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在线项目制学习体系+美国名师高管共享，「集思学院」想帮“Y12”们增强职场竞争力
看了不少K12教育项目，还是第一次听说Y12这个“学段”。集思学院（GEC ACADEMY）CEO沈聪解释，Y12是指在大学阶段与向上下延伸4年（大约在15-26岁）的youth。他们在这12年间真正从学校走向职场，开始进入不同的社会分层。相比通识教育阶段，Y12们有一定自发性学习意愿、学能基础和经济能力，也有对优质教育资源和职业发展的渴求。遗憾的是，Y12也是“校园知识”和“职场能力”严重脱节的时期，当“学的”和“用的”不一样时，集思学院希望由美国名师“带队”，以小班直播实训+项目学习制的形式，补充现有的教育内容的空缺。
据介绍，集思学院的教学内容分为四大类、20多门课程：一是商学，包含8门金融课；二是工程与应用科学，覆盖8门前沿交叉性学科，如机器学习、数据挖掘等；三是针对高中生的STEM课程研发中心，与硅谷企业Digital Media Academy和斯坦福大学设计学院K-12Lab联合研发课程；四是社会发展研究院的社科人文类实践课。
项目遵循前沿知识结构，根据学员能力和成长路径，纵向由易到难，组合成阶梯型学习体系。以商学为例，在基本知识之上，有关于IPO、兼并收购、行研分析的项目，也有更难的金融产品设计、量化分析课程；再比如工程学，在数据挖掘编程基础之上，有更细分的算法、结构和解决方案相关项目，再之上有神经网络、深度学习课。相当于在实操和案例中打通了大学专业内各个科目。
项目10-36课时不等，基本可在6周左右完成，导师会基于学习表现给出反馈，并给予优秀学员推荐信，助推深造及求职。6周既不太耽误老师和学生的时间，也不像市面上大多技巧型职前培训那么“速成”。集思学院更希望通过能力锻炼，让学员拿到offer后，能在企业中持续发展，当有进一步培训或实践需求时，也可以随时“回炉”。
线上化更重效率，有利于学生用碎片化时间听课、小组讨论、做项目。集思学院在模式上对标Udacity，不同在于Udacity偏向在职人员，集思学院的目标用户年龄段更下沉。另外，集思学院每个项目10-20人，2-5人一学习小组，每组配备助教，在开班前带领破冰，辅导语言和基础知识，并组织课后讨论。
平台上的80多位主讲导师均来自美国前20的名校及行业内资深人士。此外，集思学院还与部分美国顶尖实验室建立合作，如加州大学圣迭戈分校生物化学材料实验室、哥伦比亚大学全球中心、斯坦福大学设计学院K-12 Lab等；一方面提升老师自由度，另一方面加强教研开发。
美国名校、名企资源和师资储备是集思学院最大的壁垒。虽然沈聪表示，目前积累的师资足够支持未来1-2年的运营。但我更关心名师们时间有限，课程未来如何规模化。
COO颜盛介绍，首先，集思学院不会用录播替代直播，一是学生无法及时提问，二是新兴行业发展变化快，导师会在标准化体系的基础上更新案例，这样才能更真实地还原职场和研究情景。在这个前提下，集思学院建立了导师和助教培养体系，不同级别老师对应不同的课程，通过标准化培训，加大供给，并复制课程体系。
集思学院之前走to B路线，把内容输出给新东方、高顿财经等培训机构，并参与了苏州德威英国国际学校、北京海嘉国际双语学校、广州华南师范大学附属外国语学校、广州美国人国际学校等国际学校和公立学校的课外选修课程或假期实践活动。集思学院会根据机构的细分专业开发教研体系，与合作方共同培养需求。
今年5月，在验证了学生的接受度和体验后，集思学院转向性价比更高、更贴近用户的在线模式。看目前的用户画像，主要是在美国就读的中国学生，和国内高校和高中即将毕业的学生。
沈聪表示，集思学院从今年年中起，逐渐走进二线中部城市。目前基本验证C端付费意愿，业务处于加速期。未来会与招聘求职类服务合作，了解企业需求，联合教师设计“对口”课程，帮学生更顺畅地走向职场。
据介绍，集思学院已与苏州市教育投资有限公司达成战略合作，将依托苏州、广州分公司在当地的资源，辐射长三角、珠三角地区，同时启动千万级A轮融资。
团队20余人。沈聪，哥伦比亚大学计算机工程硕士，前思科（美国）研发工程师，多年国际教育行业经验。颜盛，哥伦比亚大学全球能源政策中心副主任，具有美国知名能源企业与咨询行业经验。学术总监徐晖，哈佛大学工程与应用科学院硕士，具有知名法国企业与研究工作经验。
