得Airbnb的成功其实是基于这个心态。
之前有很多人说Airbnb上拍的照片特别漂亮，是因为这个才成功的。其实真正的是Airbnb上的每一个人都想如何成为一个好主 人——我要把家整理得最美，做得有特色，让别人能够留下好的评语，因此我要拍很美的照片，再经过Airbnb平台来传播。所以屋主的整个传播流程上传、审 批、留言、上诉和批评等，都在围绕一个核心：宾至如归。通过去Airbnb拜访，受到这样的欢迎，印象还是蛮深的，也值得中国的创业者思考借鉴。
对中国经济的看法
此次硅谷之行中，李开复还就中国经济的话题，在美接受了彭博的采访，采访实录如下：
Betty Liu：你在中国，你的企业也扎根在中国，对于中国经济放缓的担心是否过度了呢？
李开复：的确是有些放缓，毕竟整体经济都有些放缓。但其实中国经济类型包含两种类型，一个是传统型经济，另一个是创新型经济，指的就是科技型经济，线上对线下，电子商务和社交网络，消费者服务型经济。中国的创新型经济增长非常可观，当前问题的症结在于，科技行业的崛起是否足够抵消传统行业的衰弱。科技企业增长巨大，但整体规模依然偏小。我认为如果整体经济下滑能减缓的话，就有足够的时间来抵消这种衰弱。但我不是经济学家，我并不能预测经济。
Betty Liu：是的，科技行业在中国相对类似制造业的传统行业还算是新兴行业。那么问题来了，当人们看到部分科技公司的股价时，他们会质疑这种增长是否会超出公司的掌控，关于这个问题你怎么认为？
李开复：当然不会，大部分都在掌控之中，我认为像腾讯和阿里巴巴这样的公司是十分强大的，但强大的也只是少数。当你成为科技行业的领头羊是一件很伟大的 事情，你能够以此为基础，在这一行业和毗邻行业中，创造巨大的利润，正如我们从谷歌成立母公司Alphabet看到的那样，我相信未来会有中国的公司走这 条路。就那些大公司来说，我对他们很有信心，他们的财务数据十分庞大，比如阿里巴巴在双十一当天的交易就超过140亿美元，在刚刚过去的农历新年，腾讯产品的微信和QQ共计发放了120亿的红包，中国农历新年人们互相发钱作为节日礼物。当你拥有一个如此庞大的市场，这些数字都是难以置信的，中国差不多有七 亿五千万人使用智能手机，其中超过半数可以进行免费的线上支付。在中国没有信用卡或是PayPal的服务费，所有转账都是免费的，这就能够驱动更多的线上 商业机会。
Betty Liu：但是开复，许多关注者会认为，虽然这是一个很大的，极富潜力的市场，但是这些中国科技公司能够成长到如此庞大，也是因为中国政府会保护他们的市场 份额，像Facebook和Google这样，因为审查制度不能或者选择不进入中国市场的公司怎么办呢？
李开复：美国公司互相之间也有区别，比如苹果，或是微软在一定程度上做得很好，其他的公司就有点艰难了，未来不可预知，我认为更大的问题是，美国公司是否能够适应中国的文化，环境和需求。比如说我刚才谈到的红包，如果一家外国公司不理解这一概念，就不能利用其盈利，毕竟这是中国经济中的一件大事，美国公司要想在中国成功，就必须改造自 己，而不是将美国商品直接搬到中国。
Betty Liu：我认为在中国销售产品的美国公司都做得很好，比如说耐克，但是在服务端照顾消费者就麻烦了，知识产权和审查制度阻碍了外国公司，你认为中国的这一制度会改变吗？
李开复：这很难下定论，就人口数量和消费者水平来看，世界上只有两个大国，美国和中国，中国公司在海外市场成功的例子少之又少，美国公司也一样，我认为这主要是文化交流和授权的问题。至少目前我不认为美国公司能在中国发展很好，当然其中也有你提到的其他因素。
来源：腾讯科技
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