来源：36氪，作者：郝方舟。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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拉勾云人事上线“聚嗖嗖”，开启一键管理招聘多渠道
招聘人才是企业运转的前提条件，作为企业人事管理的一项基本职能，招聘质量高低直接影响企业人才输入和引进的质量。如何快速、高效找到优质员工，已成为考核HR专业度的关键指标之一。
广招人才必然要“开源”，单一招聘渠道难以满足HR需求，数据显示，负责招聘的HR平均每天要打开2~6个招聘渠道，多渠道的弊端在于信息冗杂，仍需要HR手动发布职位和收集各渠道简历，费时费力且效率低下，如何将职位广告和简历进行有效聚合和处理，成了HR头痛不已的事情。
2017年11月10日，拉勾云人事正式上线新功能“聚嗖嗖”，一个可以让HR聚合招聘渠道和简历，集中管理候选人的智能招聘管理功能。“聚嗖嗖”是拉勾云人事在此前ATS功能上的升级，除了聚合招聘渠道和简历之外，还提供协作处理面试流程、云端简历库激活、招聘渠数据分析功能。值得一提的是，拉勾云人事“聚嗖嗖”功能，现已对接拉勾网、51job、中华英才网等等招聘渠道，且支持HR自行绑定其他渠道，稳定性超市面其他产品。
拉勾云人事就“聚嗖嗖”功能发布了使用说明。下面，我们就来详细介绍一下“聚嗖嗖”具体使用功能：
1、 聚合招聘功能，一键触达全网候选人
HR通过拉勾云人事后台进入“聚嗖嗖”功能页面，选择绑定招聘渠道。此后，各绑定渠道的新简历可自动同步到系统中，并支持自动识别职位，将简历批量分配到相应职位。全程智能、高效，无需HR再做任何人工识别工作。
2、 协作处理简历，共享简历、线上推进招聘进程
无论在PC还是在拉勾云人事助手、钉钉、企业微信，拉勾云人事“聚嗖嗖”支持多端操作，供面试官、HR，在云端快速协作推进面试进程。
3、 云端简历库，简历激活、精准推荐候选人
拉勾云人事“聚嗖嗖”功能，支持各渠道简历集中管理与存储，并支持用户任意打标签分类、多字段搜索，并帮助用户二次激活简历，绝不浪费一位潜在候选人。
4、 招聘数据分析，自动分析招聘效果
拉勾云人事“聚嗖嗖”功能，提供招聘数据分析功能，支持自动呈现招聘趋势、转化分析、人才分析、及招聘效果。
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美团推出办公IM“大象”，正式进入移动办公市场
今天，小编也听说，美团也低调放开了对办公IM“大象”的注册，嗯，这就是要抢老股东冤家阿里牌钉钉的生意啊。
根据小编的了解，美团大象的定位是基于工作场景的在线协同平台，其宗旨是
“致力于为企业打通内部OA和各类业务系统，统一线上工作入口，提高组织效率。”嗯，是不是和钉钉很像。
而事实上，美团大象从2012年就推出了，但一直作为美团内部沟通和交流的IM，同时，孵化出大象imSDK和客服系统。
根据美团官方的介绍，2015年后，大象IM以支撑亿级消息收发、平台化为目标，优化了技术架构。2016年底至今，美团将大象IM进行了私有化部署，让技术和产品已做好了能力储备；具备企业间的通信和基础管理能力；开放了平台，使通数据孤岛、业务系统可深度集成；协作产品，以企业网盘、待办任务、轻量项目管理等为主；以市场化为标准，把稳定性、用户体验等产品质量提升到行业标准水平。
而最近，美团把“大象”正式开放注册了，这也表明美团正式进入移动办公im市场。当然，这个市场上已经有一个做得还不错的钉钉了，你说，这下，这两个冤家以后是不是又要开始一段新的对抗了啊？
不过，小编也觉得，美团的大象能不能做成，还得看美团花多大的力度去推，说不定最后也无声无息流产了呢。嘿嘿，走着瞧吧。
来源：公众号“开柒”
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不止于 ATS，「WeCo」用在线测评工具帮企业过滤70%无效技术人员面试申请
瞄准企业招聘领域的创业公司越来越多，只是大多数是在解决员工和所聘岗位的人-岗匹配度问题，但是如何沉淀候选人数据，如何更好地管理候选人，怎样实时获知求职者资料的改变，甚至当出现一些“学历低，但是解决问题能力强”的候选人时，如何快速识别，这些都是目前存在的痛点。面对这些琐碎的事情，还是需要一款专业的管理工具。
今天要介绍的项目 WeCo 就是一款可让 HR 集中管理候选人的智能招聘管理系统，也就是我们俗称的 ATS 管理工具。该套工具解决的痛点是当 HR 发布一个职位后，不需要在各大面试平台中来回切换就能管理所有候选人信息。面试官还可实时查看到候选人在面试中的进度（有点像拉勾网），比如在进度条中直观地看到简历是否已接收，是否被查看，或已经转发至 HR 处，亦或处于待沟通状态。
WeCo 的网站上并不会直接展示出职位。当面试官想招聘时，WeCo 会帮其把这个职位生成一个链接，面试官把该链接发送给求职者后，求职人员打开该链接既能看到关于这个职位的描述。所以从这个角度来看，WeCo 有点像拉钩、直聘们的下游产品。面试官首先从这些招聘网站上找到感兴趣的人，之后再给他们发送 WeCo 的职位链接。
此外，该套工具还会沉淀求职者数据。求职者只需在初次登录时录入自己的信息，并将账号和手机号关联。之后登录只需输入手机号既能显示个人页面的所有信息。
之前也报道过类似的 ATS 项目Moka、展招，其模式是把各个招聘网站账号打通，关联 HR 邮箱后，就可在 ATS 上统一管理求职者在所有招聘网站上投递的信息。
相比之下，WeCo 的 ATS 优势在于候选人数据的“动态性”。公司会给每位候选人建立一个类似个人主站一样的页面，当求职者简历、个人工作状态有变动时， HR 都能及时获取；此外 WeCo 还打通了每个公司之间的数据，也就是说当求职者申请平台上其他公司时，HR 能及时获知信息。
一般面试环节分为初筛、远程面试和现场面试。如果说 WeCo 的 ATS 解决的是 HR 对于求职者的管理问题。那么针对远程面试，WeCo 也开发了一套自己的工具。该套工具的应用场景主要针对的是编程技术人员的在线面试环节。
WeCo 创始人蒋新星开发了一套面试工具，包括在线测试和协同面试两大功能。而之所以选择从技术领域的线上面试工具切入市场，是因为技术工种的面试环节较易标准化。相比之下 UI、产品经理这些职位的面试流程每个公司都有不同的习惯，不容易用一套工具统一管理。
在线测试功能不难理解，面试官设置好在线面试题目，给求职者规定好答题时效性后，即可发送给答题者。这里重点解释下协同面试功能。这里简单介绍下传统技术人员的在线面试方法，HR 一般会给求职者一个类似于石墨文档一样的纯文档编辑器让求职者在其上编写代码。然而这种方法其一面试官不清楚求职者是否作弊，其二由于不能运行代码，也就不知道该段代码的正确与否。
而 WeCo 的协同工具允许多人同时在线编辑代码，也就是说面试官能够实时看到求职者代码编写情况。此外还能实时运行代码。经测试，WeCo 的在线面试工具能够帮助面试官过滤70%的无效面试申请，大大提高了效率。
值得一提的是，WeCo 的在线测试和协同面试都提供了“回放”功能，面试官可以用该功能观察候选者的做题思路，从而精确衡量求职者的技术水平。
经过该套系统测试的求职人员数据会沉淀在 WeCo 的 ATS 系统上，公司还会给出相应的评分，所有与 WeCo 有合作关系的企业都能看到。
目前已经有数十家公司使用了 WeCo 的在线面试工具。未来当平台上积攒了足够的求职者数据后，WeCo 可能会利用数据给公司定向推荐人才，并变成一个求职人员的在线评价系统。可能也会提供配套服务，比如给工程师开设技术培训班。
来源：36氪，作者：徐宇。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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为中小型服务提供商与大型跨国集团建立合作，Globality获3500万美元C轮融资
小企业一直以来都是全球经济的关键推动力量，但这些企业往往无法为大型跨国企业提供服务。
为改变这一状况，一家名叫Globality的创企日前完成3500万美元融资。该创企由前低价律师事务所Hyatt Legal Services创始人Joel Hyatt成立。
未来，Globality将向《财富》1000企业发起冲击，并在伦敦成立欧洲办公室，希望可以更好地利用和小公司合作带来的经验和机会。
此轮融资的投资方有个人投资者组成的国际财团和美国商界及政治界的知名机构投资人，包括前副总统戈尔，前IBM首席财务官John Joyce，国际商会主席John Danilovich及普华永道前全球主席Dennis Nally，Raine Ventures以及THK Equities。
麦肯锡前任合伙人Yuval Atsmon将启动该公司全新的咨询业务。对于Hyatt来说，Globality给大型公司和小型服务提供商建设了沟通的桥梁，以往小型服务提供商经常会失去和跨国企业签下大额合同的机会。
Hyatt在声明中表示：“我们最新的融资轮显示了投资人对Globality使命的信心，那就是让全球化给世界经济带来更多利好，使中小型服务提供商能和大型跨国集团建立合作。”
目前，Globality服务于全球70多个国家的1000多家中小型企业。
潜在服务提供商可以在Globality上注册、提交自己的资料，竞争网站上的项目。
Globality会派自己的员工对这些服务提供商进行审核，目的在于确保服务提供商在竞标项目时，既拥有专业背景，有合乎法律法规。
竞争项目的企业必须保证财务稳定，员工人数500人以下，并能满足国际相关行业标准的报告和审计要求。
一家公司通过审核后，只需填写一份项目简明介绍，回答Globality设置的一系列问题即可。之后，Globality会使用机器学习工具来处理申请，匹配潜在服务提供商工行。
在筛选数千家服务提供商之后，Globality的员工会最终决定3-5家。这一过程一般需要2天时间，相比于传统的2个月缩短了不少。
【猎云网（微信号：ilieyun）】11月5日报道 （编译：可芮ccino）
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「薪人薪事」发布3.0版本Growth系统，成立“百万 HR 联盟”
今日，“薪人薪事”正式对外发布名为“Growth—Oriented”的3.0版本系统。
创始人兼CEO常兴龙阐述了产品迭代的思路，是从解决效率问题、到解决体系化管理问题、再到解决管理思想升级问题：
薪人薪事最早推出了很多“HR用的很爽”的工具，当时2015年的系统更多是工具集，包括4大类10行业薪酬结构、22种计算方式，并且有校准社保、公积金的计算模型。
到2016年的X-One，则为整合系统版，主要改造了人力资源的三个子系统：权限、流程、数据，并且在企业端的收费模式不按传统账号数，而是一次定价不限账号，还能实现多终端互通。
而本次的Growth版本，则格外强调发展中企业，定位增长型人力资源系统。原来的HR系统概念中，招聘管理、员工管理、福利、绩效等分成一系列模块分别设计与计费，使得这些模块并不能很好的彼此印证与配合。薪人薪事可以一起统筹处理并在数据层面深层次打通，使人力上不出现先天缺陷，杜绝木桶效应。其次，每个人都有自己的软素质模型和硬素质模型，每个季度可以垂直在自身做比较，看进步状况。以及，根据行业和地域，系统可以把这个范围内企业的平均人力成本数据及行情给到HR，通过数据辅助企业决策。
我们看下整体行业格局，美国人力资源市场细分板块都已跑出了20亿美元以上的公司，中国的企业SaaS市场仍在初步阶段。在Core-HR方面，有Workday、PeopleSoft、Ultimate software、Lawson等；在Payroll方面，有ADP、PayChex、Ceredian、Paycom、Gusto等。中国市场在Recruiting & onboarding方面有北森，在Workforce方面有盖雅工厂，但在Core-HR与Payroll整合一体化系统，存在品牌空白，所以有很大机会出现高价值公司。
通用类SaaS企业的增长主要受制于两方面：第一，行业属性不同，业务逻辑不同，需要的产品解决方案差异较大；第二，对企业的价值只停留在某个模块，不能一站式解决企业整个流程痛点。
对此，常兴龙认为，HR业务是规模敏感性业务而非行业敏感性业务，“拿房产和医药行业比，薪酬结构基本一样，有区别的是激励模型，所以只需要把这部分做单独处理就好。”
产品层面，薪人薪事以Core-HR系统为中心，已经向周边业务延伸。比如说，往前延伸加入了招聘管理ATS系统，往后延伸加入社保公积金校准模型，可实现系统自动校准。而在公司管理的角度，把人力和成本连结起来，能够以地域为中心、以项目为中心建立“虚拟组织”，尤其对分总公司、项目制场景下的人员管理，保证利润可控。
并且，薪人薪事把产品中具有管理属性的功能处理的相对“柔和”。例如打卡，如果企业定点早9晚6，那么员工往往踩着点上班，到点下班。但薪人薪事设计了一个类似“朋友圈”的功能，第一个到公司的人会显示在员工的信息流，每个同事可以过去点赞。这样隐形的提高了大家的积极性，平均可以让员工早到公司1-2小时。
而在市场推广层面，薪人薪事从小客户逐层走到大客户，产品分创业版、标准版、旗舰版等多个版本，越大的版本，功能越全，对于一些超级大客户会有定制的至尊版。并由营销与销售配合来做，目前CAC保持很低的情况下，保持很高的LTV。
除了产品发布，薪人薪事还跟罗辑思维&得到 APP 的战略合作，成立“薪人薪事百万 HR 联盟”和人力资源高端从业者社群“新睿·HRD 菁英会”。 罗辑思维创始人罗振宇也表示，将用其头部内容结合薪人薪事的系统化服务，共同推动企业组织学习模式的发展。
来源：36氪，作者：徐宁。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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有法务赵小彬：法律服务增量市场源于各行业创新业务
“中国的私人律师什么时候普及？”采访有法务时，笔者问了这个问题。
在有法务创始人赵小彬看来，答案是至少十年。赵小彬说：“一方面，中国文化以和为贵，排斥诉讼，人们更倾向靠关系解决问题。另一方面，大众法律意识不强，法律是讲求证据的，很多诉讼人没有证据，律师反倒做了无谓的心理安慰工作。”正因如此， 赵小彬在创业时就决定要做B端的生意。
B端法律服务行业的创新热潮
赵小彬曾于德恒（深圳）律师事务所做律师，之后进入微信法务部任职近4年。2015年他创立有法务（ULegal），公司定位于向垂直行业公司提供互联网法律服务。作为经历丰富的法律人，赵小彬看到了行业存在的深层问题：
一、客户越来越多，付费意愿却越来越低，尤其面对互联网免费服务的洗脑；
二、律师越来越多，却重复信息不对称的生意，互联网打破信息不对称是一条必然的趋势；
三、企业服务市场互相交叉，法律服务的创新也需要从整体企业服务中去跨界。
困难就是机遇，在互联网的冲击下，各行业信息愈加透明，法律行业也不例外，因此，拥抱互联网成为共识。此外，由于各个行业涌现出创新业务，例如互联网金融的爆发、内容付费的兴起等，这些趋势对法律服务也提出了创新的需求。
反观供给端，法律服务行业可以分为几个大类：
第一类、法律电商。也就是法律服务的撮合平台，上游找法律服务供应商，下游找需求方，代表企业有易法通、快法务等，这些平台也是有法务的上游；
第二类、做细分市场。比如只做法律证据这个一个环节，比如把电子凭证做到极致。又或者是专注于法律行业的某些模块，比如做司法数据库、股权激励管理工具等，这一类公司大都会用到大数据和人工智能技术；
第三类、律师事务所转型，本质上是线下律师事务所加上了网络营销，增加线上获客的能力。这一类的公司数量巨大，但也遵从二八法则，其中真正理解互联网营销，并能和原有业务结合好的事务所较少。
第四类、同有法务一样的互联网法律服务公司。从互联网业务起家，80%的业务可以通过互联网解决，因此更擅长于服务创新业务，客户也多为泛互联网行业的公司。
因此，ULegal并不做原有法律服务的电商渠道，跟律师事务所业务不完全冲突。
在赵小彬看来，有法务所在赛道是整个法律服务市场的行业延展，更注重对于服务新平台的创新。
“新平台的创新产生了大量的原有体系规则的破坏，大量新的交易的达成以及新规则体系搭建的需求，更有大量的潜在纠纷的风险。ULegal瞄准的正是这些新的行业平台规则搭建和纠纷解决的市场。”
赵小彬表示，因为其新兴领域的行业门槛、效率要求、低付费意愿等特点，这类新平台的“法律服务”还暂时没有成为传统律师行业的服务对象，可以相对避开律师行业的竞争。
专注于服务创新行业客户
具体到业务层面，ULegal的核心目标用户是互联网企业及行业平台，客户集中在内容、游戏、互联网金融、电商等行业。商业模式分为提供标准法律产品和法律服务。
其中，标准产品是考虑到法律服务市场“低风险”、“高粘性“的特性，发现并抽离细分行业风险特性，打造内容产业（版权）、互金平台（逾期）、交易平台（违约）等特定行业可复制的法律服务产品。
法律服务则根据业务创新程度又细分为两类：
一、传统法律服务的转型：主要是已有法律服务如股权、融资、合同、合规等刚需高频的需求的对接，然后咨询、合同等最高频需求的系统化提高效率，降低人的因素的错误率和成本，提升服务体验。同时提供给专业律师向行业性法务转型的机会。
二、新兴领域法律产品的创新：在行业服务中找出最容易切入的行业领域问题，如内容产业版权、交易平台违约、互联网金融逾期等，结合金融和仲裁合作方及玩法，找到可复制的风险解决方案，实现法务服务的插件化嵌入和流程化，提供例如互联网产品合规、APP及公众号收购等新业务。
有法务在2016年获腾讯双百战略投资入股，在当年腾讯818创业节上，获得2016腾讯全球合伙伙伴大会腾讯创业节优秀服务商，现付费企业用户10000+，业务覆盖全国。
来源：亿欧
作者：宋少卿
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产品设计协作平台蓝湖：未来将应用更多场景，为企业提供智能化服务
11月1日，蓝湖召开了“开启产品设计智能时代”的产品发布会，正式对外推出产品设计协作平台 —— “蓝湖”。
蓝湖是一款设计图协作平台，蓝湖所在公司成立于2015年，目前公司员工有数十人，主要工作是帮助互联网团队管理设计图，蓝湖可以自动生成标注，与团队共享设计图，展示页面之间的跳转关系，目标群体主要是设计师、产品经理、工程师等。
在本次发布会中，“蓝湖”创始人及CEO任洋辉提到：现今，互联网公司数量巨大，互联网从业者众多，在激烈的市场竞争中，产品迭代速度是互联网企业脱颖而出的制胜法宝。而在大量公司大量产品的快速迭代中，因为缺乏高效的协作机制，导致了工作中产生了巨大的资源浪费（按照互联网企业人时成本的10%计算，一年将近有900亿人时损耗）。因此，蓝湖的目标是成为互联网时代的Office，建立“个人间的协作标准、部门间的协作标准、公司间的协作标准”。
企业做决策往往不是由一个人一拍脑袋决定的，而是一个多人讨论、协作并需要经过不同团队审核审批的长流程。在这个复杂过程中涉及到的多种角色，就需要能够方便互相共享信息，以便都能方便的比较多种参数信息，最后达成统一的决定。
根据客户的需求，企业级工具型产品需要时刻考虑到工作进度在各个工作角色之间的同步，并帮助他们进行无缝的工作衔接来为企业达成高效的生产运输，从而创造效益。
在以往，设计图上需要设计师挨个标注宽高、颜色、尺寸，还属于半自动时代，因此设计与开发过程中常常出现以下问题，原型制作无效劳动过多，缺乏统一固定的模板；对位置、尺寸、颜色等细节的确认工作浪费太多时间；团队内部因为问题无法得到精准描述，沟通存在困难；设计师要操作的软件过多。比如查看交互、分享、版本管理、参数标注，难以集中注意力等。
针对以上问题蓝湖推出了自动标注、自动切图且直接发送云端功能，在线协作，讨论等功能。“蓝湖”，从产品设计流程场景切入，以互联网团队的设计图展示和讨论为基点，产品目前已经实现了设计图自动标注设计及自动切图、设计图图平铺连线、设计图历史版本管理、设计图打点评论、制作高保真原型等功能。
蛋糕很大，但与此同时风险也很大，在大蛋糕下市场充分竞争所带来的市场压力，尤其对于蓝湖这种初创公司，如何处理好将来团队规模与市场用户数量的激增的问题，如何对创业团队全网的技术整合包括对未来市场方向的理解，对公司资源协调分配的理解，以及如何延长产品的生命周期，如何筛选用户、让用户永不厌倦、保持好的平台粘性等问题也是设计图协作平台需要考虑的。
在设计协作的赛道上，跑在前面的是InVision、Marvel两家，其中InVision在去年6月份完成了 5500万美金的D轮融资，由Iconiq Capital领投，之前几轮的投资者 Accel Partners 和FirstMark Capital 跟投；Marvel也完成了在400万美金的A轮融资。
任洋辉表示截至2017年11月1日 ，蓝湖产品更新迭代52个版本，修改需求641项；注册用户23万，其中设计师占85%，产品经理占6%，工程师占9%；用户日平均使用时长100分钟。用户中既有像美团、滴滴、Tower.im、面包旅行、钱方好近、快服务等等互联网公司，还有一些政府部门。“蓝湖”表示目前团队基本确保一周一个新版本的更新迭代速率。
蓝湖联合创始人&产品负责人朱峰表示：蓝湖产品接下来将承载更多的场景，为更多的角色提供智能化服务，减少每个角色机械的重复工作，提升个人与个人、部门与部门、公司与公司的对接效率，成为真正的智能化产品设计协作平台。
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从社区到平台后， C2C 的在线 IT 培训之后，51 CTO接下来想切入的是企业内训市场
无论是线上还是线下，IT 技术培训都是在线职业教育最早切入的领域，也是现阶段发展较为成熟的一个细分赛道，从高校到职场都成为 IT 培训必须布局的渠道。
51CTO 的杨文飞告诉记者，在 C2C 的平台化服务之后，51CTO 也将在 B 端发力，切入企业内训服务领域。
我的第一个问题是，选择在这个时间点切入 B 端是因为 C 端市场已成红海，“人不够用”了吗？杨文飞表示，主要市还是从市场需求来考虑的，企业内训的需求一直都在，IT 领域又是一个需要持续学习的领域。B 端是一个大市场，在 C 端业务已经相对稳定的情况下，从 C 端切入B 端是一个自然而然的过程。
对于企业而言，在基础技术发生变革的情况下，在内训层面上加大成本投入要优于重新招募一批相关领域的人才。以运营商为例，流量费用代替通话费、漫游费等成为主要收入来源，在技术基础发生变化后，原来储备的通信人才 CT 人才就必须向 IT 人才转化。除了基础技术变革带来的转型压力外，各行业对前沿科技的投入也在加大。
从 B 端打 C 端是大部分教育产品的一个通路：B 端用户首先在付费意愿上要强于 C 端用户，借助 HR 之间的口碑传播也容易形成规模效应、占领市场。而 51CTO 走的显然是一条从 C 端到 B 端的路线。
这里有一个疑问，切入 B 端的难度在于，对于已经采购了技术内训产品的公司而言，如果再更新一次内训服务方都意味着之前的是沉没成本，和各类企业管理系统类产品逻辑类似。换句话说，从 C 端发展起来的 51CTO 到了企业内训的市场上，又有哪些竞争优势去和那些已经从 B 端切入的玩家抢市场呢？
杨文飞告诉记者，主要还是靠 C 端的内容沉淀。
首先是内容的丰富度。根据团队提供的数据，在上一阶段的平台化的运营模式中，目前平台上积累的课程数量接近 8000 门课程，每门课程系统地介绍一个知识点，每个视频有 10~45 分钟左右，除了多之外，平台用户的观看数据也能够成为平台在针对企业级用户推出课程时的参考基础，即已经经过 C 端用户“检验”过的“精品课程”。
我们在一开始就提到，企业的对于技术类的内训需求和市场变化不无关系，因此 51CTO 从 C 端到 B 端的另外一个优势在于市场的敏感度。
C端的用户数据是一个层面，讲师资源是另一个层面。杨文飞告诉记者，目前平台共有 1200 名讲师，其中 800 名为独家签约，超过一半的讲师在技术类公司任职，具有行业内的实操经验。在平台化的运营中，对于优秀的讲师来说，51CTO和B端之间的合作也为他们提供了新的内容分发渠道，在一定程度上也鼓励了优质内容的生产。
一般情况下，企业内训课程以批量化采购在线学习账号为主或定制课程为主，51CTO 的企业课程也走的“半定制化”的思路，根据企业需求结合自己本身的内容积累形成“课程包”。对于 C 端用户，51CTO 提供“自学式学习”和“辅导式学习”两种服务方式来保证学习效果和完课率，到了 B 端之后，考虑到个体原有的知识体系积累之间的差异，51CTO 也会进行“分班测试”，即根据团队的平均水平来设计课程、提供相对个性化的课程方案。
51CTO 创立于 2005 年，从技术人员社区开始，到目前已经已经积累了 1400 万注册用户。2016 年 10 月，51CTO 完成了华开投资领投的 B 轮投资。
来源：36氪，作者：思齐。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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如果软件可以取代“狼人杀”中的上帝，「内务府」要对团建活动做同样的事
「内务府」在过去两年以来，一直是一家做团建活动的公司，开发了一些团建活动IP，并先后为搜狗、今日头条和险峰长青等互联网公司和投资机构组织了团建活动，甚至成为了搜狗员工培训的长期合作伙伴。这篇报道主要想说一下，内务府接下来要搭建的一套多人活动服务系统如何能够同时实现1)成本降低、2)活动内容升级和3)信息透明；但是在这之前，我们先分析一下团建市场目前存在的问题和发展的趋势。
问题与趋势
我发现团建和昨天写的婚礼产品一样，都是极其重体验的活动服务，而且传统市场的分工方式是一样的，婚礼策划师和团建策划师都有很长的工作战线：沟通、定制、选址、服务统筹、物料准备和现场执行。团建公司涉及产业链的众多环节，这为他们从中获利创造了空间；但是用户，尤其是公司的人力资源部门，他们遭受极大的信息不透明：无法确定活动效果、无法确定场地信息；但是更糟糕的是，活动价格较高、活动品质低，都是人力资源部门长期面临的问题。
后两个问题展开说。据内务府介绍，90%公司的团建预算是每人每月50到100元不等，如果每半年组织一次周末团建活动，每个人的预算可以按600元计算。团建公司收费人均200元、房间费人均150元、餐饮人均160元，交通人均50元，其他礼品或者奖品开支如果人均40元的话，基本就花光了所有预算，而这还是以较高的预算和低频的团建安排计算的。对于这些企业来说，组织外出的团建活动是一种奢侈。
另外活动品质低，是年轻一代员工的最大痛点。由于市场分散、信息不透明、没有头部品牌，团建内容创新的门槛高，所以公司争夺市场的方式主要依靠商业拓展能力。大多数团建公司的活动内容数量有限，与婚庆行业一样，每一家公司的服务品质上限是非常明显的。除了常规的户外拓展（攀爬、绳索项目）、从跑男学来的真人秀活动之外，年轻人渴求更多新东西，这对团建内容迭代的能力提出了更高的要求。
这些问题有目共睹，市场上也有大量的创业公司试图改造这个行业。据内务府介绍，主要有平台型和创新品牌两种：第一种试图解决信息碎片化的问题，例如团建宝，平台汇集了众多团建公司，本质上成为了团建产品的分销平台；平台公司利用自己的商业拓展能力，为入驻平台带来流量并获取作为中介的利润空间；但是这种商业模式企业没有在推动价格透明和内容升级上做出贡献。
另一类创新品牌更加关注内容升级，例如与大型活动场地合作、主打真人秀活动的嗦了蜜，以派对为主的奇趴，基于游乐场引入类似快乐大本营游戏的GM5，还有专注户外旅行式拓展类项目的陶冶纵横，都在垂直领域有所创新。
但是内务府发现，这些创新始终没有解决人效的问题。带队老师的费用一天1500元左右，每办一场活动，就需要支付一次这样的成本，所以即便规模化，边际效益的增长空间也是有限的。只有标准化某些模块，才可以在规模化的同时提高边际效益。这里我就发现，内务府和幻熊科技所做的事情是相同的，将产品和工具标准化。
内务府的多人活动助手
降低成本
早年玩狼人杀这类游戏的时候，需要一个人扮演上帝的角色按照规则组织游戏；但是由于这个人无法像其他玩家一样参与到游戏中，后来就出现了狼人杀工具，从而允许在场的所有人都可以参与其中。
内务府认为线下的团建活动也可以通过一个软件助手来降低对组织者的依赖。传统的团建组织者主要起两个作用：知道规则并指引大家按规则进行游戏和带动气氛。内置的系统可以做到第一点；而为了解决第二点，要么我们还是需要一个组织者，要么我们创造足够有趣的活动，像狼人杀一样或者更加有趣的活动，从而没有必要需要组织者。
内容升级
有了游戏系统的支持，内务府的团队可以更加专注在游戏内容的创作上，例如剧情类、时间管理、职业人生规划、大富翁、记忆训练等游戏。最成功的原创活动是一个叫做“传国玉玺”的剧情类游戏，通过口碑传播，搜狗、头条、险峰长青等团队都参加过。有些活动载有原创IP，有些会寻求当下热门例如“人民的名义”或者“白夜追凶”的授权。
另外，内务府还通过如AR、LBS，结合短视频、音频、图片等富媒体，实现活动内容的全面升级，提升活动效果。过去两年，内务府举办了上百场团建、经历了几十个游戏的创作和“传国玉玺”热门游戏的几十次修正，内务府认为自己掌握了优质团队活动剧本创作的诀窍。
信息透明
在最终成型的app端产品种，内务府计划通过短视频和图文信息结合的方式让活动组织人员更容易了解场地的相关信息，并且将向预订活动的客户展示活动全程涉及的种种物料和场地的价格。客户可以向内务府支付100元的服务费，由管家完成各种交通酒店预订、道具租赁等服务，也可以自行协调相关资源。活动收费通过系统内的二维码完成，每一个参加活动的员工扫描二维码即可参加活动，每份二维码定价1-50元不等。
结语
对于肩负组织团建活动重担的人力小姐姐来说，内务府的客单价将显著下降。一动活动除去”吃住行“的硬成本，其他成本只有：可选择的管家服务费+可选择的专业或者兼职领队+二维码费用*人数。
从趋势上说，通过工具的标准化和原创内容升级，将线下活动做到规模化和品牌化是一个有效的方式。内务府能否变革成功一切都取决于软件活动助手是否有效。现在，内务府需要融资200万元人民币，其中60万用于app开发，30万用于初期推广，80万用于团队拓展。
最后，如何打造线下活动的IP是这周看到的项目共同努力的方向，无论是做活动平台的ahaa、婚庆活动的幻熊科技、还是内务府，大家都在试图寻找产业链上可以标准化的环节，内务府从规则入手不失是一种独特的视角。而且多人聚会活动是一个比团建更大的范畴，从B端切入也只是内务府当下的商业策略。36氪会持续关注线下活动领域的创新。
图片来源：.51fdtb.com
来源：36氪，作者：孟小白。转载或内容合作请联系zhuanzai@36kr.com；违规转载法律必究。
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